Нерациональная эскалация экономического повеления

⇐ ПредыдущаяСтр 47 из 70Следующая ⇒

Важные управленческие решения связаны не с изолированными решениями, а с серией выборов и решений. Этим объясняется стремление ученых расширить ре-

пертуар моделей принятия решений и изучить закономерности и факторы, влияющие на серийные решения, связанные с ресурсными затратами.

Помимо адекватного соотношения настоящих затрат с будущими результатами в управленческих решениях важно стремление преодолеть типичные предубеждения, связанные с соотношением прошлых вкладов и настоящих результатов.

Нерациональная настойчивость, предполагающая продолжение вложений ресурсов в не приносящее пользы дело, проявляется как эскалация ситуации, или эскалация нерационального поведения. Тенденция нерационального продления обязательств достаточна типична. Обратимся к некоторым примерам, приводимым в книге М. X. Базермана (1994):

♦ Вы лично решили нанять менеджера среднего звена. Вы ожидали отличной работы, но первые отчеты показали, что менеджер работал не так, как вы надеялись. Следует ли его уволить? Возможно, вас действительно не устраивает его сегодняшний уровень работы. Вместе с тем вы уже вложили немало средств в подготовку этого менеджера. Более того, он может находиться как раз в процессе налаживания связей. Поэтому вы решаете еще некоторое время вкладывать средства в подготовку и обеспечивать дополнительными ресурсами, чтобы он мог преуспеть. Но все равно менеджер не работает так, как ожидалось. Хотя у вас больше причин, чтобы сократить расходы, вы сейчас вложили еще больше средств в работника. Когда вы откажетесь от этих «инвестиций»?

♦ Вы занимаете должность в широко известной фирме с исключительной репутацией. Вы верите, что она предлагает исключительные возможности для карьерного роста. После двух лет работы вы прогрессируете не столь быстро, как ожидали. Вы решаете больше работать в неоплачиваемое время для того, чтобы продемонстрировать свой вклад в деятельность компании. И опять не получаете того признания, на которое рассчитывали. К настоящему времени вы уже работаете в организации несколько лет и, решившись уйти, потеряете ряд преимуществ, включая отчисления в систему пенсионного обеспечения. Вам сейчас 40 лет и вы чувствуете, что отдали лучшие годы компании. Вы уйдете?

♦ Вы работаете в отделе кредитов банка. Появляется клиент, кажущийся на первый взгляд надежным, и испрашивает кредит на 50 тыс. долл. для начала бизнеса. После тщательного рассмотрения запроса вы лично принимаете решение выдать кредит. Шестью месяцами позже этот же проситель приходит в ваш офис и говорит: «У меня плохая новость и хорошая. Плохая состоит в том, что у нашей компании проблемы: без дополнительной помощи мы разоримся, и вы потеряете ваши 50 тыс. долларов Хорошая новость состоит в том, что я совершенно уверен, что если вы одолжите нам дополнительно 50 тыс. долларов, то мы сможем вернуть всю сумму». Вы одолжите ему дополнительные 50 тыс. долл.? Концепция потерянных затрат. Эксперты в сфере экономики, в частности в

области бухгалтерского учета, более адекватно, чем менеджеры, диагностируют момент когда уже вложенные время и (или) деньги оказываются «закопанными в землю». Требуется осознать, что затраты остались в истории и уже невосполнимы, и, значит, их не следует учитывать в любых дальнейших действиях. Конструктивная точка отсчета для действий — сегодняшнее состояние дел, и следует рассматривать все альтернативные способы действий путем оценки только будущих затрат и выгод, связанных с каждой из возможных альтернатив. Например, с како-

гото момента уже не имеет значения, сколько времени ушло на неудачный бесперспективный проект, ключевое решение учитывает будущие затраты от прекращения проекта в сравнении с выгодой от его продолжения.

Согласно литературным данным, менеджерам в отличие от бухгалтеров бывает сложно принять концепцию потерянных затрат в качестве основной. В управленческой среде часто проявляется тенденция принимать последующие решения, в результате которых продолжаются затраты свыше уровня, определяемого разумностью. По-видимому, лидерский характер деятельности, в которой объект труда — люди (а не деньги, как у бухгалтера), в большей степени провоцирует у менеджера, чем у экономиста и бухгалтера, потребность оправдать предыдущие вклады вне зависимости от того, оказались они стоящими или нет.

Интуитивное стремление включать потерянные затраты в свои расчеты приводит к размещению новых ресурсов, чтобы оправдать предыдущие вклады.

