Мотивация персонала организации на осуществление стратегии

⇐ ПредыдущаяСтр 39 из 45Следующая ⇒

Реализация стратегических изменений ¾ это очень сложная, тонкая, а иногда даже деликатная деятельность. Как уже не раз отмечалось, персонал ¾ это основной капитал и главная ценность современной организации. Поэтому необходимо прежде всего достаточно подробно проинформировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.

Значение мотивации персонала довольно ярко характеризует следующее высказывание директора корпорации «Ксерокс» П. Алаира: «Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит».

Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и разные другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом. Как указывает в своей книге С.А. Попов, если хочешь осуществить стратегию реально, замотивируй персонал капитально! Другими словами, достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии ¾ это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации.

Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Это может быть предоставление возможности персоналу почувствовать себя частью чего-то значительного или получать большую личную удовлетворенность от результатов работы. Призывая работников творчески подходить к выполнению своих обязанностей, не останавливаться на достигнутом, улучшать итоги деятельности, необходимо использовать весь арсенал побудительных мотивов к труду. Предоставление дополнительных наград или призов, всеобщее признание, конструктивная критика, большая (или меньшая) ответственность, увеличение (или сокращение) контроля за работой и предоставление права самостоятельных решений, предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регионы, большая безопасность работы, дополнительные выплаты за работу всего коллектива и обещания ощутимого материального поощрения (увеличение заработной платы, премии, участие в прибылях организации и другие виды стимулирования) ¾ все это далеко не полный перечень механизмов мотивации персонала. Но политика и техника мотивации и поощрения должна использоваться творчески и быть тесно увязана с факторами и целями, необходимыми для успешного выполнения стратегии.

Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии является разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы. Хорошими мотивирующими факторами являются:

• понимание меры ответственности за выполняемую работу, за собственное будущее и будущее организации;

• участие в разработке стратегических решений и путей их наилучшего выполнения;

• предоставление интересной и приносящей внутреннее удовлетворение работы.

Ф. Герцберг сказал: «Если вы хотите, чтобы люди были мотивированы к хорошей работе, дайте им такую работу». В этом случае они будут объединять индивидуальные усилия в командные или групповые, искать другие возможности, обеспечивающие проведение новых идей и создание благоприятного климата. Они будут заниматься разработкой обеспечивающих выполнение стратегии видов мотиваций и их эффективным применением. Рассмотрим некоторые примеры.

Пример 8.5. Практическое применение в материале «Применение в организации стимулирующих факторов, влияющих на человека».

В компании «Mars Inc.» (хорошо известной своими шоколадными батончиками) каждый работник, включая президента, получает еженедельный бонус в размере 10% заработной платы, если в течение этой недели он приходит на работу вовремя. Такое поощрение имеет целью сведение к минимуму количества опозданий и прогулов, что стимулирует рост производительности труда за счет производства большего количества шоколадных батончиков в единицу рабочего времени.

В ряде японских фирм служащие регулярно собираются, чтобы послушать вдохновляющие речи, спеть корпоративные песни и гимн. В США компания «Tapperware» проводит еженедельные вечера чествования для поощрения продавцов. «Amway and Mary Kay Cosmetics» проводят аналогичные встречи, поощряя своих торговых агентов.

Менеджеры местной компании в Сан-Диего каждое утро на своих шести предприятиях собирают 2000 сотрудников, чтобы сообщить им о состоянии дел в компании. Далее следует небольшая зарядка. Руководители компании полагают, что «повторение каждый день одной и той же процедуры укрепляет единство компании. К тому же это весело и поднимает настроение». Менеджеры сменяют друг друга во время выступлений. Большинство речей носит очень личный и эмоциональный характер, поскольку они не пишутся и не одобряются заранее.

Руководители компании «Texas Instruments and Dana Corp.» настаивают на том, чтобы группы (команды) и подразделения устанавливали свои собственные задачи и проводили тщательный анализ их выполнения.

В компании «Procter & Gamble» от менеджеров различных товарных марок (бренд-менеджер) требуют жесткой конкуренции друг с другом. Официальная политика фирмы заключается «в свободном, ничем не ограниченном развитии каждой товарной марки в отдельности». Подобная система целенаправленной внутренней конкуренции воспитывает людей, которые любят соревноваться и совершенствоваться. Те из них, кто побеждает, приобретают славу героев. Об их храброй и тяжелой борьбе в трудных условиях за завоевание доли на рынке для своей марки рассказывают истории.

