Организационная структура предприятия (структура управления)

 

Под организационной структурой понимается упорядоченная со­вокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого. Клю­чевыми понятиями организационной структуры управления являют­ся элементы (звенья), связи (отношения) и полномочия.

К элементам структуры относятся отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддер­живаются благодаря связям, которые принято подразделять на гори­зонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер со­гласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движения управ­ленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность предприятия или его структурных подразделений. Функциональные связи образуются по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Соответственно ис­пользуется такое понятие, как полномочия, т. е. право на принятие ре­шений. Распределение полномочий делает структуру иерархичной.

К структуре управления предъявляется следующие требований, ко­торые учитываются в принципах формирования организационных структур:

1. Организационная структура управления должна прежде всего от­ражать цели и задачи предприятия, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.

2. Организационная структура управления должна отражать функ­циональное разделение труда и объем полномочий работников управ­ления.

3. Структура управления должна соответствовать социально-куль­турной среде предприятия, и при ее построении необходимо учиты­вать условия, в которых ей предстоит функционировать.

Типология организационных структур рассматривает следующие их виды: традиционную (линейные, линейно-функциональные, которые базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментизации), дивизиональную, матричную (и ее разновидности) и комбинированную.

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения на­ходится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществ­ляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Функциональная структура управления предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполне­нии отдельных видов управленческой деятельности (функций).

Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Линейно-функциональная структура управления предполагает, что первому (линейному) руководителю в разра­ботке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоя­щий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами).

Функциональные подразделения, как правило, не имеют права са­мостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделе­ниям, рис. 3.2.

 

 

Проектная структура управления предполагает:

• обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту;

• усиление внутрифирменной системы управления промышлен­ных предприятий, участвующих в выполнении правительствен­ных заказов; • укрепление и активизацию деятельности функциональных под­разделений. Проектная структура управления используется в крупных банках, страховых компаниях, строительных, торговых, консультационных фирмах, правительственных организациях.

Под проектом понимается определенный комплекс работ, реализа­ция которого требует участия десятков промышленных организаций и создания централизованной системы управления (рис.3.3.)

Инновационно–производственная структура управления. Данная структура предусматривает четкое разделение руководства и подразделений, осуществляющих инновационные функции – стратегическое планирование, разработку и подготовку производства новой продукции и функций повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий (рис 3.4.).

Возникновение такой структуры – следствие чрезмерной загрузки аппарата управления текущей оперативной работой, что лишает его сотрудников возможности заниматься систематическим обновлением продукции, техники и технологии производства. Применение этой структуры рационально при значительном масштабе производства периодически обновляемой продукции.

 

Матричная структура управления (функционально-временно-це­левая) представляет из себя современный эффективный тип органи­зационной структуры управления, который создается путем совмеще­ния структур двух видов: линейной и программно-целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управ­ление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, произ­водство, сбыт, снабжение. В соответствии с программно-целевой структу­рой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления, проблемно-целевую структуру управления (рис. 3.5.).

Проблемно-целевая структура управления имеет различное постро­ение, что зависит от типа производства (массовое, серийное, единичное); масштабов производства; направлений специализации производства (предметная, подетальная); числа и характера осуществления программ. Поэтому каждая промышленная организация разрабатывает свою проблемно-целевую структуру управления применительно к специ­фике производства.

Постоянные проблемно-целевые группы создаются на уровне пред­приятий, производственных подразделений, высшей администрации.

Временные целевые группы формируются из ведущих специали­стов разных специальностей в целях разработки комплексных науч­ных проблем, при планировании работ по сооружению крупных про­мышленных объектов, для составления технико-экономического обоснования предполагаемых работ.

В современных условиях большое распространение получила орга­низационная структура управления, основанная на групповом подхо­де. Такой подход предполагает создание группы (команды) специали­стов, в которую входят представители всех функциональных служб и которой предоставляются необходимые ресурсы и ставится цель обес­печить выполнение конкретной задачи.

Группа специалистов представляет собой управленческий центр, ориентированный на определенный вид деятельности — производство товара или осуществление процесса. Такой центр несет полную ответ­ственность за прибыли и убытки, хотя и действует в рамках более круп­ного структурного подразделения.

Проблемно-групповое управление способствует повышению эф­фективности производства, поскольку объединяет усилия работников разных специальностей для достижения конкретной цели.

Матричные структуры проблемно-целевого и программно-целево­го управления, во-первых, призваны способствовать решению слож­ных крупномасштабных задач, расширяя потенциальные возможно­сти крупной фирмы.

Во-вторых, дают возможность сконцентрировать внимание на по­вышении эффективности использования имеющихся производствен­ных, материальных и трудовых ресурсов в рамках крупного промыш­ленного комплекса, состоящего из десятков взаимосвязанных между собой заводов.

В-третьих, обеспечивают сосредоточение усилий фирмы на выпол­нении сложных комплексных работ, что стало возможным благодаря использованию компьютерной техники и созданию в каждой крупной промышленной фирме внутрифирменной информационно-вычисли­тельной сети, обрабатывающей огромные потоки цифровой и тексто­вой информации.

