Правление Банка: управление компьютерным проектом

Правление Банка является главным инициатором новшества, осуществляет общее руководство проектом.

После приобретения " Атласа" на первый план объективно выдвинулась проблема стратегии внедрения системы. Учитывая значительные различия в условиях деятельности западных банков, для которых спроектирован " Атлас", фактически предстояло принимать решения о стратегии развития Банка.

Имелись два варианта:

1) перестройка структуры, функций подразделений и методов работы с кли
ентами в соответствии с принципами, положенными в основу " Атласа".

2) адаптация системы к условиям Банка, т. е. внедрение системы при сохра
нении существующей структуры, функций подразделений и т. д.

Выбор второго варианта закрепил среди сотрудников функциональных отделов представление об " Атласе" как совокупности компьютерных технологий:

а) применение которых не решает основных задач подразделений;

б) внедрение системы является прежде всего профессиональной обязанно
стью самих программистов.

Правление неоднократно принимало решения, нацеленные на ускорение внедрения " Атласа". Но сохранялась инерция выбранного подхода: стремление перестроить технологии обработки информации без определения роли изменений в общей стратегии развития Банка и осуществления всего взаимосвязанного комплекса организационных, управленческих, социальных нововведений.

Для повышения управляемости процесса внедрения " Атласа" была введена должность главного конструктора компьютерной системы. Однако инерционность отношения подразделения Банка к системе значительно превысила возможности нового управления влиять на ход работ.

Диагностика содержит много доказательств невозможности заменить разработку стратегии созданием новой организационной структуры. В подтверждение приведем только один пример. Через 14 месяцев после вступления в должность самыми актуальными для главного конструктора оставались все те же, не решенные на первой стадии инновационного процесса вопросы - отсутствие единого плана счетов, общих для подразделений Банка методик производства операций со счетами клиентов и т. д.

Реальные изменения в ходе внедрения наметились только после принятия решений, согласно которым применение " Атласа" становится одним из направлений развития Банка. Вместе с изменениями технологий предполагается осуществить модернизацию Банка.

Диагностика рассматриваемого инновационного процесса позволяет выделить и другие организационные факторы, которые уменьшают диапазон воздействия Правления на ход внедренческих работ и могут стать препятствием для реализации других нововведений. Отметим 4 таких фактора.

Решения Правления, касающиеся " Атласа", не имеют реализационной составляющей, не разработан механизм перевода программных установок руководства в алгоритм действий исполнителей. Так, согласно постановлению Правления, в июле... года должны были начать действовать рабочие группы, объединяющие программистов и пользователей. Однако в управлениях Банка такие группы не были созданы. И только через год, когда в решении вице-президента были определены цели, объем работ, состав групп, сроки выполнения заданий, совместные коллективы приступили к работе.

Решения, как правило, не предусматривают регламентацию профессионального поведения, включающую санкции, корректирующие действия исполнителей. Диагностика не зафиксировала связи между активностью, обязательностью участия в проекте и профессиональными нормами. " Если не заниматься с системой, то за это никто не спросит", - утверждает начальник отдела. Данные других интервью подтверждают типичность такой ситуации.

Низка действенность каналов передачи информации от руководства на другие уровни организации. В ходе диагностики выяснилось, что о содержании решений Правления, посвященных " Атласу", знают менее половины тех, кому предстоит эксплуатировать систему. Типичное высказывание потенциального пользователя: «С решениями относительно " Атласа" знакомиться не приходилось». В результате уменьшаются возможности Правления реализовать функции организации проекта.

В Банке медленно меняется система приоритетов профессиональной деятельности. Процесс внедрения столкнулся с острой проблемой. Работа по внедрению ведется, если эффективность сотрудников и отдела в целом самим персоналом и руководителями оцениваются не только с точки зрения выполнения повседневных задач, но и с позиций целей развития. Однако требования руководства, существующая система контроля ориентируют персонал прежде всего на выполнение повседневных обязанностей. Поскольку в соответствии с иерархией приоритетов распределяется время на различные виды деятельности, то работа с " Атласом" не встраивается в график профессиональных занятий.

В Банке есть коллективы, где цели развития и повышения на этой основе эффективности труда считаются приоритетными. Таким коллективом, в частности, является учетно-операционный аппарат Операционного управления. Но пока это только отдельные " острова", а внедрение " Атласа" требует широкой социальной базы.

В целом данные диагностики свидетельствуют о том, что переход от новшества к нововведению не выделен пока как самостоятельная стадия. Не зафиксировано применение специальных технологий управления нововведением. Потребность в таких технологиях актуальна в настоящее время. Но особо необходимость профессионализации управленческих подходов возрастет в ходе осуществления комплекса изменений, связанных с внедрением " Атласа".

КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Моя консультационная практика богата заказами на эту тему, но бедна опытом работы в этой области. Ничего удивительного - в большинстве случаев начинали мы с клиентами оргструктур, а потом сам ход работы преобразовывал этот заказ в какой-то другой настолько, что про структуру уже и не вспоминали. Не случайно. Есть некая закономерность в такой трансформации.

СТРУКТУРНЫЙ ФЕТИШИЗМ

Было время, когда спрос на консультационные услуги был фетишизирован на оргструктурах. Восемьдесят процентов клиентов заказывали разработку именно новой оргструктуры, при этом 80% из этих 80 после завершения оргдиагностики убеждались, что дело не в оргструктуре, а в мотивации, неопределенности целей, стиле руководства и т. п. А что ж остальные 20 из этих 80? Там действительно дело стояло за оптимизацией оргструктуры, но главным образом в направлении реструктуризации предприятия, с выделением разных подразделений, цехов, производств в центры финансовой ответственности либо в бизнес-единицы.

В качестве самостоятельной задачи сегодня заказы на оптимизацию оргструктуры встречаются реже. И сам я тоже склонен принимать заказы на оргструктуру прежде всего клинически - что стоит за этим? что на самом деле беспокоит руководителя? - и предлагаю ему начать с выяснения того, где и почему не срабатывает существующая оргструктура. С моей точки зрения, функции определяют структуру, а не наоборот. И если нам удается качественно разделить цели фирмы на функции подразделений и работников, то под них уже можно выстраивать структуру. Рассматривать структуру без изменения функций, думаю, бессмысленно.

Идеалом организации является исполнение функций без структур. Как это следует понимать?

Покажу на примере. Был у меня клиент, исполнительный директор одной оптовой компании. Перед своим генеральным он поставил вопрос: нужно создать аналитическое подразделение. Я попросил их обоих не торопиться с этим решением, а выяснить возможности проведения аналитических работ без образования этого подразделения. Стали выяснять, какой именно анализ инфоомааии

нужен исполнительному директору. Потом попробовали встроить аналитические процедуры в процесс порождения этой информации, иначе говоря, мы построили новую матрицу отчетности складов, по которой они должны были посылать в центр информацию по новым рубрикам и показателям, отражающим запросы моего клиента. Да, эта матрица была гораздо сложнее и объемнее, чем предыдущая отчетность. И от начальников складов ее заполнение потребовало больше сил и времени, чем раньше, но зато в центре получали такую информацию, которая была изначально структурирована по необходимым признакам. Требуемая аналитичность была обеспечена, о создании нового подразделения все забыли - вместо него заработала технология.

Может быть, под впечатлением предыдущей главы Вы спросите: были ли складские работники мотивированы на столь большую дополнительную работу? Отнюдь. Они были мотивированы на исполнительность. Этого оказалось достаточно.

Как появляются структуры? Под структурой здесь понимается раздача подцелей по подразделениям. Это разделение целей, персонала, помещений, отчетности, оборудования и т. п. собственно и есть структуризация. Она складывается на той стадии развития организации, которую мы называли " юность". Потом разрастается, на стадии стабилизации приобретает жесткость и массу, а на последующих - образует " целлюлит" в организации. Где-то в предыдущих главах уже говорилось о своеобразном управленческом рефлексе руководителей: возникла проблема - создадим подразделение. Поскольку проблем, возбуждающих этот рефлекс, в организации немало, то и подразделения множатся чрезмерно. Любимое занятие многих генеральных директоров - рисовать квадратики и соединяющие их линии, кого-то кому-то переподчинять, кого-то куда-то переставлять.

Конечно, структура обеспечивает организации целостность и устойчивость при колебаниях внешней и внутренней среды - в этом ее огромная ценность. Другая ценность структуры состоит в таком сочетании целей и действий подразделений и сотрудников, которые обеспечивают т. н. синергический эффект. К плюсам также относится и способность структуры обеспечивать управляемость через ускоренное прохождение команд. Именно через структуру удается преодолеть огромную и нарастающую сложность организации.

Однако у них есть и другая сторона. Прежде всего инерционность¹. Именно это их качество изрядно подпортило репутацию оргструктур, причем не только в глазах консультантов, но и публицистов, которые почти отождествляют рост структур с бюрократизацией.

Где источники этой инерционности? Начинается она с автаркии подразделений, которые, будучи однажды созданными, проявляют склонность к замкнутости на своих подцелях. Они становятся для них главными, едва ли не единственными (см. раздел об организационных патологиях).

Подразделения формируют в себе микрообщности, коллективы людей, обладающих сознанием " мы". Лучший способ отождествления с " мы" - это отделение от " они", противопоставление " им". Так постепенно складывается подразделенческая субкультура, психологически и ценностно отделяющая себя от остальной организации.

¹ На одной из конференций Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию, посвященной как раз развитию оргструктур, С.В. Хайниш воскликнул: " Структура - это клей! "

⇐ Предыдущая 71 72 73 74 757677 78 79 80 Следующая ⇒