В рассмотренных примерах ставка делается на позитивные факторы, влияющие на человека, в других же происходит смешение позитивного и негативного воздействия. Посмотрим, как Гарольд Джениэн, бывший президент и исполнительный директор компании ITT, по мнению некоторых, сочетал в своих методах управления деньги, давление и страх: «Джениэн поощряет своих управляющих в достаточной степени, чтобы они оставались лояльны к его системе. Зарплата на всех уровнях организации в ITT выше, чем в среднем по отрасли (Джениэн считает, что выше на 10%). Таким образом, лишь немногие могут оставить свое место, ничего при этом не потеряв. Как говорит один из служащих: «Мы все получаем чуть больше, чем того стоим». На вершине служебной лестницы, где требования максимальны, зарплата и другие средства позволяют удовлетворять все запросы. Как говорят некоторые: «Он покупает их за лимузины». Привязав своих людей золотыми цепями, Джениэн может применять давление, которое заставит работать машину. Один из его служащих объясняет, что «ключом к системе является план прибыли. Как только он разработан и утвержден, управляющий становится персонально ответственным перед Джениэном за его исполнение. Подобным образом он оказывает давление, от которого зависит успех». Пронизывая всю компанию, это давление может отражаться на амбициях человека, возможно, на его расположении духа, но почти всегда оно связано с определенным чувством страха: а что произойдет, если поставленная задача не будет выполнена? »

(Sampson Anthony. The Sovereign State of ITT. -

New York: Stein and Day, 1973. - P. 132.)

Можно использовать поощрения и наказания, связанные с сильным психологическим давлением, порождающим чувство беспокойства и опасности, однако при этом нужно учитывать, что результат может оказаться прямо противоположным. Для обеспечения здоровой рабочей обстановки необходимо, чтобы положительное давление перевешивало отрицательное.

Хорошо функционирующая организация должна иметь в своем штате амбициозных сотрудников, которые получают удовольствие от возможности преуспеть, любят принимать вызов, добиваться лучших результатов в среде, ориентированной на совершенствование, и полагают, что определенная конкуренция и давление полезны для удовлетворения их потребностей в признании.

Необходимы разумные стимулы и возможности служебного роста, в противном случае лишь часть сотрудников будет радеть о выполнении стратегического плана компании. Позитивное воздействие на служащего действует эффективнее, чем негативное.

Форма поощрения и наказания зависит от сложности реализации стратегического плана. Чтобы обеспечить энергичную приверженность сотрудников на весь период достижения стратегических целей, менеджеры должны обладать большой изобретательностью для разработки и использования системы поощрений, на основе знания активных потребностей работников.

При определении задач работнику важнее указать на желаемый результат, а не на его обязанности и сферу приложения усилий.

Первым шагом в создании системы материального поощрения, поддерживающей стратегию, является увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами, а не с обязанностями и функциями, вытекающими из должностной инструкции. Акцентирование внимания работника на том, что нужно достигнуть, а не на том, как нужно работать, увеличивает шансы в достижении согласованных целей. Каждый студент знает, что, если преподаватель обучает, это еще не значит, что студенты учатся. Обучение и изучение ¾ это две совершенно разные вещи: первое означает процесс, второе ¾ его результат. Без намеченных целей, отдельные сотрудники и рабочие группы могут быть настолько поглощены выполнением своих непосредственных должностных обязанностей, что рискуют упустить из виду поставленные перед организацией задачи. Если детали стратегического плана тщательно разработаны и доводятся до сведения всех работников от корпоративного уровня вниз по цепочке до уровня отдела, идеей достижения поставленных целей проникается вся организация в целом, каждая функциональная ячейка, каждый департамент и отдел.

Показатели реализации стратегии и достижения стратегических целей. Обычно для оценки выполнения намеченных целей необходимо использовать целый ряд показателей на каждом организационном уровне.

На уровне корпорации и хозяйственных подразделений характерными показателями являются те, что связаны с понятием рентабельности (валовая прибыль, прибыль на вложенный капитал, рентабельность активов и продаж, операционная прибыль и т.д.), объем продаж и темпы роста, доля рынка, качество продукции, степень удовлетворения запросов покупателей, показатели, определяющие рыночную позицию компании и ее конкурентоспособность, а также то, что определяет будущее развитие организации.

На производственном уровне исполнение стратегии прослеживается в изменении валовых издержек данной производственной единицы, росте производительности труда, уровне производства и отгрузки товара, контроле за качеством, количестве и продолжительности пауз в рабочее время, связанных с недовольством служащих или поломкой оборудования, и во многом другом.

