Резерв для замещения руководящих должностей и работа с ним

⇐ ПредыдущаяСтр 26 из 36Следующая ⇒

Сегодня естественный процесс движения руководителей по ступеням карьеры недостаточен и должен дополняться искусственным их «выращиванием» с помощью резерва для замещения вакантных должностей.

Под резервом понимается специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов (а на предприятиях ¾ даже рабочих), достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям.

Задачи, решаемые резервом:

¨ выявление и изучение сотрудников, способных занять должности;

¨ подготовка и воспитание руководителей;

¨ обеспечение планомерного замещения вакансий, непрерывности руководства;

¨ минимизация элементов случайности в кадровой работе и проч.

Для комплектования и подготовки резерва выделяются ответственные лица.

Процесс формирования резерва и работа включают несколько стадий.

На первой стадии осуществляется прогноз развития основных направлений деятельности фирмы, изменения ее организационной и управленческой структуры на ближайшую и отдаленную перспективу.

Они задают качественный, количественный и структурный аспекты резерва:

¨ изменения совершенствования структуры органов управления;

¨ появления новых подразделений;

¨ текучести кадров по должностям и открывающихся вакансий;

¨ примерного выбытия из состава резерва.

На второй стадии определяется конкретная должностная структура резерва. Последний целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы и ее подразделений, прежде всего ключевых (если компания не может сформировать команду будущих руководителей из числа своих сотрудников, это признак ее слабости). Структура резерва строится по трем уровням управления ¾ высшему, среднему и низшему ¾ в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей.

На третьей стадии устанавливается оптимальная численность резерва с учетом:

¨ фактического количества подготовленных руководителей каждого уровня;

¨ прогноза потребности в руководящих кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления, появления дополнительных административных должностей, сокращения штатов;

¨ числа потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию;

¨ ожидаемого выбытия по разным причинам из состава резерва.

В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в резерве.

На каждую должность в резерве желательно иметь как минимум двоих кандидатов (второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого).

Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию.

На четвертой стадии формируется совокупность требований к кандидатам. Эти требования разделяются на основные, обусловленные спецификой организации (компетентность, личностные качества, навыки), и дополнительные.

Дополнительными требованиями часто являются минимальный общий стаж, опыт работы в качестве руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и проч.), а также во временных проектных группах. Иногда речь идет о состоянии здоровья, наличии предпринимательской практики.

Обо всех требованиях, которые будут предъявлены, работника необходимо ставить в известность.

На пятой стадии осуществляется поиск кандидатов путем изучения анкет, характеристик, итогов аттестации, бесед, текущих наблюдений с учетом соответствия кандидатов требованиям должности (рабочего места), их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. При этом надо учитывать, что не все могут быть руководителями, не бояться «пятен» в биографии, принимать во внимание семейные обстоятельства.

Необходима специальная программа выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности в настоящий момент, а возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, личностных качеств, уровня заинтересованности. В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и с вероятностью более 0, 5 могут быть назначены на руководящие должности; затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы стать руководителем, и обстоятельно изучаются данные работника ¾ сначала анкетные, затем остальные.

На шестой стадии происходит отбор лиц, зачисляемых в резерв (с заключением соответствующих договоров). Решение обычно принимается после собеседования, которое выявляет стремление работать на руководящей должности, умение планировать свою работу, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию и проч. Для доминантных личностей выдвижение в резерв имеет большое мотивирующее значение.

На практике придерживаются следующих принципов отбора:

¨ соответствие кандидата типу резерва и должности, общим и профессиональным требованиям;

¨ «открытость» списка, зачисление в состав резерва максимального количества способных людей;

¨ исключение привилегий и протекций;

¨ перспективность (требует установления возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, определения необходимого периода работы в должности, наличия инновационного потенциала).

Возраст кандидатов в резерв зависит от должности. В соответствии с отечественной практикой в состав резерва включаются мужчины до 45 и женщины до 40 лет (обычно на средние управленческие должности ¾ до 30 лет). В США для руководителей среднего звена он равен 25-30 годам, максимум 35 лет. Регламентация возраста руководителя необходима там, где без механизма конкурентного отбора сложно определить четкие критерии эффективной деятельности и требуемые от сотрудника результаты.

При зачислении в резерв прежде всего учитывают то, как человек справляется с текущей работой (контроль этого осуществляется непосредственными руководителями и основан на индивидуальном плане работы). Для менеджеров речь идет о степени достижения целей организации или подразделения; для специалистов ¾ об исполнительности, творческом подходе, сложности и своевременности выполнения заданий.

Седьмая стадия формирования резерва состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. Включать в резерв людей, непригодных для руководящей работы, недопустимо.

Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Иногда ее целесообразно осуществлять в виде конкурса.

