МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Если организация есть комплекс противоречий, то она конфликтна по при­роде своей. Поэтому нашим клиентам приходится постоянно заниматься раз­решением и предупреждением конфликтов. А можем ли мы им помочь?

Литература полна описаниями конфликтов, их объяснением, но очень бед­на методами их профилактики, преодоления.

И сами руководители в очень малой степени готовы приглашать консуль­тантов в случаях возникновения конфликтов. В такой конфликтной стране, в такой агрессивной деловой культуре спрос на профессиональное разрешение конфликтов почти отсутствует. Поразительно. В конце 80-х и начале 90-х гг. с помощью западных конфликтологов у нас возникли не менее сотни фирм и подразделений, специализирующихся на этих задачах. До сего дня не дожил никто из них. Спрос только на тренинги, но не на консультирование. Объясне­ния я не знаю. Надеюсь только, что это всего лишь этап в развитии нашей уп­равленческой и консультационной практики.

1. КОНФЛИКТ - ЭТО...

...одно из самых неопределенных понятий. Я просто вынужден сейчас огора­живать самое строгое содержание этого понятия, специфичное по этому предме­ту. Сначала - через " не". Здесь не имеются в виду противоречия между разными позиционными группами (т. н. конфликт интересов). Почему? Потому что они вполне могут протекать в спокойном, благополучном виде и даже не требовать специального вмешательства - такие конфликты можно просто обходить или даже использовать. К ним относятся т. н. позиционные конфликты, которые задаются самим положением людей в организации некоторой противоречивостью их фун­кций, например: закупочные и торгующие подразделения или владельцы бизнеса и наемные менеджеры, конструкторы и технологи. Здесь не имеются в виду также и различия между разными точками зрения на пути развития организаций или же на критерии оценки эффективности подразделения. Мало ли какие разногласия между людьми существуют - совсем не обязательно конфликт.

Первый раз в своей практике я получил заказ на разрешение конфликта в отраслевом институте, который занимался проектированием гидростанций. Там давно сложились две инженерные школы. Одна из них, как водится, была тради-

ционной, т. е. считала, что приходится заливать огромные территории водой, строить гигантские земляные и бетонные плотины, переселять деревни и даже города. Их оппоненты считали это насилием над природой, создавали проекты компактных, но технически сложных сооружений без искусственных морей, но с высоким коэффициентом полезного действия. Обе школы постоянно дискути­ровали, иронизировали друг над другом, между ними не было никакого конфлик­та, пока их не поставили в ситуацию конкурса на лучший проект одной из ГЭС. И специальная правительственная комиссия должна была выбрать какой-то один вариант. Сторонники обеих концепций начали страстно и с большой самоотда­чей работать над своими проектами. Уже при первых обсуждениях и сопоставле­ниях личные отношения между лидерами школ стали осложняться, они переста­ли общаться за пределами техсовета, в кулуарах и публично стали преувеличи­вать недостатки проектов друг друга, а потом и личных качеств. Постепенно в ход пошли обвинения, компрометирующая информация. Их примеру последовали подчиненные, включая и тех, кто ничего не понимал в их идейных спорах. В пра­вительство пошли доносы. На экспертных совещаниях внутри института они стро­или мрачные, почти катастрофические прогнозы насчет последствий принятия проектов своих оппонентов. Применялись и заказные публикации в широкой пе­чати. Институт был расколот на два враждебных лагеря.

Здесь мы видим структуру и основные компоненты конфликта. Во-пер­вых, общий предмет, а именно право на строительство конкретной гидростан­ции. Это право было предметом активного интереса обеих сторон. Во-вторых, активные действия (агрессивного или защитного порядка) заинтересован­ных сторон одна против другой: аргументы в свою пользу, стремление нанести ущерб противнику, привлечь на свою сторону третью силу и т. д. В-третьих, эмоциональное возбуждение всегда сопровождает конфликт (гнев, обида, не­нависть, раздражение, страх и т. п.).

Мои наблюдения за конфликтами в организациях дают основания считать, что только совокупность всех трех составляющих - предметной, деятельност-ной и эмоциональной - образуют конфликт. Без какой-то одной из этих со­ставляющих конфликты если и возникают, то не составляют для организации серьезной проблемы. Скажем, если двое работников испытывают взаимную неприязнь, но им нечего делить, то даже если они и совершают какие-то вза­имно чувствительные действия (обидные оценки, упреки, сарказм и пр.), то это сравнительно нетрудно преодолеть, просто прервав контакт, так сказать, разведя стороны по разным углам организации. Или иначе: сторонам легче договориться о дележе предмета их интересов, если они не заряжаются эмоци­онально.

Вот почему вместо определения понятия конфликта я предлагаю эти три его взаимодополняющие признака.

