КОНСУЛЬТАНТ-КЛИЕНТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ

Сюда входит едва ли не все из того, чем является управленческое консуль­тирование. Оно и появилось-то ради и по поводу клиентуры и в полной зави­симости от нее. Конечно, на рынке все друг другу - клиенты. И у всех на этой линии проблемы. Есть ли у консультантов по управлению какие-то особые проблемы во взаимоотношениях с клиентами в сравнении с другими постав­щиками услуг? Вряд ли.

Но есть специфика их проявления, обусловленная особенностями клиен­та, продукта, консультанта, отношений, условий.

Ввиду обширности темы мы обсудим лишь часть ее. Главное, о чем мы бу­дем говорить, выглядит так: консультант по управлению предоставляет своим клиентам интеллектуально-деятельностный продукт. Это значит, что мыс­ли (знания, идеи, разработки) доводятся до практики во взаимодействии с кли­ентом, независимо от того, работаете Вы проектно или процессно. Стало быть, индивидуальность участников значит у нас больше, чем у юристов или эконо­мистов. Результативность же общения зависит от характера возникающих при этом взаимоотношений, на которые сильно влияют различные обстоятельства.

КАКИЕ БЫВАЮТ КЛИЕНТЫ?

Не думайте, что здесь мною движет лишь обычное уважение поставщика услуг к их потребителям. Это, конечно, есть. Но главное, хочу подчеркнуть со­вершенно особые качества той клиентуры, с которой имеет дело консультант по управлению. Это не просто клиент, это надежда страны. У них особая роль в нашем Отечестве. И наша миссия - помочь им эту роль исполнить по самому большому счету.

Особое меньшинство

Начнем с того, что наши клиенты в основном составляют социально-активное меньшинство общества. Их отличает сочетание двух особенностей:

- у них ориентация на достижение успеха сильнее, чем ориентация на избе­
гание неудач,

- они мотивированы не столько стимулами, сколько возможностями.

Словом, им больше других надо. Это меньшинство есть ценнейшее досто­яние любой страны, движущая сила в ее развитии. Они инициируют и продви­гают дело, в которое вовлекают других. Наращивая свою собственность, они дают зарабатывать ее остальным. Они объект зависти и всяческого давления. Их образ жизни особенно интенсивен и рискован. Через налоги они дают сред­ства многим категориям населения.

По самому своему положению работодателей и организаторов это мень­шинство властвующее, что усиливает их объективную и субъективную роли.

Их успехи и провалы затрагивают судьбы миллионов людей, стабильность и авторитет государства.

И при такой колоссальной ответственности они самовыдвиженцы, т. е. сделали себя таковыми сами.

Так что качество интеллектуального, методического подкрепления, кото­рое предоставляют им консультанты, определяет и роль последних.

Не из-за склонности ко всяческой систематизации, типологиям, класси­фикациям, группировкам затеял я проработку структуры нашей с вами клиен­туры. Дело важное: невозможно одинаково работать с разными клиентами. То, что хорошо получается с одним, не проходит с другими напрочь. Причина мно­гих неудач консультантов коренится в неумении определить тип очередного клиента и строить, варьировать свою работу с ним в соответствии с его типо­выми особенностями. Я сам немало натерпелся от контрастности клиентов, да и сейчас еще, бывает, путаю - кому что предлагать, как с кем строить взаимо­действие.

Сначала договоримся о различиях между заказчиком и клиентом. Если они не совпадают в одном лице, консультант оказывается в нелегком положе­нии. Определим разницу: заказчик тот, кто заказывает и оплачивает работу. Клиент тот, кто возглавляет организацию, и сама организация, где проводятся консультационные работы.

Первый раз я столкнулся с несовпадением того и другого на нефтепромыс­лах. Первый зам. генерального директора крупного объединения предложил мне провести консультирование в одном из подчиненных ему управлений, даже не спросив у начальника последнего о его согласии, тем более заинтересованнос­ти. Прямо при мне по телефону уведомил его в туманных выражениях о целях работы. Понятно, как сдержанно я был встречен там. Все получилось нормально потому, что я сразу же объяснил начальнику управления трудность своего поло­жения, подчеркнул, что именно его я считаю своим клиентом, и предложил про­извести ему полезную и новую информацию о его организации и деятельности. Когда это удалось, сотрудничество наладилось надолго. А заказчику мы вместе готовили согласованную информацию. Последнему было важно, что его подчи­ненный оценивает консультанта положительно, а значит, его можно пригласить в другие подразделения и к себе, т. е. и самому стать клиентом.