Парадигма односторонней эскалации. В исследованиях Б. М. Стоу, моделирующих ситуацию, в которой надо было распределить некий объем исследовательской работы, а также фонды развития в один из двух отделов организации, было обнаружено, что значительное увеличение обязательств при повторном распределении (дополнительных фондовых вложениях) имело место только для тех испытуемых, чье первоначальное решение было неудачным (успешность инвестиции не подтвердилась). Второй вывод, сделанный Стоу, состоит в том, что именно ответственность, которую чувствует за свое решение его субъект, часто приводит к эскалации, поскольку у более ответственных и самостоятельно принимающих решения испытуемых менее заметна объективность и более выражена пристрастность в оценке альтернатив.

М. X. Базерман, Т. Гьюлиано и А. Аппельманн (1984) обнаружили, что эскалация встречается не только у отдельных индивидов, но и в группах. В ходе их исследования, проведенного с использованием методологии Стоу, было выявлено, что группы, которые самостоятельно принимали решения, оказавшиеся впоследствии неудачными, распределяли затем значительно большее количество фондов в тот же отдел, чем группы, которым это решение спускалось сверху, т. е. ответственность была распределена.

М. X. Базерман, Р. И. Бикэн и Ф. К. Шурман (1982) показали, что тенденция к эскалации распространяется от финансовых проблем до сферы ассесмента. В частности, менеджеры, которые сами приняли решение о найме служащих, впоследствии более высоко оценивали их профессиональные качества, предоставляли им большие вознаграждения за труд и строили более оптимистические планы относительно их будущего в отличие от тех оценщиков, которые не принимали самостоятельного решения о найме сотрудников.

В более поздних исследованиях Шурман показал, что должностные лица, которые участвовали в принятии решения о найме или продвижении сотрудников и согласились с результатами осуществления этих процедур, одобрительно относились к новым служащим. А те, кто участвовал в выработке решения относительно найма или продвижения, но был не согласен с окончательным решением, обнаружили склонность оценивать новых служащих в негативном аспекте.

Результаты перечисленных исследований, по мнению Базермана, свидетельствуют о том, что менеджерам не просто отделять предыдущие решения от связанных с ними предстоящих решений, и они поддаются естественной склонности увеличивать обязательства, особенно после получения негативных результатов.

В приведенной выше парадигме односторонней эскалации все оправдывающие силы, которые ведут к нерациональной эскалации, заключены в самом индивиде (или групповом субъекте). В другой парадигме, а именно парадигме эскалации конкуренции, к эскалационному процессу приводят добавочные конкурирующие силы.

Эскалация конкуренции. В бизнесе, в осуществлении военных действий, в личной жизни бывают ситуации, когда участники конкурентной борьбы попадают в ловушки иррациональной эскалации. Так, вьетнамскую войну рассматривают как классический пример эскалации конкуренции. Ценовая конкуренция двух бензозаправочных станций может рассматриваться как ловушка такого типа. Допустим, обычная цена бензина составляет 7 р. за литр. В один прекрасный день ваш конкурент решает выкинуть вас из бизнеса. Вы, в свою очередь, тоже можете быть не в восторге от его существования в вашем бизнес-секторе. Он снижает цену на бензин до 6 р. 70 коп. Вы опускаете ее до 6 р. 50 коп., а это ваш критический уровень. Он снова снижает цену до 6 р. 10 коп. Каков ваш следующий шаг? В стремлении выиграть эту борьбу за прибыль обе стороны могут оказаться перед лицом серьезных потерь.

Как отмечает Базерман, тенденция к эскалации захватывала даже авиацию и производство товаров массового потребления. В апреле 1992 г. авиакомпания American Airlines ввела в действие план «справедливых цен», с помощью которого предполагалось снизить стоимость билетов и установить наименьшую плату не более 38% от обычной. Ее конкурент — авиакомпания Northwest Airlines последовала этому примеру и в мае 1992 г. в отчаянной попытке наполнить опустевшие самолеты объявила о начале летней кампании «два по цене одного». American Airlines ответили летними скидками на билеты на 50% и переиграли конкурента. Поскольку оба конкурента имели определенные ценовые обязательства, борьба ужесточилась, и каждая из авиакомпаний терпела все большие и большие убытки. Конкуренция преодолела точку разумности, после которой каждый участник остается в проигрыше, лишаясь прибыли. Итак, следует иметь в виду, что в парадигме усиления конкуренции по сравнению с парадигмой односторонней эскалации к общей закономерности, состоящей в потребности оправдать уже сделанные вложения, добавляется еще и такой мотив, как желание выиграть.