Последовательность конфликта складывается примерно в таком же поряд­ке - сначала стороны осознают общность предмета, подлежащего дележу. Си­туация дележа сама по себе вызывает негативные эмоции. Не знаю, верите ли Вы в это, но часто говорят: чувства сильнее разума. Неукрощенные эмоции побуждают людей к поступкам, о которых они, возможно, сами сожалеют, но поздно. Эмоциональное насыщение конфликта приводит к его саморазвитию.

Под саморазвитием конфликта я понимаю ситуацию, когда в ответ на аг­рессию одной стороны вторая сторона вынуждена отвечать тем же, чем вызы­вает новые действия первой. И проблема тут в том, что вторичные и третичные

действия скрадывают, оттесняют в темноту сознания первопричину конфлик­та. Именно эмоциональная составляющая конфликта часто оказывается глав­ным препятствием в его разрешении. Ситуативные эмоции перерастают в ста­бильные чувства, и они не пропускают рациональные средства воздействия на участников конфликта. Если удается понизить " градус" эмоций, то намного легче установить позитивные взаимодействия сторон в совместном поиске ре­шения.

Есть еще одно очень важное измерение конфликта - глубина его. Глубина определяется мерой вовлечения в конфликт разных сфер отношений. Одно дело, если конфликт сугубо имущественный или статусный, когда возникает необходимость найти способ дележа материальных ценностей или полномо­чий. Но совсем другое дело, если в конфликт втягивается нравственность и конфликтанты апеллируют к таким чувствительным ценностям, как справед­ливость, порядочность, честность. Ведь эти категории - сугубо партийные: то, что справедливо с точки зрения одного участника, совершенно несправедливо с точки зрения другого. Содержание этих понятий прямо связано с позицион­ностью конфликтантов. Но зато они обостряют взаимное восприятие настоль­ко, что стороны теряют способность к конструктивному контакту. Поэтому любой медиатор просто вынужден отвлечься, отключиться от использования или даже упоминания нравственных категорий, как бы он сам к ним ни отно­сился. И в то же время конфликтанты стремятся предлагать ему именно нрав­ственные оценки.

ВОЗМОЖНОСТИ РЕШЕНИЙ

Некоторые психологи считают возможным начать разрешение конфлик­тов как раз с введения позитивных эмоций и новыми позитивными эмоциями вытеснять негативные. Например, предложить оппонентам сказать взаимно что-то приятное, дескать, не может же у вашего противника не быть хоть ка­ких-то положительных сторон, - так скажите ему об этом, дайте ему понять, что вы их видите и цените. По-моему, такие приемы не имеют шансов на ис­пользование в разрешении организационных конфликтов, в отличие от семей­ных, дружеских.

Третий вариант

Из способов разрешения конфликта чаще всего называют компромисс. Компромисс действительно часто играет такую роль, однако у него есть один недостаток: он чреват возобновлением конфликта, потому что компромисс тре­бует от участников конфликта отступления от своих непосредственных инте­ресов, до тех пор пока новые позиции не окажутся взаимоприемлемыми. Ста­ло быть, каждая сторона при таком разрешении конфликта что-то теряет.

На практике часто мы встречаем другой способ разрешения конфликта - одностороннее подавление, когда одна сторона полностью выигрывает, дру­гая полностью проигрывает.

Однако есть третий, самый совершенный способ разрешения конфликта - интегративный, когда удается найти такой вариант, который каждая сторона считает своим и который отличается от изначальных двух.

Обратимся теперь к изложенному выше конфликту. Сторонники двух инже­нерных школ в гидротехнике относились один к другому с иронией, может быть даже свысока, но не предпринимали никаких действий, и конфликтная ситуация не возникала. В какой момент она появилась? В момент объявления конкурса, когда стало ясно, что будет принят лишь один проект. Тогда стороны вступили в борьбу между собой, нанося взаимный ущерб, пытаясь обойти интересы другой стороны и вовлекая в конфликтна своей стороне третьих лиц. Борьба расчетов и доводов стала обрастать эмоциями, усиливая взаимный антагонизм.

Разумеется, каждая сторона стремилась ко второму варианту разрешения конфликта - одностороннему подавлению. Когда борьба двух лагерей стала со­трясать институт, его руководители попытались найти компромисс: соединить сильные стороны каждого подхода, т. е. каждой школы за счет отказа от осталь­ных элементов обеих концепций. Никто не знает возможен ли был технически такой компромисс, совместимы ли были два инженерных решения? Поскольку эмоции ставили мощный заслон попыткам свести обе стороны за работу над об­щим проектом. Взаимная неприязнь, враждебность достигли такой силы, что никто и думать не желал о сотрудничестве. Тогда появился третий вариант - он не был заслугой ни моей как консультанта, ни руководства института.

