Принципы правильного собеседования с кандидатом

Принципы

Обоснование необходимости данного принципа

1. Знать, что хочешь: а) требования работы; б) описание знаний, навыков и личных характеристик идеального кандидата. 2. Подготовить перечень вопросов для определения необходимой подготовки и квалификации претендента. 3. Использовать открыто-закрытые вопросы, в которых правильный ответ не очевиден. 4. Не задавать вопросов, не относящихся к работе. 5. Слушать, а не говорить. 6. Выделять для собеседования достаточно времени, чтобы оно не было поспешным. 7. Не доверять своей памяти.

Помимо деятельности работодателя все большее значение принимает активность работника при поиске и поступлении на работу. Если обобщить советы, содержащиеся в современной российской литературе, посвященной отбору персонала, то можно их сформулировать следующим образом: [33]

· искать работу следует всегда (как бы ни была хороша нынешняя работа, ее можно потерять завтра в силу совершенно не зависящих от вас обстоятельств);

· за получение работы надо бороться;

· будьте готовы к перемене деятельности так, чтобы справиться с новой работой и получать от нее удовлетворение;

· если вы для себя определили, какую работу ищете, объясните это всем вокруг. Чем больше «глаз и ушей» помогает вам, тем лучше;

· ищите работу интенсивно, помните, что любая встреча может самым решительным (и порой абсолютно нежданным-негаданным) образом повлиять на получение работы;

· личное общение предпочтительнее письменного;

· в случае отказа проявляйте мягкую настойчивость, напоминая о себе через некоторое время и справляясь, не изменилась ли к лучшему ситуация с приемом на работу.

Тесты – один из наиболее надежных методов отбора подходящих людей для занятия определенной должности. Основная характеристика тестов – самостоятельное выполнение кандидатом определенных заданий с последующей их оценкой. При отборе персонала могут применяться шесть основных видов тестов: физические, квалификационные, оценка личности, поверка умственных способностей (тест на интеллект), тест на достижение и рабочее задание.

Определение заработной платы и дополнительных льгот. Вознаграждение персонала складывается из двух частей – заработной платы (оклада), то есть денежного вознаграждения за выполненную работу, и дополнительных льгот – не денежных форм вознаграждения работников. Существует большое количество таких льгот, основные из которых: страхование здоровья, жизни, оплачиваемые отпуска, дополнительные пенсии, предоставление жилья, персонального автомобиля, оплата детских учреждений, программы физического оздоровления.

Строительная компания «Вертикаль» предоставляет следующие льготы своим сотрудникам: компенсация на питание, два комплекта спецодежды в год, материальная помощь в размере среднемесячного заработка в случае свадьбы, бесплатная путевка на отдых.

Рыночные условия требуют гибких систем вознаграждения за труд и новых принципов самого подхода к решению проблемы, как и за что труд людей должен оплачиваться. А оплачиваться в первую очередь должны результаты труда: выполненная работа, производительность, эффективность, качество. Должны поощряться новаторство, мастерство, инициатива, совмещение профессий, трудовая активность, групповое сотрудничество для достижения целей предприятия.

В Соединенных Штатах Америки " стандартным" является следующий набор льгот: медицинское страхование, страхование жизни, пенсионный план, отпуск продолжительностью не менее одной недели в год. Компании, которые не могут предложить подобные льготы, практически не имеют шансов на привлечение квалифицированного персонала. В то же время во Франции, где развита система государственного социального страхования, лишь некоторые компании предоставляют своим сотрудникам дополнительное страхование, зато широкое распространение получили выплаты на питание. В СССР стандартным для представителей рабочих профессий являлся набор льгот, включающий бесплатные путевки в санатории и дома отдыха, получение жилья (правда, в далекой перспективе), льготное питание. Сегодня компаниям не требуется предоставлять эти льготы для привлечения рабочих.

