Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений

⇐ ПредыдущаяСтр 38 из 45Следующая ⇒

Ведущую роль в системе лидирующего менеджмента должны играть высшие руководители, т.е. в первую очередь первый менеджер организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ-менеджеров.

Важным инструментом стратегического управления в организациях служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений и совместных ценностей. Организационная культура в своей основе имеет базовые ценности, которые должны оставаться неизменными. Поэтому, во-первых, в нормальной (этически правильной) коммерческой организации никакие стратегические изменения не должны менять ее базовые ценности; во-вторых, стратегические изменения надо приводить в соответствие с базовыми ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты все тех же ценностей.

Любая организация ¾ это человеческая система, особый живой организм. В данной связи уместно вспомнить известное образное сравнение, когда организационную структуру называют «скелетом» организации, а ее корпоративную культуру ¾ «душой» организации. Из такого сравнения легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого стратегического изменения с существующей корпоративной культурой, а также и особую сложность, тонкость и деликатность таких «душевных» взаимодействий.

Каждая организация имеет свою культуру, которая складывается на протяжении всего развития организации и определяет ее функционирование. Организационная культура включает в себя следующие элементы:

• назначение организации (миссия, цели, задачи);

• средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности членов организации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и др.;

• критерии достижения целей и оценки результатов;

• средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в организацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование героев, символов и традиций), ритуалы (символические мероприятия, призванные напомнить работающим о поведении, которое от них требуется) и другие.

Формирование и развитие культуры какой-либо организации в целом и, соответственно, отражение ее в поведении последней можно представить в виде следующего упрощенного алгоритма (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Схема алгоритма формирования и развития организационной культуры

Таким образом, каждая организация обладает специфической культурой, что отражается в структуре и стиле управления, а также на ее внешнем облике.

Культура представляет собой отдельную часть организации. В совокупности все ее части формируют единое представление о последней, при этом:

• каждая организация может определять для себя ценности и нормы;

• в сжатой форме эти ценности и нормы характеризуют цели организации (направление ее деятельности);

• символы имеют центральное значение в организации;

• лидерство является основным аспектом организационной культуры;

• неформальные коммуникативные процессы определяют скрытую иерархию.

Т. Питерс и Р. Уотермен пришли к выводу, что между культурой организации и эффективностью ее функционирования существует сильная связь. Феномен культуры может оказывать самое непосредственное, часто самое непредсказуемое влияние на результат бизнеса, достижение его промежуточных и конечных целей. Особенно сильно это проявляется в процессе общения деловых партнеров, который составляет важный и обязательный компонент бизнеса.

Исследования зарубежных специалистов в области культуры организации (Т. Питерc, Р. Уотермен, У. Оучи, И. Ансофф, Д. С. Синк и др.) позволяют выделить восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют особенности образцовых, достигающих своих стратегических целей, склонных к нововведениям компаний:

1) ориентация на действия, достижение целей;

2) постоянный контакт с потребителем, т.е. лицом к потребителю;

3) самостоятельность и предприимчивость (склонность компании к нововведениям, способствующая количественному росту в организации лидеров и новаторов);

4) производительность человека (когда образцовые компании рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества и продуктивности);

5) связь с жизнью, ценностное руководство (это означает, что основная философия организации играет гораздо большую роль в достижении целей, чем технические и экономические ресурсы, оргструктуры, нововведения и т.д.);

6) верность своему делу (компании чувствуют себя лучше тогда, когда они придерживаются в основном того дела, которое знают);

7) простота форм управления (немногочисленность управленческого штата);

8) одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (когда образцовые организации являются одновременно и централизованными, и децентрализованными): с одной стороны, значительно распространяется автономия вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов, а с другой, наблюдается фанатичный централизм относительно немногих коренных ценностей, которым привержены организации).

Эти характеристики предопределяют стратегический успех организации в области финансовой деятельности и новаций. Однако указанное не означает, что эти принципы и ценности присущи для любых структур с целью достижения успеха в своей деятельности.