Думаю, что именно по такой схеме надо строить отношения в подобном случае: принять заказ, заинтересовать клиента, через него отчитываться перед заказчиком. Неприемлемой становится ситуация тогда, когда заказчик требу­ет от консультанта фискальных функций по отношению к клиенту. Такой за­каз именно неприемлем.

В консультационном мире категорическим признаком, различающим кли­ентов, считается следующий: открытость изменениям. Консультанты во всех

странах при первых контактах с возможным клиентом пытаются узнать - а он открыт изменениям? Этот признак (его наличие, сила проявления) зависит не только от личности, но и от ситуации, в которой клиент, его фирма находится. Иной раз встречаешь руководителя, который всего добился сам, произвел много радикальных перемен в своей жизни, жизни своих сподвижников и работни­ков и даже партнеров. Казалось бы - сугубо инновационно ориентирован. Од­нако, достигнув многого, создав сложную бизнес-систему, он испытывает по­чти родительский страх за нее, опасения неверных воздействий на нее. Иначе говоря, открытость изменениям - признак непостоянный, переменчивый и очень емкий. Он включает в себя:

- открытость знаниям, когда клиенту очень интересно общаться с консуль­
тантом как с " кладезем знаний" об управлении, об опыте других фирм.
Между прочим, это хороший клиент. Особенно его вопросы. Некоторые
из них столь неожиданные и трудные, что испытываешь настоящую бла­
годарность к нему. Если Вы склонны к образовательному консультирова­
нию - он для Вас;

- открытость новшествам. Клиент охотно рассматривает различные про­
екты новшеств, либо привнесенных готовыми, либо выработанных про-
цессно в его же организации. Отсюда отнюдь не следует его готовность их
реализовать. Но проекты он заказывает и оплачивает. Так что все, что Вы
умеете делать в проектном режиме, можно предлагать ему;

- открытость методам, которые помогают, ускоряют поиск решений, вы­
явление проблем, характеристику личности своей и сотрудников и т. п.
Увлекательные методы тренингистов, познавательные методы оргдиагно-
стики и т. д. охотно покупаются такими клиентами;

- открытость нововведениям есть, конечно, высшая степень открытости из­
менениям, понимаемым именно как реальные изменения в поведении, дей-'
ствиях, структурах, целях, нормах и пр. Так устроен клиентный мир: эта ка­
тегория - наименьшая. Что вполне естественно. Разумно отобрать из зна­
ний, новшеств, методов то, чему можно доверять в повседневной практике.

К эффективному собственнику

В профессиональном Кодексе консультанта по управлению мы деклари­ровали, что понимаем себя как социально ответственных консультантов. И в этом смысле нам как профессиональному сообществу важно сфокусиро­вать свои внимание и усилия на формировании определенного типа руково­дителя. По-моему, желаемый и ожидаемый тип руководителя, с которым свя­заны основные надежды наших реформ, должен быть определен как эффек­тивный собственник. Мне очень важно выделить именно этот тип во всем раз­нообразии нашей клиентуры.

КТО ОН? Эффективный собственник есть такой владелец (индивидуаль­ный или совокупный) предприятия, который непосредственно либо через на­емных менеджеров обеспечивает:

- стратегическую доходность бизнеса;

- высокую капитализацию бизнеса;

- выше средней для данной отрасли и региона зарплату работникам;

- регулярные налоговые платежи;

- вклад в развитие территории;

- социальную и экологическую ответственность за последствия своих дей­
ствий.

Он важнейший субъект рынка, движущее меньшинство, надежда и опора любой экономики. В отличие от других собственников он способен к наращи­ванию своей собственности, к динамичному предпринимательству, к иннова­ционному управлению. И реально осуществляет это в тех же условиях, в кото­рых другие не могут.

Эффективный собственник - это тип личности, для которого характерны следующие черты:

- он реагирует не столько на стимулы, сколько на возможности;

- у него ориентация на достижение успеха значительно сильнее ориентации
на избегание неудач.

Продвигаясь в бизнесе сам, он вовлекает в успешную работу множество дру­гих людей, а еще большее число людей он обеспечивает товарами и услугами.

В составе любого общества таких людей от 8 до 16%. Еще процентов 60 способны следовать за ними. Этот экономически активный элемент общества может быть подавлен средой, и тогда он уходит в теневой бизнес, но он лучше всех может использовать любые возможности для реализации своего потен­циала при снятии ограничений и угроз для себя.

ОСНОВНЫЕ ПРИЗНАКИ. Социально ответственная власть не может уклоняться от мер по поддержке и развитию эффективного собственника. И первая задача тут - выявление, опознание его.