Постоянная часть заработной платы должна быть достаточной, чтобы привлечь и удержать квалифицированных работников на предприятии. Переменная часть должна учитывать и стимулировать увеличение трудовой отдачи, результатов труда, эффективности на уровне группы и предприятия в целом.

В межотраслевом научно-техническом комплексе " Микрохирургия глаза" применяется бригадный метод компенсации. Бригада, в которую входят доктора, медсестры, и технический персонал, получает единый фонд заработной платы в зависимости от объема выполненной работы. Бригада распределяет этот фонд между своими членами в соответствии с учетом вклада каждого сотрудника (КТУ) и коэффициента социальной справедливости (степень значимости должности для организации), для санитарки этот коэффициент равен 1, для врача - 3.

Руководство московского филиала транснациональной компании решило внедрить новый метод оплаты для рабочих, занятых обслуживанием оборудования - перейти к системе окладов от системы, при которой работник в дополнение к ставке ежемесячно получал 20%-ную премию. Премию получали 98% сотрудников, поэтому руководство решило назвать вещи своими именами и, увеличив оклады, на 20%, ликвидировать премию. Это решение вызвало волну открытого и скрытого протеста со стороны линейных руководителей, рассматривавших возможность невыплаты премии (фактически штрафа) в качестве важнейшего инструмента управления персоналом своих подразделений.

Важным этапом управления человеческими ресурсами является поддержание и развитие персонала, которое включает профессиональную ориентацию и адаптацию в коллективе, а также обучение и переподготовку кадров.

Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой иной опыт, знания, нормы социального взаимодействия, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Поэтому необходима его адаптация к новой корпоративной культуре, ее ценностям, традициям, правилам поведения. Для этого используется ряд методов:

1. Самонайм, когда организация во время привлечения претендентов дает о себе полную и правдивую информацию, чтобы ожидания людей не были завышены. Имея такую информацию, люди решают, соответствует ли организация их потребностям, целям и ценностям.

2. Обучение специальным трудовым навыкам и социальным нормам ценностям компании.

3. Наставничество, когда новичок закрепляется за опытным работником, который знакомит его со спецификой работы, профессиональными требованиями к работникам и социальными нормами.

Американская многонациональная компания назначает наставников из числа высших руководителей всем принимаемым на работу выпускникам бизнес-школ. В течение двух лет наставник и ученик регулярно обсуждают работу последнего, процесс его интеграции в организацию, возникающие проблемы. При необходимости наставник использует свое положение для реализации проектов ученика, выделении ресурсов, принятии решения о его повышении.

Кроме ориентации и адаптации необходимо непрерывное обучение персонала. Оно является важным методом управления деятельностью и производительностью работников на протяжении всей их карьеры. Проблема заключается в том, чтобы найти механизм постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и навыков к другому.

Процесс обучения можно определить как систематическое приобретение знаний, навыков, ролей, которые воплощаются в улучшении выполнения трудовых функций и должностных обязанностей на рабочем месте. Конечная цель обучения заключается в обеспечении организации достаточным количеством людей с навыками, способностями и знаниями, необходимыми для достижения целей организации. Для этого нужны постоянные вложения капитала в программу развития человеческих ресурсов.

В немецкой машиностроительной компании, поступающие на работу, молодые рабочие в течение первого года осваивают все виды производственных операций, выполняемых в их цехе, переходя от одного рабочего места к другому через каждый месяц. Такой метод позволяет обеспечить полную взаимозаменяемость работников цеха и избежать кризисных ситуаций в случае болезни, увольнений, внезапного увеличения объема работ.

Следующим этапом управления человеческими ресурсами является оценка деятельности работников и ее результатов. Оценка деятельности – это процесс определения того, насколько хорошо работники выполняют свои обязанности в соответствии с установленными стандартами, должностными инструкциями, и донесения этой информации до работников. Существует множество целей оценки деятельности:

· улучшение исполнения обязанностей;

· определение основы для дифференциации оплаты труда;

· стимулирование отдельных лиц и групп в целом;

· сбор информации для принятии решений о повышении, понижении, переводе, увольнении;

· информирование о необходимости переподготовки и обучения;

· формирование новых стандартов, критериев и целей выполнения работы.