Механизмы эскалации. В качестве общего механизма эскалации нерационального поведения рассматривается инерция сознания. Привлекается также — как социально-психологические механизмы иррационального продолжения обязательств — феномен когнитивного диссонанса Л. Фестингера (1957) или самооправдания И. Аронсона (1968). Если субъект принял самостоятельное решение по выполнению определенных действий, а их негативные последствия диссоциируют с правомерностью этого решения, то способ уменьшить несоответствие заключается в увеличении обязательств по этим действиям в надежде, что все закончится благополучно. С точки зрения теории обмена Дж. Хоманса (1964), согласно которой взаимодействие между людьми представляет собой обмен ценностями — как материальными/так и нематериальными — эскалацию можно объяснить стремлением и надеждой за счет увеличения затрат подтянуть под них результат, ибо в большинстве случаев срабатывает закономерность: чем больше вклад, тем больше отдача.

Анализ процесса принятия решения позволил выделить следующие конкретные психологические причины эскалации нерационального поведения:

Рис. 23.1. Причины эскалации поведения

1) фильтрование информации в пользу поддерживающей, а не опровергающей выбранный курс установки (в серийных решениях эта тенденция выражена сильнее, чем в отдельных);

2) привлечение расчетов, аргументов, логики во внутренней мыслительной борьбе с возможной потерей первоначальных инвестиций;

3) стремление «спасти лицо», нежелание признать ошибки, допущенные в предыдущих решениях;

4) неучет действий других заинтересованных лиц при конкурентной иррациональности.

Обычно взаимодействуют все четыре причины эскалации нерационального поведения: ошибки восприятия, предвзятое мнение, забота о формировании впечатления о себе и соревновательная иррациональность (рис. 23.1).

Для нейтрализации первой причины эскалации — ошибок восприятия — очень важны коллегиальность решений, избегание избыточной самодостаточности принятия решений в тех делах, где требуется мнение экспертов.

Для обобщения влияния фактора «предвзятое мнение» вернемся к примеру о банковском служащем, выдающем ссуды, который сделал начальное вложение на сумму 50 тыс. долл. в венчурное предприятие. Через короткий промежуток времени он сталкивается с выбором: признать потерю тех 50 тыс. долл. или добавить еще 50 тыс. долл. в надежде, что новое капиталовложение полностью ликвидирует угрозу потери. Стратегия избегания риска предполагает согласие с потерей 50 тыс. долл., в то время как рискованные действия заключаются в попытке вернуть первоначальное вложение путем ассигнования дополнительных 50 тыс. долл. Как мы уже знаем из предыдущего параграфа, большинство индивидуумов предпочтет вероятность 50-процентной потери 100 тыс. долл. в будущем вместо признания потери 50 тыс. долл. в настоящем, даже если они имеют одинаковую ожидаемую ценность. Основываясь на этом систематическом предпочтении, можно предположить, что большинство людей предоставят добавочный займ, если предполагаемая прибыль от этого дополнительного займа будет по крайней мере 50%.

Теперь пересмотрим данную ситуацию, предположив, что банковский служащий не делал начального капиталовложения (допустим, их сделал его уволившийся коллега). Вероятно, теперь он оценит потенциальную прибыль от предоставления второго займа с другой позиции. Что лучше: «выйти из игры» сейчас без всякой прибыли и новых убытков? Воспользоваться шансом 50: 50 выигрыша или потери 50 тыс. долл.? Большинство людей решило бы не вкладывать деньги в рискованное предприятие.

Итак, чтобы нейтрализовать предвзятое мнение, провоцирующее эскалацию после неудачных решений менеджера, и исключить рискованное поведение, на-

блюдаемое среди людей, принимающих ответственные решения, важно диагностировать осознание им ситуации с рациональных позиций (например, в ходе обсуждения с коллегами) либо следует заменить такого менеджера на человека, который примет последующее решение, не обремененное предыдущим.

Остановимся подробнее на двух последних причинах эскалации.

Стиль управления, направленный на то, чтобы произвести впечатление на других, называют импрессивным менеджментом.

Почему, считая целесообразным увольнение служащего, менеджер может его не уволить? Очевидно, увольнение сотрудника равносильно публичному признанию в том, что была допущена ошибка в принятии предыдущих решений. Тогда сохранение сотрудника может оказаться предпочтительной альтернативой. В этом случае проявляется стремление «сохранить лицо» (стиль «произвести впечатление»), т. е. третья причина, направляющая действия по ранее выбранному курсу.