Культура организации проявляется в отношениях между организациями (производителями), поставщиками и потребителями.

Деловые взаимоотношения, проведение коммерческих операций осуществляются с определенными структурами ¾ субъектами рыночных отношений, которые обладают соответствующим уровнем организационной культуры. Такие институты включают в себя банки, оптовых и рыночных продавцов, специализированные фирмы и учреждения (юридические, бухгалтерские, аудиторские и др.), учебные заведения, маркетинговые фирмы, рекламные, транспортные агентства, страховые компании, предприятия коммунального хозяйства, поставщиков, средства связи и информации и т.д. Таким образом, уровень организационной культуры выступает как интегрированный фактор эффективности бизнеса, являющийся в свою очередь важнейшим ресурсом современного менеджмента.

Для обеспечения единства действий всего персонала, для достижения стратегических целей необходимы современные подходы формирования общих интересов, взглядов, устремлений, что может быть сделано через управление организационной культурой, которое осуществляется с помощью таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

Сила организационной культуры, ее устойчивость и живучесть определяются количеством верований, ценностей, разделяемых работниками или «толщиной» культуры; глубиной разделяемости культуры членами организации; ясностью приоритетов культуры и т.д.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, имеет более глубокое влияние на поведение в организации, при соответствии стратегическим целям будет активно способствовать их достижению. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения стратегических изменений в организации. Поэтому считается лучшим иметь умеренно сильную культуру в организации.

Для изменения и поддержания организационной культуры предлагается система методов, основными группами которой являются следующие.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большое значение для отдельных менеджеров и организации в целом.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное культурное значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

Современный менеджмент крайне нуждается в формировании высокой культуры. Прежде всего требуется определить, какой тип культуры необходим для данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась, и при необходимости можно составить план преобразований организационной культуры в соответствии с заранее поставленной целью и заручиться поддержкой персонала.

Проведение изменений в культуре организации сопровождается определенными трудностями, которые порождаются сопротивлением этим изменениям. Это становится заметно, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры. Степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменениям поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной активности людей в достижении стратегических целей.

Стратегические изменения в конечном счете адекватным образом должны быть закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации. При этом особое значение имеют адекватные изменения в так называемой ключевой компетенции организации; с такими изменениями, в первую очередь, связаны повышение ее тактической конкурентоспособности и усиление стратегического конкурентного преимущества.

Стратегические изменения должны быть органичными, что означает:

1) система стратегических изменений должна быть достаточно уникальной, т.е. она, как и общая стратегия в целом, должна соответствовать характерным особенностям данной конкретной организации в данной конкретной бизнес-ситуации;

2) система стратегических изменений должна охватывать все значимые аспекты деятельности организации, а также обеспечивать ей действительно комплексный и органичный перевод из одного стратегического состояния в другое;

3) органичность системы стратегических изменений предполагает их определенную внутреннюю гармонию, взаимозависимость и взаимодополняемость, поэтому правильно поставленный процесс реализации стратегических изменений означает гармоничное и органичное осуществление всех стратегий организации (и специализированных частных стратегий, и общей стратегии как единого целого). Кроме того, такой процесс характеризует нормальное и правильное развитие всей системы стратегического менеджмента организации в целом;

4) система стратегических изменений должна быть достаточно гибкой и адекватной по отношению к внешней среде организации, при этом она также должна обладать способностью не только преодолевать все значимые изменения внешней среды как угрозы, а, главное, уметь их эффективно использовать как новые возможности для достижения конечного бизнес-успеха;

5) органичность системы стратегических изменений означает не только ее высокую эффективность по отношению к данной конкретной стратегии, но и способность к адекватному саморазвитию.

Таким образом, органичность системы стратегических изменений представляет собой не только ее способность адекватно адаптироваться ко всем значимым изменениям внешней среды организации, оставаясь при этом в рамках именно данной реализуемой стратегии, но и существенно большее ¾ способность к эффективной адаптации, включающей выход за качество данной стратегии.