Перечисленные цели могут быть объединены в три группы: 1) административные цели; 2) информационные и 3) мотивационные.

Подготовка руководящих кадров направлена на развитие знаний, умений и навыков, необходимых на руководящих постах. Методами подготовки управленческих кадров являются: лекции, дискуссии в составе небольших групп, анализ конкретных деловых ситуаций, ролевой тренинг, ротация по службе, деловые игры. В развитие программ по подготовке руководящих кадров многие компании разрабатывают программы управления карьерой, которые направлены на раскрытие способностей работников и использование их в интересах организации (рис.72).

«Дженерал Электрик» имеет две тысячи молодых руководителей, чьему развитию уделяется особое внимание, поскольку именно из их числа будет сформировано высшее руководство компании в будущем. Интересно, что их состав ежегодно изменяется: неоправдавшие надежд удаляются из списка (но не из компании), их места занимают другие руководители.

Американская корпорация Ю-ти-си имеет специальную программу развития будущих руководителей, рассчитанную на два года. Корпорация набирает выпускников ведущих школ бизнеса, которые первоначально проходят обучение в штаб-квартире компании, а затем работают в ее различных филиалах, каждые шесть месяцев переходя в новое подразделение

Карьера

-Достижение независимости

-Достижение первенства в профессии

-Упрочение положения в организации

-Обретение власти

-Приобретение возможностей творчества,

самореализации

-Обеспечение лидерских позиций

-Обретение материального благополучия

-Совмещение потребностей личности и семьи

-Работа в комфортных условиях

Рис. 72. Цели деловой карьеры.

Управление человеческими ресурсами в развитых странах предполагает создание программ повышения качества трудовой жизни. Под качеством трудовой жизни понимается степень удовлетворения важных личных потребностей человека через его работу в организации.

В понятие « Высокое качество трудовой жизни» включаются такие составляющие, как:

1. Интересная, содержательная работа.

2. Справедливое вознаграждение и признание заслуг.

3. Хорошие условия труда (чистота на рабочем месте, низкий уровень шума, хорошая освещенность).

4. Минимальный надзор со стороны руководства.

5. Участие в принятии решений, касающихся работы подчиненных.

6. Обеспечение гарантии работы, занятости.

7. Благоприятный климат в коллективе, дружеские отношения с коллегами.

8. Наличие бытового и медицинского обслуживания работников.

Становление рыночной экономики диктует новые задачи для организации. Важнейшей из этих задач является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Менеджмент персонала как самостоятельный вид управленческой деятельности и как самостоятельная управленческая дисциплина приобретает особую значимость, поскольку позволяет учитывать личный фактор управления персоналом. Одновременно с процессом образования новых структур управления идет процесс осознания новой роли персонала в обеспечении эффективности организации. На сегодняшний день акценты смещаются на повышение вовлечения персонала в разработку и принятие решений, подготовку и повышение квалификации, и совершенствование систем оценки персонала.

Современный рынок труда характеризуется нарастающим дефицитом квалифицированных работников, не соответствующих уровню и специфике конкретного производства, но в тоже время активно его развивающих. Крупный бизнес имеет наиболее оптимальные условия для подготовки, повышения квалификации и перемещения персонала.

В контексте системы управления персоналом необходимо рассмотреть вопрос о формировании человеческого капитала. Само понятие «человеческий капитал» отражает качества, которые могут стать источниками доходов для человека или организации. Из множества характеристик, составляющих потенциал человека, теория человеческого капитала исследует те, которые существенно влияют на изменение доходов, а именно здоровье, творческие способности, образование, профессиональные навыки, предприимчивость, мобильность.