Как показано в работах Д. Ф. Кэлдуел и К. А. О'Рейли (1982), люди не только селективно воспринимают информацию, но также избирательно или предвзято преподносят ее другим. Более того, субъекты, которые действуют согласно детально разработанному плану, скорее всего предоставят другим подтверждающую, нежели опровергающую их позицию информацию. Ожидая социального одобрения, менеджер пытается казаться последовательным, следовать жестко намеченному плану.

Однако последствия неудач в распознании ошибок и стремление замаскировать прошлые ошибки политическими целями могут быть очень серьезными. Банковские кризисы не однажды в истории были результатом эскалации ситуации, когда, игнорируя финансовые условия системы сбережений и займов, политики действовали по стратегии, заранее обреченной на неудачу, и какое-то время «играли на публику». К таким ситуациям относится и политическая ситуация перед августовским кризисом 1998 г. в России.

Вместе с тем приходится принимать и непопулярные решения. Дж. Кеннеди в своей книге Profiles in Courage выдвигает предположение, что одним из таких, наиболее мужественных решений является решение о действиях в интересах избирателей, когда заранее известно, что эти действия не будут ими одобрены. Стоу и Росс считают, что такой конфликт будет особенно тяжелым, если предполагается отступление от ранее одобренных избирателями решений.

Таким образом, менеджер часто сталкивается с парадоксом: сделать лучший выбор означает принять лучшее для организации решение, но оно не всегда оказывается лучшим для сохранения авторитета последовательного руководителя.

Чтобы снять этот парадокс, М. X. Базерман призывает создать систему, которая приветствует принятие правильных решений и отвергает импрессивный менеджмент. Отсюда следует, что, во-первых, руководители должны сообщить всем сотрудникам организации, что стиль управления «произвести впечатление» не приветствуется в рамках фирмы, поскольку это дорогое удовольствие; во-вторых, для организации важно стремиться к адекватной и координирующей интересы фирмы и менеджера системе вознаграждения. Так, если организация хочет добиться лучших решений, а менеджеры стремятся принимать решения, которые наилучшим образом отразятся на их карьерном росте, то до тех пор, пока награда базируется на результате как таковом, служащие будут скрывать плохой результат за имитацией бурной деятельности. А вот если награда базируется на качестве

принимаемого решения, наемные работники нацелены на то, чтобы сделать по возможности лучшее заключение с точки зрения последующих решений, независимо от того, было ли их первоначальное заключение правильным (Б. М. Стоу, Дж. Росс, 1987).

В условиях высоких требований к адаптивности, гибкости, изменчивости хозяйственных организаций важно оценивать решение и по ходу дела, а не только на выходе, поскольку большинство решений является рискованным. Это согласуется с гуманистической позицией Г. Питерса и Р. Уотермена (1982), полагающих, что управление допускает научение путем ошибок и удовлетворения, когда ошибки обнаруживаются и осмысливаются, ибо в «мире менеджмента» нельзя стремиться только к хорошему результату, часто приходится искать оптимальный.

Что касается иррационального соперничества, то в большинстве случаев оно представляет собой неразрешимый парадокс, когда рискованные действия видятся чрезвычайно выгодными до тех пор, пока не учитывается возможность вовлеченности в процесс других, таких же заинтересованных в выигрыше участников. Единственная рекомендация, к которой подводит анализ развертывания деятельности на основе абсурдного соперничества, заключается в следующем: многие ситуации сулят удачу, выигрыши, новые возможности, но на самом деле оказываются ловушками, за исключением тех замечательных случаев, когда действия между участниками полностью согласованы.

Из сказанного следует, что для ограничения эскалации поведения необходимо идентифицировать ее проявления в своих действиях и психологически подготовиться к изменениям. Для идентификации на индивидуальной оси времени той точки, с которой начинается новый отсчет ресурсов, требуются гибкость и динамичность, самокритичность, мобилизация такого волевого качества, как решительность.

Таким образом, анализ временного фактора неопределенности в ситуации управленческих решений показывает необходимость ориентации не только на отсроченный результат и перспективу, но и на гибкость и способность решительно прервать эскалацию ситуации с утраченными инвестициями, т. е. умение распределять ресурсы во времени.

Литература

Antonides G. Psychology in Economics and business. Dordrecht; Boston; London, 1991. Bazerman M. H. Judgement in managerial decision making. New York, 1994. Современный менеджмент: принципы и правила / Под ред. В. И. Данилова,

Н. Н. Данильяна, 1992.

Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. М., 1979. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1986. Дейнека О. С. Экономическая психология. СПб., 2000.

Глава 24

⇐ Предыдущая 42 43 44 45 464748 49 50 51 Следующая ⇒