В завершение хотелось бы указать на интересный зарубежный опыт, когда процесс стратегических изменений сопровождается созданием специальных систем специфического внутрифирменного образования, так называемые корпоративные университеты (КУ).

Пример 8.3. Практическое применение в материале «Корпоративное обучение: функции, целесообразность, особенности внедрения в российских условиях».

По данным компании «Corporate University Xchange» (CUX), которая специализируется на анализе данных в области корпоративного обучения, число таких университетов увеличилось за последние 10 лет с 400 до 1600. Если говорить о размерах этих структур, то, например, крупнейшим корпоративным университетом CUX считается подразделение IBM Global Learning. Его состав насчитывает свыше 3400 преподавателей, работающих в 55 странах, где они читают 10000 специализированных курсов. По своей же сути КУ является структурным подразделением организации, выполняющим определенный набор функций.

Первая (центральная) среди них — обучение сотрудников начиная со специалистов и заканчивая менеджерами среднего и высшего звена. В обучающие программы, как правило, включаются не только дисциплины, дающие знания в предметных областях, соответствующих полю деятельности фирмы (например, дисциплины по металлургии в металлообрабатывающей промышленности). Традиционно в обучение входит также комплекс учебных курсов по менеджменту и (или) психологии начиная со школы продаж и заканчивая программами управления компанией. Не ограничиваясь лекционными и тренинговыми занятиями, КУ занимается также консультированием (в основном по вопросам использования теорий) и сопровождением развития через наставничество.

Второй, не менее важной функцией корпоративного университета, является системное управление знаниями, обеспечивающее обобщение, консолидацию и использование накопленного организацией опыта. По сути, опыт каждого сотрудника, каждого структурного подразделения организации беспрецедентен. КУ в этом отношении является необходимым транслятором организационных и технологических достижений между подструктурами фирмы, географически значительно удаленными друг от друга, нередко даже разнесенными — возьмем, к примеру, те же самые крупные нефтяные компании — по различным регионам России.

Третьей по счету, но не по значимости, является функция формирования единой, адекватной корпоративной культуры предприятия, развитие уникальной системы корпоративных ценностей. Если говорить о ставших уже хрестоматийными примерах, то именно ее создавал основатель крупнейшей автомобильной корпорации Генри Форд, здороваясь со своими рабочими за руку и поздравляя их с семейными праздниками. Результат, казалось бы, нельзя было пощупать руками: просто благоприятная атмосфера среди персонала на всех уровнях. Однако следствие ее весьма материально — потрясающий по темпам рост благосостояния предприятия Форда.

Возникает вопрос о целесообразности создания специальной системы внутрифирменного образования, зачем «приумножать сущности без необходимости», ведь есть уже сложившаяся система высшего образования? В определенной мере, являясь аналогами институтов повышения квалификации советского времени, КУ имеют и серьезные от них отличия. КУ — центры обучения, созданные на базе определенной организации и специально для сотрудников этой организации. Учебные программы каждого КУ специфичны, они ориентированы преимущественно не на теоретические, далекие от практики знания, а на конкретные технологии, умения и навыки, необходимые специалисту на его рабочем месте. Программы КУ — ноу-хау данной области. В частности, именно поэтому, опасаясь утечки информации к конкурентам, имеющей обращение внутри КУ, многие организации считают одним из первостепенных вопрос информационной безопасности. Если же говорить о традиционном высшем образовании, то оно и корпоративное обучение являются не альтернативными, а только лишь взаимодополняющими.

Другой вопрос: почему бы не решить задачу выполнения всех этих трех функций традиционными методами, пригласив внешних преподавателей для обучения персонала, проведя определенный набор тренингов или семинаров?