Дивизиональная (отделенческая) структура управления (по произ­водственным отделениям, дивизионная) использует элементы про­граммно-целевого управления. На руководителя производственного отделения возлагается ответственность за выполнение функции производ­ственного планирования и контроля, в частности, определение основных показателей плана своих заводов с учетом тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию и уровня издержек производства и реализа­ции; составление рекомендаций вышестоящим руководителям относи­тельно возможностей расширения сбыта продукции; совершенствование системы сбыта; за координацию деятельности функциональных служб (помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб какого-либо одного профиля по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонталям).

Практика изобилует комбинированными структурами, соединяю­щими в себе свойства традиционных, дивизиональных и матричных структур.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места под­разделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работа­ющих), разработку регламентирующих процедур, документов, поло­жений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Каждое предприятие создает собственную, специфическую струк­туру, учитывая такие факторы, как:

§ масштабы производства;

§ структура и емкость занимаемого рынка;

§ особенности потребительского контингента;

§ свойства и широта ассортимента выпускаемой продукции;

§ тенденции и перспективы развития конкуренции

Инфраструктура предприятия

 

Инфраструктурой предприятия называются те подразделения, ко­торые обслуживают основное и вспомогательное производство. Это складское и транспортное хозяйство, материально-техническое снаб­жение на предприятии и организация сбыта продукции, инструмен­тальное и ремонтное хозяйство, информационные коммуникации на предприятии.

Инструментальное хозяйство создается для обеспечения производ­ства инструментом и технологической оснасткой, организации их хра­нения, эксплуатации и ремонта.

Основной задачей ремонтного хозяйства предприятия является обеспечение бесперебойной эксплуатации оборудования. Для поддер­жания оборудования в состоянии полной готовности к работе на пред­приятии должен осуществляться планово-предупредительный ремонт (текущий, средний, капитальный).

Материально-техническое снабжение на предприятии предназна­чено выполнять следующие функции:

§ планирование материально-технического снабжения на основе баланса обоснованной совокупной потребности и покрытия ее ресурсов из различных источников;

§ установление рациональных хозяйственных связей по поставкам продукции на предприятие;

§ организация и планирование снабжения производственных под­разделений предприятия продукцией производственно-техниче­ского назначения;

§ оперативное регулирование движения материальных ресурсов на основе строгого учета и контроля.

Система сбыта продукции — это завершающая стадия производ­ственного цикла. Реализация продукции проходит в четыре этапа:

1) заключение договоров на поставку продукции;

2) составление плана реализации;

3) отгрузка продукции потребителям;

4) поступление денег на расчетный счет.

При рассмотрении проблем сбыта предприятие должно располагать не только достоверными данными о спросе на рынке каждого вида производимой продукции, но также и оценкой различных детерминантов спроса.

Неотъемлемым элементом инфраструктуры предприятия является транспортное хозяйство. Его основная задача сводится к своевременно­му и бесперебойному обслуживанию производства транспортными средствами по перемещению грузов в ходе производственного процесса.

На предприятии, где сложились стабильные и устойчивые грузопо­токи (массовое производство), перевозки осуществляются согласно графику, по постоянным маршрутам и с одинаковой интенсивностью. При неустойчивых грузопотоках в условиях серийного и единичного производства перемещение грузов возможно на основе разовых зада­ний или укрупненного сменного графика.

В современных условиях важное значение приобретает такой элемент инфраструктуры предприятия, как информационные комму­никации.

Контрольные вопросы.

1.Назовите основные стадии жизненного цикла предприятия.

2.Охарактеризуйте производственную структуру предприятия, в т.ч. предметную, технологическую, смешанную.

3.Опишите линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную структуры управления.

4. Охарактеризуйте инновационно-производственную, проблемно-целевую, дивизионную структуры управления.

4. Назовите основные подразделения инфраструктуры предприятия.

Литература

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. 1, 2. - М., Инфра-М., 2000

2. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. М..2003

3. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. О.И. Волкова, О.В.Девяткина. М., Инфра-М., 2005

4. Экономика предприятия. Учебник под ред. В.М. Семенова., СПб., Питер, 2007

5. Экономика предприятия. Кантор Е.Л., Маховикова Г.А., СПб, Питер 2007

 

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. I 4.5. Организационная структура
2. I Использование заемных средств в работе предприятия
3. I. Предприятия крупного рогатого скота
4. I. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
5. II. Свиноводческие предприятия
6. OPГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ ФОРМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
7. V. Птицеводческие предприятия
8. VI Ценные бумаги предприятия
9. А4 Какой показатель даёт владельцу коммерческого предприятия представление об эффективности его работы?
10. Актуальная проблематика управления финансовой устойчивостью предприятия в современных условиях
11. Анализ дебиторской задолженности предприятия
12. Анализ и оценка финансового состояния предприятия.