Особенности человеческого капитала:

· права собственности на человеческий капитал не могут быть переданы;

· изменение человеческого капитала в зависимости от затрат принципиально невозможно измерить с той же точностью, что и для оборудования.

Человеческий капитал представляет собой имеющийся у каждого индивидуума запас знаний, навыков, творчества, мотиваций. Различные результаты исследований в области экономической отдачи от инвестиций в человека выявили, что экономическая отдача затрат на обучение сотрудников намного превышает инвестиции в новую технику и оборудование. Многочисленные подтверждения этих выводов дали сильные импульсы для интенсивного развития систем профессионального обучения в различных организациях. Для организаций работающих в различных функциональных областях развитие систем общего и особенно профессионального обучения не только стало давать прибыль, но и в основном соответствовало интересам работников, увеличивая их удовлетворенность трудом и производственную самоотдачу.

По своей природе человеческий капитал не является однородным. Он подразделяется на общий (перемещаемый) и специальный (неперемещаемый) капитал.

Общий капитал включает в себя теоретические и другие достаточно универсальные знания, имеющие широкую область применения, а также общие профессиональные и специализированные знания. Важно формой увеличения общего человеческого капитала является самообучение.

Специальный капитал соотносится только с конкретной организацией. Он включает в себя знания особенностей рабочего места, руководства, коллег по работе, их возможностей, достоинств и недостатков, клиентов, специфики предприятия, а также практические навыки по использованию этого рода знаний. Специальный капитал накапливается в процессе трудовой деятельности и в процесс приобретения практического опыта. Одной из наиболее эффективных моделей накопления и использования человеческого капитала является японская система пожизненного найма работников. Данная система обеспечивает максимальное наращивание и закрепление знаний, умений и навыков работников на определенных предприятиях. В условиях Японии это особенно важно, так как там издержки на профессиональное образование, в том числе регулярное повышение квалификации, в среднем в 2-3 раза выше, чем в США. Это связано с высокими номами амортизации оборудования, его быстрой сменой, а также с частотой ротации и переквалификации работников.

Накопление общего и специального человеческого капитала служит одной из важнейших предпосылок наиболее эффективного использования персонала. Оно обеспечивает высокую компетентность и неформальную вовлеченность работника в дела коллектива, позволяет ему максимально проявлять инициативу, раскрыть свои способности и дарования. Многие передовые организации сделали накопление человеческого капитала непрерывным процессом. Наличие персонала высочайшей квалификации и качества делает его практически недосягаемыми для менее богатых человеческим капиталом конкурентов, которые, даже обладая такой же передовой техникой и технологией, обычно не в состоянии использовать свой персонал со столь высокой отдачей. Поэтому накопление и оптимальное использование человеческого капитала в современных условиях зависит от управления человеческими ресурсами. Профессионализация управленческой деятельности предъявляет к работнику определенный набор требований:

· инновационный стиль мышления;

· высокая структура знаний;

· уровень образования;

· навыки работы;

· предприимчивость;

· решительность;

· настойчивость;

· нравственность;

· гуманизм;

· убежденность.

Степень соответствия менеджера предъявленным к нему требованиям может быть разная, поэтому качественно определенные степени соответствия работника требованиям профессиональной управленческой деятельности называются уровнями профессионализма управленцев.

Выделяют 10 уровней профессионализма менеджеров:

1. Информационный – способность собирать информацию, осуществлять ее первичную обработку, передачу и хранение. На данном уровне обычно происходит применение различных предписаний, а также освоение новых средств мышления и деятельности.

2. Процедурный – способность выстраивать конкретные действия в необходимой последовательности для решения определенных задач.

3. Тактический – способность применять совокупность методов и средств для решения задач в краткосрочный период. Необходимо уметь пользоваться основными средствами мышления и деятельности для достижения согласованных целей.