Существует ряд отличий КУ от тренинговых центров и, соответственно, связанных с этим преимуществ. В первую очередь, традиционно программы любых тренинговых центров унифицированы, лишь редкие среди них могут похвастаться тем, что учитывают специфику деятельности компании, которой они предоставляют услуги. Чаще всего такие фирмы располагают стандартным набором тренингов или семинаров, особенно не заботясь вопросом, для чего они их проводят, какие именно задачи призван решить тот или иной семинар. КУ же работает «под заказ», он стратегически ориентирован на определенный круг слушателей и на определенный круг проблем, характерный именно для сферы деятельности данной компании. Помимо этого существенный недостаток тренингов, семинаров, курсов повышения квалификации состоит в том, что это разовые процедуры. Однако современный западный и, тем более, российский рынок таковы, что их перманентная динамика создает ситуацию необходимости постоянного повышения квалификации сотрудников, их переподготовки под нужды то и дело возникающих новых направлений деятельности. Корпоративный университет — именно та структура, которая может обеспечить непрерывное обучение на протяжении всего периода существования сотрудника в организации, давая тем самым возможность немедленно реагировать на изменение требований к квалификации кадров.

В отличие от разрозненных, несистематизированных попыток «тушения пожара», каковыми зачастую являются тренинговые мероприятия, КУ ориентированы на создание единой стратегии, единых стандартов, единой культуры. Средствами формирования корпоративной культуры выступают не только непосредственно обучение, но и корпоративные сайты и различные корпоративные печатные издания, также обычно относящиеся к юрисдикции КУ.

Было бы преувеличением утверждать, что КУ жизненно необходим, — известен опыт многих компаний, занявших лидирующие позиции на мировом рынке и без учреждения такого института, как КУ. Тем не менее если говорить о западном опыте, то по данным журнала «Форбс», 40% входящих в его список топ-500 компаний используют систему корпоративных университетов. Было бы странным предполагать, что инициатива по внедрению КУ, будь она бесперспективна, могла бы получить такое широкое распространение. Что приносит КУ — прибыль или убытки? Казалось бы, КУ — предприятие сверхзатратное, и может создаться ощущение, что позволить себе его содержание в состоянии только крупнейшие зарубежные компании. Однако это не так. По данным опроса, проведенного журналом Corporate University Review совместно с университетами штатов Огайо и Аризона, оказалось, что штат 34% фирм, имеющих собственный университет, не превышает 5 тысяч сотрудников. Нередко КУ становится источником не затрат, а прибыли. КУ может ориентироваться не только на совершенствование знаний, умений, навыков своих сотрудников, но также и на обучение менеджеров заказчика, поставщиков и дистрибьюторов. Опять-таки, вспоминается общеизвестный пример корпоративного университета Motorola U, предлагающего свои услуги не только другим подразделениям, входящим в Motorola, но и сторонним компаниям. Для своих учредителей КУ Motorola U — чрезвычайно прибыльное предприятие: каждый доллар инвестиций приносит здесь более 30 дол. прибыли.

Перспективность КУ для Запада примерно ясна. А что может дать внедрение КУ в российских условиях? Нередко бездумный перенос западных достижений на отечественную «почву» вместо ожидаемой прибыли приносит только моральные и материальные убытки. На вопрос о соответствии идеи КУ русской культуре, в том числе культуре деловой, можно ответить следующим образом: корпоративный университет — лишь форма, которую необходимо заполнить определенным содержанием, соответствующим российской действительности. Поэтому отечественные КУ, безусловно, должны обладать специфическими чертами по сравнению со своими западными аналогами.

Обратимся к уже существующему опыту российских предпринимателей. Собственные системы внутрифирменного образования уже созданы, в том числе в таких российских компаниях, как «Ростелеком», «Сибнефть», «ЮКОС», «Северсталь», «ВымпелКом», «Росинтер Ресторанс», «Русский Алюминий», «ОКБ Сухого», «Вимм-Билль-Данн».