В области маркетинга важными являются показатели издержек обращения, увеличения продаж в количественном и стоимостном выражении, доли каждой группы потребителей в объеме продаж, роста доли организации на рынке, успешности внедрения новых товаров, количества и частоты жалоб потребителей, величины портфеля заказов и эффективности рекламной деятельности.

В то время как большинство показателей являются количественными, существует ряд субъективных качественных оценок исполнения стратегии, к ним относятся трудовые отношения, моральный дух работников, удовлетворенность потребителя, влияние рекламы и позиция организации на рынке по качеству товара и обслуживания, а также технологические возможности организации в сравнении с конкурентами.

Принцип стратегического менеджмента. Главным показателем работы служащего и подразделения является достижение ими поставленных целей.

Осуществление вознаграждений. Основным фактором, который фиксирует внимание работника на достижении стратегических целей организации, является материальная заинтересованность, т.е. поощрение преуспевших и отсутствие такового для тех, кто не выполнил поставленных задач. Для менеджера основным показателем хорошо выполненной работы является достижение разработанных в плане целей. Давление на персонал для достижения целей никогда не должно ослабевать. Здесь превалирует принцип «извинения не принимаются». Но давление должно сочетаться с достаточным вознаграждением.

А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикланд указывают на некоторые важные моменты для разработки системы поощрений и вознаграждений:

1. Выплаты за выполнение плана должны составлять значительную часть общих выплат работнику ¾ вознаграждения в размере 20% и более (общих выплат) считаются достаточно большими для возникновения у работника личной заинтересованности.

2. Система поощрений должна распространяться на всех управляющих и работников, а не ограничиваться высшим управленческим аппаратом (зачем все работники и менеджеры будут работать на износ, если плодами этой работы будут пользоваться лишь несколько высших сотрудников организации).

3. Система поощрений должна быть строго структурирована и тщательно проанализирована. Если выработанные нормы вознаграждения окажутся завышенными или если вклад каждого сотрудника будет плохо определен, то неудовольствие и неудовлетворенность системой могут перекрыть все возможные выгоды от ее использования.

4. Вознаграждение должно быть связано с достижением только тех целей, которые определены в стратегическом плане. Если оценки основываются на факторах, не указанных в стратегическом плане, это означает, что либо стратегический план не полон (из-за того, что важные цели в него не попали), либо цели менеджеров расходятся с целями, разработанными в стратегическом плане.

5. Оценка достижения работником поставленных целей должна проводиться на основе конкретных результатов его деятельности. Роль поощрений заключается в создании индивидуальной заинтересованности работника и подчинении его действий идее повышения прибыли. Эта роль ослабевает, если критерии оценки достижений отдельного работника лежат вне сферы его деятельности.

Поощрение за достигнутые результаты. Создание соответствия между стратегией и структурой системы поощрения достигается соглашением на выполнение стратегически важных задач, в котором определяется ответственность и установлены сроки их решения, а оплата работы производится после выполнения контракта. Исходя из планируемой стратегии ключом к выполнению стратегических задач являются организация системы поощрений, поддержка индивидуальных усилий и выдача денежных вознаграждений. Каждой организации, управляющему, бригаде, рабочей группе и каждому служащему в отдельности необходимо четко определить для себя цели для достижения прогресса в стратегическом плане и нести ответственность за их достижение.

Пример 8.6. Практическое применение в материале «Компания «Bane One». Опыт стимулирования ответственности служащих перед клиентами».

В компании «Bane One», пятой по величине в США и второй по получению прибыли в мире (специализирующейся на финансовых операциях), высокий уровень обслуживания клиентов является ключевым показателем оценки работы. Для повышения ответственности служащих перед клиентами «Bane One» увязывает размер выплат с тем, как клиенты оценивают работу филиалов: чем выше рейтинг филиала, тем большую плату получают его сотрудники. Изменив схему «одинаковая плата за одинаковую работу» на «равная оплата за равные результаты», «Bane One» сфокусировал внимание служащих отделений на более полном удовлетворении пожеланий клиентов и даже предвосхищении их желаний.

(Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко,

С.В. Панасенко. — 3-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2007. — С. 411–412.)

Чтобы предотвратить подрыв и игнорирование принципов оплаты после выполнения работы, организации должны быть предельно честными в сопоставлении действительного исполнения и намеченных планов. Работники на всех уровнях организации должны нести ответственность за выполнение порученной работы, которая является частью стратегического плана организации, и они должны знать о своем вознаграждении, зависящем от реализации ими своих стратегических задач.