Еще со времен перестройки утвердился макрообъективистский подход к выделению и формированию эффективного собственника: надо создать органи­зационно-правовые формы, которые сделают невыгодным и невозможным не­эффективное собственничество. А если таковое все же как-то сохранится - при­менять технику банкротства. То есть ожидалось, что эффективными станут все реальные собственники, ибо этого потребуют и обеспечат объективные условия.

Однако практика показала, что на одной и той же земле, с одной и той же формой собственности, при одних и тех же налогах складываются хозяйства с совершенно разной эффективностью. То же теперь можно сказать и о фабри­ках, заводах, банках и т. п. Более того, постепенно складывается вывод: основ­ные отличия эффективного собственничества - не столько внешние ус­ловия, сколько личные качества руководителей.

Эти личные качества проявляются в создании в бизнес-организациях не только текущей, но и стратегической эффективности. Последняя строится не на случайных обстоятельствах, конъюнктуре рыночной и политической, а на устойчивой маркетинговой, финансовой, кадровой и других политиках, обес­печивающих доходность и в будущем. Точнее говоря, речь идет об управлен­ческих способностях руководителя, которые проявляются прежде всего:

- в грамотной постановке работы над стратегией бизнеса;

- умении сформировать управленческую команду;

- системе развитого, мотивирующего руководства персоналом;
— открытости нововведениям, инновационности менеджмента;

- доверии к организации в целом со стороны партнеров и потребителей и т. п.

Практически не удается установить какой-либо строгой зависимости меж­ду этими ориентациями, способностями руководителя и его полом, возрастом, образованием, нишей рынка и другими объективными признаками.

СПОСОБЫ ПОДДЕРЖКИ. Из сказанного следует необходимость изби­рательной политики по отношению к предпринимателям в промышленнос­ти, сельском хозяйстве, торговле и т. п. Искать не только " прорывные" отрас­ли, но и " прорывных" лидеров.

Это значит, что поддержка предприятий не должна быть равномерной. Необходимо провести категорирование руководителей, давая возможность профессионалам высшей квалификации осуществлять экспансию.

В регионах страны, возможно, следует провести некий лидерский аудит на выявление предпринимательской элиты не по богатству, масштабу собствен­ности (они возникали разными путями), а по идеологии и технике эффектив­ного собственничества. Конечно, критерии наподобие вышеизложенных дол­жны быть разработаны и объявлены заранее.

Время меняется, и сейчас требуются не те качества руководителя, кото­рые приносили успех еще 5 лет назад. На этапе разделения функций владения и функций управления даже успешный подбор грамотных и умелых управля­ющих есть признак эффективного собственника.

К сожалению, в некоторых регионах губернаторы и мэры ведут постоян­ную войну с местными предпринимателями, губя или рассеивая по стране и миру деловые таланты, которые объективно составляют ценнейшее достояние общества.

Напротив, талантливые управленцы и хозяйственники должны почувство­вать поддержку власти в следующих направлениях:

- защита от агрессивной среды (криминала, произвола административно­
го аппарата);

- введение принципа неразрушающего контроля, который обяжет фискаль­
ные органы, милицию, ФСБ проводить необходимые проверки без значи­
тельного ущерба для бизнеса;

- финансовое, правовое, управленческое консультирование по ценным нов­
шествам в мировой и отечественной науке и практике;

- вовлечение эффективных собственников в выработку решений регио­
нального уровня, использование их интеллектуального потенциала в уп­
равлении регионами, поселениями;

- организация взаимодействия, обмена опытом эффективных собственни­
ков в виде круглых столов, семинаров с участием выборных руководите­
лей территорий.

Но даже введение ранжирования руководителей предприятий по крите­риям эффективности, особенно - публичное и периодическое, уже само по себе вызовет интерес, некоторую состязательность, а значит, и косвенное воздей­ствие на поведение предпринимателей.

⇐ Предыдущая12131415161718192021Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. F. Дела челобитчиковы. - Условный критерий частноправного отношения. - Безразличие методов процедирования. - Екатерининская эпоха. - Единство в праве. - Судебная волокита
2. R производственные отношения
3. VI.2. Педагогический стиль и его влияние на межличностные отношения и психологический климат в коллективе класса.
4. Автор концепции «анаконды» в отношениях США с СССР, Китаем?Мэхэн
5. Аналогия закона и аналогия права в гражданско-правовых отношениях.
6. Антонимические отношения между словарными единицами. Некоторые общие и различительные черты синонимов и антонимов
7. БИЛЕТ 28. Прагматические отношения в переводе.
8. Биосфера и её строение, экосистемы, взаимоотношения организмов и среды
9. Вероятностные законы и вероятностные отношения
10. Взаимоотношения коллектива и личности
11. Взаимоотношения людей в группах
12. Взаимоотношения психолингвистики и лингвистики