Средством решения каких конкретных задач может выступить корпоративный университет? Таких задач несколько, в том числе сопровождение стратегических изменений в организации, развитие корпоративной культуры, решение проблемы текучести кадров. Текучесть кадров сама по себе затратна, солидная доля ресурсов организации в таком случае уходит на поиск и обучение нового персонала. Этим, однако, дело не ограничивается: «поток» кадров является также 100%-ным диагностическим средством, позволяющим сказать: «Да, в организации не все в порядке». Тема «потока» на рабочих местах весьма актуальна для российского бизнеса — конец 90-х характеризуется очень высоким процентом «текучки». Для некоторых, например, был нормальным такой процент, как 20–30% в год. Речь здесь идет, естественно, о статистической норме, а не о норме оптимального функционирования. Цифры для сравнения: на Западе текучка около 3–4% считается крайним показателем допустимой, а ее увеличение на 1% представляется как одна из самых серьезных проблем организации. Причины текучести кадров могут быть самые разнообразные: недостаточная мотивированность персонала, незнание своих должностных обязанностей и, как следствие, конфликты на рабочем месте, расхождение между выполняемой деятельностью и ценностями и многое другое. КУ выступает как эффективное средство профилактики этих проблем. Для этого в его рамках выполняется деятельность по обучению и оценке персонала, разработка должностных инструкций и систем мотивации персонала. Значительное внимание уделяется целенаправленному формированию корпоративной культуры, которое происходит таким образом, чтобы ценности, ее составляющие, находились в соответствии с миссией организации.

Нередко КУ создаются в ситуации стратегических изменений в организации, таких, как слияние, выход на другой рынок, освоение нового продукта или нового сектора рынка, при быстром росте компании. Если говорить о быстрорастущих компаниях, то проблемными моментами для них являются резкое изменение структуры организации и необходимость быстрого набора большой массы сотрудников. Первый момент естественно ведет за собой нарушение сложившихся внутренних коммуникаций, неразбериху в организационной иерархии и должностных обязанностях. Создание КУ может помочь в этих «болезнях роста» внедрением пакета документов, регламентирующих должностные обязанности сотрудников, а также отбором, оценкой и обучением персонала, соответствующим единой стратегии (опять же разработанной в рамках КУ) развития организации.

Интенсивный одномоментный рост штата сотрудников чреват также «размыванием» корпоративной культуры, когда ценности, которыми руководствовалась компания при своем возникновении, не выдерживают под натиском новых веяний, привносимых вновь пришедшими сотрудниками. При этом ни для кого сейчас не секрет, что одним из параметров, определяющих эффективность наиболее процветающих организаций, является осознание базовых ценностей организации всеми ее сотрудниками. Во многих организациях, как в приведенном выше примере, на данный момент не прописаны должностные инструкции, инструкции по решению конфликтных моментов. Что уж и говорить о том, чтобы при приеме на работу соискателя знакомили с документами, в которых зафиксированы основные положения корпоративной культуры?

Внедрение КУ может способствовать и решению проблем, возникающих при другом значительном стратегическом изменении ¾ выходе на другой рынок. Причинами неуспеха на пути экспансии могут быть не только такие сугубо внешние причины, как наличие сильного конкурента в данном сегменте, но и причины внутренние по своей природе, связанные с корпоративной культурой.