Поощрения стимулируют работника делать самому все необходимое для достижения выраженных в стратегическом плане задач.

Стратегический контроль

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и осуществления корректирующего воздействия в случае, если полученные результаты отличаются от установленных величин выше допустимых отклонений. Стратегический контроль в отличие от текущего направлен на соответствие стратегических результатов стратегическим целям. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей организации.

Стратегический контроль ¾ это сбор и обработка информации о реализации стратегии, заданным заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей.

Стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками:

• своевременность,

• ориентация на результат,

• простота,

• экономичность,

• соответствие миссии организации и ее стратегии.

Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии организации. Системы стратегического контроля являются системами формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:

1) установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией;

2) создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить;

3) сравнение реального функционирования с установленными целями;

4) оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.

Процесс контроля начинается с установления целей или стандартов контроля. Затем следует стадия выработки критериев, оценочных показателей, которые доводятся до сотрудников и организуется процесс измерения оценочных показателей. После сравнения оценочных показателей с целевым в случае выявленных отклонений проводятся корректирующие воздействия, а если необходимо, то и пересмотр критериев. В любом случае цикл контроля затем повторяется вновь (рис. 8.6).

Любой стратегический план требует корректировки, поскольку все детали предусмотреть заранее практически невозможно. Поведение менеджера при обсуждении путей его корректировки можно выразить через реактивный и активный подходы.

Рис. 8.6. Процесс стратегического контроля

Когда есть определенное время для разработки предложений по корректировке, можно использовать реактивный подход:

• быть гибким, сохранять возможно дольше открытым список предложений;

• задавать как можно больше вопросов авторам предложений;

• получать возможно полную информацию от специалистов;

• поддерживать субординацию участвующих в обсуждении;

• стремиться узнать реакцию возможно большего числа людей по затронутой проблеме.

Активный подход включает:

• изучение с помощью комиссий взрывных или тревожных областей;

• сбор идей и концепций среди коллег;

• разбивку сотрудников на команды с резкой разницей в компетентности, интересах, опыте и сбор среди них идей;

• контакт со многими людьми внутри и вне организации;

• стимулирование предложений низких уровней для обеспечения реальности решений;

• последовательные шаги по согласованию частных идей на разных уровнях деятельности;

• управление политикой изменений для обеспечения согласия менеджеров поддержать выбранный курс действий.

Типы систем контроля. Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

Все типы контроля сведены в табл. 8.2.

Таблица 8.2

Типы контрольных систем и их содержание

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение организации, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя. Рыночный контроль ¾ основа планирования портфеля, так как сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) ¾ принципиальный путь оценки организацией деятельности своих подразделений.

Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом организация должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям. На уровне филиалов оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности филиалов и отражают поведение их менеджеров. На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки организацией отличительных преимуществ, одновременно это мощные методы контроля поведения персонала. Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях: высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако, когда есть затруднения в оценке деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), очень трудно оценить индивидуальную отдачу. Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников. При этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае. Бюджеты ¾ это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами. Стандартизация ¾ очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности организации создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля.

Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов деятельности организации. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

На практике различные типы контроля используются организацией одновременно и очень важно их правильное сочетание.

Уровни управления и системы контроля. Стратегический выбор на функциональном уровне, уровне СЗХ и корпоративном уровнях естественным образом определяет структуру управления и системы контроля.

Функциональный уровень. На этом уровне системы управления характеризуются вертикальной дифференциацией. Горизонтальная дифференциация подходит меньше, так как речь идет о реализации одной функции управления, и это обеспечивает жесткий контроль. В то же время используются бюрократический контроль и контроль по выходам для снижения издержек. Очень важна стандартизация для контроля входов, выходов, человеческих ресурсов. Правила и бюджеты должны контролировать производство и персонал. В целом в производстве основная задача контроля на функциональном уровне ¾ снижение издержек.

В сфере НИОКР организация прежде всего заинтересована в создании технологических отличительных преимуществ и разработке новых продуктов. Контроль в этой сфере довольно сложен, так как трудно отслеживать чем заняты люди. Обычно он осуществляется в форме самоконтроля или со стороны малых групп сотрудников по совместной работе.

В области маркетинга, как и в НИОКР, характерно применение плоских структур управления, где затруднено отслеживание деятельности сотрудников. Тем не менее здесь используются контроль по выходу и бюрократический.

Типы контроля в зависимости от функций отражены в табл. 8.3.

Таблица 8.3

⇐ Предыдущая 34 35 36 37 383940 41 42 43 Следующая ⇒