Случилось так, что дополнительные геофизические изыскания выявили опас­ную сейсмичность в районе предполагаемого строительства гидростанции, и стройку пришлось перенести дальше по руслу реки. Единственно возможным местом оказался участок, где сама геология берегов предопределяла конструк­цию ГЭС. Но конструкция эта не давала возможности полной реализации ни од­ному из конкурирующих проектов.

Дирекция института была обязана создать новый проект за необычно крат­кие сроки и в необычных условиях. Главным инженером проекта стал первый за­меститель директора. Он вызвал к себе самых талантливых и работоспособных деятелей обеих школ и выдвинул им предложение, сформулированное в пись­менном виде, состоящее из нескольких пунктов, описывающих правила взаимо­действия тех, кто пожелает участвовать в работе этой чрезвычайной команды. Правила состояли из одних запретов, которые сводились к тому, чтобы в новой команде ни под каким видом не воспроизводилась прежняя вражда. Чрезвычай­но сжатые сроки, страстное желание большинства инженеров воплотить свою личность в поистине историческом проекте, огромное рабочее напряжение об­легчили соблюдение этих правил, хотя и не без проблем. В новую команду вош­ли и оба лидера. Со сбоями, с периодически возобновляющимися претензиями и обидами, но работа пошла. В заданные сроки проект был представлен прави­тельственной комиссии, стройка началась. Почти все участники работы искрен­не считали этот проект своим.

О чем свидетельствует все сказанное?

Первое - о том, что очищение конфликта от эмоциональных и вторичных наслоений может открыть возможность для создания новой " технологии" от­ношений. А сама эта технология при достаточной заинтересованности сторон может помочь преодолеть прежний антагонизм.

Второе — следует стремиться к интегративному варианту разрешения кон­фликта, где каждая сторона получает достаточное удовлетворение без уступок другой стороне в предмете конфликта. Этот вариант самый желательный в срав-

нении с компромиссом или односторонним подавлением, но его труднее всего найти. Увы, в реальной практике консультирования, насколько мне известно, он достигается реже всего. Печально.

Третье - большую роль в разрешении конфликта может сыграть третья сторона, роль которой сводится к предложению правил взаимодействия и кон­тролю за их соблюдением, если они будут приняты.

Диалог

Среди таких правил очень показано преодоление полемичности, движе­ние к диалогичности. На самом деле это скорее движение от одной культуры массового и индивидуального общения к другой. Разумеется, локально такие изменения произвести легче, чем в диапазоне страны или даже поселения. Но даже и в узком, лабораторном, так сказать, варианте диалогичность дается с трудом.

Есть несколько способов словесного взаимодействия оппонентов: полеми­ка, дискуссия и диалог.

Полемика - это борьба до победы одного над другим. Из двух сторон одна берет верх, противоположная " падает". Тут не выясняется истина и даже неин­тересно само мнение противника. Главное - нанести ему ущерба больше, чем он тебе.

Дискуссия подразумевает заинтересованность оппонентов в привлечении друг друга на свою сторону, стремление убедить в своей правоте. Для этого, конечно, надо привести доводы сильнее, доказательнее и ярче тех, что выдви­гает другой.

Диалог означает обмен знаниями, ценностями, переживаниями. Тут каж­дый прав по-своему, и участники стремятся понять друг друга, принять то, что он находит разумным, обоснованным. Главное при этом - вслушаться, вчув­ствоваться в состояние другого, взглянуть его глазами на предмет обсужде­ния. Искать то, что близко обоим, где мнения, интересы могут совпасть, сбли­зиться. Готовность изменить свою позицию под влиянием полученных от дру­гого сведений и доводов.

⇐ Предыдущая67686970717273747576Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. II. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ
2. III.3. Описание организации исследования
3. Oтдел организации деятельности участковых уполномоченных полиции и подразделений по делам несовершеннолетних
4. S. Критерии зрелой личности и формы организации труда
5. А. ИЗ ВЫСТУПЛЕНИЯ Н. С. ХРУЩЕВА В ОБЩЕЙ ДИСКУССИИ НА XV СЕССИИ ГЕНЕРАЛЬНОЙ АССАМБЛЕИ ОРГАНИЗАЦИИ ОБЪЕДИНЕННЫХ НАЦИЙ. 23 СЕНТЯБРЯ 1960 г.
6. Алгоритм действия работодателя при проведение реорганизации
7. АНАЛИЗ ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТИ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
8. Анализ и оценка трудовых ресурсов организации.
9. Анализ изучаемой проблемы в организации
10. Анализ использования материальных ресурсов в организации.
11. Анализ организации производства и его влияние на эффективность хозяйствования.
12. Анализ платежеспособности организации