«Репутационный кризис, постигший большинство российских корпораций, работающих на внешнем рынке, есть следствие неадекватности корпоративной культуры этих организаций традициям ведения дел в общемировой практике», ¾ считает А.Ю. Чернышев, генеральный директор маркетингового агентства Allen Consulting. Если говорить о проблемах, обычно возникающих при выходе российских компаний на западный рынок, то сразу вспоминаются несоответствия между «нашими» и «их» традициями ведения бизнеса. Вспомним историю, вошедшую в анналы американского бизнеса, как «тайленоловый кризис». Речь идет о ситуации, когда в Америке в продажу поступили отравленные таблетки тайленола, что привело к ряду смертельных случаев. Реакция Джима Берка, председателя совета директоров компании «Джонсон и Джонсон», была следующей: на совете директоров он заявил, что его компания исповедует строгие принципы, в соответствии с которыми она изымает из торговли и со всех складов все таблетки тайленола и уничтожает их. В результате корпорация понесла миллионы долларов убытка, однако и полученная выгода была несоизмеримой ¾ этот шаг поддержал ее репутацию на рынке. Спрашивается, а какая российская компания пошла бы на такой шаг? В ответе на этот вопрос, собственно, и кроется причина многих неудач в сотрудничестве с западными партнерами. Выход на другой рынок ¾ это всегда проблема столкновения двух культур, когда компании при выстраивании собственной корпоративной культуры приходится соблюдать разумный баланс не только между целями организации и ценностями сотрудников, но и учитывать специфику страны, в которой она планирует вести свою деятельность. Деятельность такого рода с успехом может выполнить корпоративный университет.

Следующий проблемный момент, с которым может столкнуться организация, ¾ слияние. Если речь идет о слиянии компаний с различными корпоративными культурами, а по факту корпоративная культура любой организации неповторима, то получившийся в результате конгломерат тут же станет ареной многочисленных конфликтов, причиной которых так или иначе является отстаивание каждой из сторон своих прежних ценностей. То, что подобный конфликт культур сливающихся организаций может проявиться чисто материально, показывает исследование консалтинговой компании «Эдикёрнэй». Были проанализированы 115 крупнейших слияний, произошедших на Западе в течение 1993–1998 гг. Оказалось, что 2/3 этих слияний не привели к тем результатам, на которые рассчитывали. У всех на памяти слияние «Даймлер-Бенца» и «Крайслера», результатом которого явилось снижение капитала альянса до цифры меньшей, чем их раздельные показатели до слияния. Внутреннее напряжение, связанное с конфликтом корпоративных культур при слиянии, в полной мере должны были ощутить крупные российские нефтяные компании, абсорбировавшие в ходе своего развития множество мелких региональных предприятий. В такой ситуации первым шагом в работе может стать только снятие остроты противоречий, формирование принятия других ценностей, других нормативов поведения. Только после этого можно приступать к формированию устраивающей обе стороны корпоративной культуры, сочетающей в определенной мере элементы своих предшественниц. Из отечественного опыта: таким образом решает свои проблемы «Северсталь», создавшая КУ для того, чтобы преобразовать конгломерат разных направлений бизнеса в единую стройную группу. Дело в том, что одно из главных направлений «Северстали» — расширение за счет ряда поглощений и за счет развития партнерства. По большому счету, создание КУ актуально в любой корпорации, состоящей из разнородных подструктур, — здесь работает принцип Бира из теории систем: нельзя улучшить работу системы, только улучшая ее отдельные элементы.

Какой может быть технология создания КУ и кому это поручить — приглашенным западным специалистам, российским консультантам, внутренним кадровым службам компании? У каждого шага есть свои преимущества. Западные специалисты, безусловно, имеют уже в этой области огромный опыт. Существенным недостатком является тот факт, что зарубежному консультанту бывает трудно оценить российский «климат» и, как результат, построить адекватную структуру КУ.

У российских консультантов, возможно, и нет такого обширного опыта в организации КУ, как у западных коллег, но они не будут пытаться привить чуждые нам культурные тенденции. Создание КУ можно поручить и внутренним кадровым службам — на первый взгляд это кажется менее затратным. Тем не менее пригласить консультантов со стороны стоит хотя бы по тем соображениям, что они смогут более адекватно оценить уже сложившуюся корпоративную культуру и предложить перспективы ее развития. Они также будут эффективнее в оценке персонала и в составлении индивидуальных планов развития, а это один из первых шагов при построении КУ.

(Бугрименко Анна. Корпоративный Университет: перспективы на

российском рынке. - М., 2003.)

⇐ Предыдущая 33 34 35 36 373839 40 41 42 Следующая ⇒