4. Оперативный – способность управлять деятельностью нескольких специалистов и групп. На данном уровне происходит выработка предписаний для управленческой деятельности, к тому же необходимо обладать способностью познавать других людей.

5. Проектный – способность разрабатывать различные проекты и управлять ими. Здесь происходит видоизменение предписаний в управленческой деятельности. Необходимо обладать способностью к продуктивной деятельности и решать проблемы, поставленные другими.

6. Ситуационный – способность управлять деятельностью людей с учетом ситуационных переменных. Важным является умение корректировать выбранный ситуационный метод управления и принятия решений с учетом тех условий, которые диктует ситуация.

7. Системный – способность придавать управленческой деятельности системность, то есть рассматривать как совокупность взаимосвязанных ситуаций и явлений, а также превращать сложное в простое, двигаться от абстрактного к конкретному.

8. Программно-целевой – способность вырабатывать миссию, цели организации и разрабатывать программы деятельности подчиненным для достижения целей организации.

9. Стратегический – способность разработки эффективной стратегии деятельности организации для достижения ее целей, а также программы развития профессионализма коллектива.

10. Концептуальный – способность к глубинному исследованию процессов управленческой деятельности на высшем уровне. Происходит непрерывное саморазвитие и самореализация менеджера.

Каждый уровень имеет такую степень качественной определенности, которая позволяет отличать один уровень от другого, а характеристика уровня является универсальной для любой деятельности управленческого типа. Данные уровни профессиональной управленческой деятельности помогают проводить более точную оценку деятельности руководящего состава при проведении аттестации.

Вопросы для самопроверки и для обсуждения

1. Почему управление человеческими ресурсами (ЧР) в современных организациях становится важнейшей функцией менеджмента?

2. Почему сегодня в управлении ЧР необходимы и стратегическая, и оперативная роли управления?

3. Что такое анализ содержания работы и как он связан с планированием человеческих ресурсов?

4. Каковы цели, этапы и функции управления ЧР? При ответе используйте рис. 73.

Привлечение эффективной рабочей силы Планирование человеческих ресурсов Анализ содержания работ Прогнозирование Набор Отбор

Среда управления ЧР

Конкурентная стратегия

Трудовое законодательство

Социальные тенденции

в обществе

Международные отношения

Рис. 73. Цели управления человеческими ресурсами

5. Раскройте два подхода к понятию «персонал»: персонал – издержки и персонал – ресурс.

6. Опишите основные этапы управления ЧР.

7. Что понимается под качественными характеристиками ЧР?

8. На каких данных и почему основывалось бы ваше решение об отборе необходимых работников? При ответе используйте рис. 71. Какая информация должна быть собрана для отбора соответствующего рабочему месту кандидата?

9. Почему кандидату на вакантное место необходимо предоставить полную и правдивую информацию о предстоящей работе и об организации в целом?

10. Какие навыки нужны для проведения эффективного собеседования? Каких ошибок следует избегать? Каких тем нельзя касаться в собеседовании?

11. Какие факторы вызывают необходимость развития ЧР?

12. Назовите элементы развития ЧР. Почему обучение и развитие ЧР должно быть непрерывным?

13. Почему необходима социальная адаптация работников в коллективе?

14. Какие методы обучения, на ваш взгляд, являются наилучшими?

15. Какие изменения в социальной среде повысили значимость управления карьерой?

16. Назовите существующие формы компенсации работников. Какие из них наиболее эффективны? Почему?

17. Справедливо ли одинаковое вознаграждение неодинаковых работников? Почему?

18. Почему оценка деятельности работников – важная функция в процессе управления ЧР и в процессе управления организацией в целом? Какие методы позволяют наиболее точно и объективно оценить деятельность людей?

19. Опишите вашу текущую работу, используя модель характеристик работы (рис. 74).

⇐ Предыдущая 19 20 21 22 232425 26 27 28 Следующая ⇒