Оценка осуществляется в виде экзамена, собеседования или экспертным путем на основе средней степени выраженности у них требуемых качеств.

Восьмой стадией формирования резерва являетсяпринятие первым лицом решения о включении сотрудника в его состав.

Исключение из резерва происходит им же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в течение пребывания в резерве. Таким образом, резерв регулярно пересматривается и обновляется. Делают это обычно на основе анализа его состава и расстановки кадров в IV квартале.

При принятии окончательного решения учитываются:

¨ профессиональные характеристики субъектов;

¨ выводы и рекомендации последней аттестации и специальных оценок;

¨ мнения непосредственных руководителей и коллег;

¨ степень заинтересованности оставаться в составе резерва;

¨ личностный, профессиональный и инновационный потенциал;

¨ вероятность появления вакансий;

¨ характер подготовки;

¨ соответствие общим и профессиональным требованиям будущей должности;

¨ перспективность (остающееся до пенсии время);

¨ рабочие показатели;

¨ способность к обучению;

¨ наличие необходимых деловых качеств.

В резерве выделяют две группы:

¨ преемников или дублеров ¾ кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (не более 3 лет), что требует их конкретной подготовки (оперативный резерв, или резерв функционирования);

¨ молодых сотрудников с лидерскими наклонностями, которые могут занять эти должности в перспективе, вплоть до 20 лет и более (стратегический резерв).

Понятно, что работа с представителями каждой группы происходит неодинаково. Так, для сотрудников второго типа она не является целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры, корпоративного духа, управленческих знаний, необходимых для занятия любой руководящей должности в будущем.

На каждого кандидата в резерв составляется личный план работы, что позволяет индивидуализировать и ускорить подготовку к занятию должности.

Периодически (не реже раза в год) должна производиться оценка достигнутых результатов и корректировка плана работы.

Разделами плана работы с резервом являются теоретическая подготовка, замещение руководителя в период отсутствия, участие в решении организационных вопросов, стажировки, формирование навыков общения.

После того как резерв сформирован, с ним под контролем администрации начинается интенсивная работа. Она осуществляется адресно, с учетом их личных особенностей, в условиях состязательности, смены видов деятельности, что дает возможность изучить способности кандидата к различным видам труда. Подготовка бывает профессиональной (общей, специальной) и социально-психологической.

Так, для линейных руководителей считается целесообразной работа со студентами старших курсов, молодыми специалистами (в период их испытательного срока, стажировки и проч.), молодыми (2-3 года стажа) руководителями низового звена, глубокое знакомство со всеми сторонами деятельности организации и отрасли, умение действовать в экстремальных ситуациях.

В настоящее время ведущим фактором формирования менеджера является личный опыт руководящей работы. В процессе его приобретения ключевыми моментами являются общие способности, окружение, личность наставника, содержание самой деятельности в определенной должности в соответствии с профессиональными требованиями, случайности.

Примерное содержание подготовки резерва:

¨ задания по изучению и решению конкретных производственных проблем, причин образования «узких» мест, выработка и публичная защита рекомендаций по их устранению;

¨ привлечение к проверкам и оказанию помощи другим подразделениям;

¨ временное замещение и горизонтальное перемещение;

¨ индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя;

¨ стажировка в должности в своей и чужой фирме, в том числе за рубежом;

¨ обучение в специальных центрах;

¨ краткосрочные (3-5 дней) семинары;

¨ школы и курсы молодых специалистов без отрыва от производства;

¨ школы руководителей, обучающихся по индивидуальным программам без отрыва от производства;

¨ тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух недель, или в течение длительного срока без отрыва от основной деятельности;

¨ постоянно действующие тренинги для менеджеров разных уровней;

¨ самостоятельное обучение по индивидуальной программе;

¨ работа в составе комитетов, комиссий; участие в научно-техническом творчестве, совещаниях, симпозиумах.

Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально с учетом:

¨ соотнесения их индивидуальных характеристик с идеалом;

¨ результатов работы в настоящей и прежней должностях;

¨ итогов участия в конкурсах, тестирования, аттестации;

¨ мнения руководителя;

¨ степени внутренней готовности занять должность;

¨ возраста, творческого потенциала;

¨ оценки усилий по подготовке к занятию должности, преодолению недостатков;

¨ повышения квалификации, профессиональной подготовки, общей эрудиции.

Кто именно из состава резерва будет назначен на должность, хранится в тайне до последнего момента. Но следует учитывать, что во время пребывания в резерве (2-5 лет) работники проходят основательную подготовку к руководящей работе и должны быть соответственно использованы.

Количественную характеристику состояния работы с кадровым резервом могут дать следующие основные показатели:

Горизонтальная карьера

Для руководителей и специалистов, чей потенциал повышения исчерпан, но которые могут принести большую пользу фирме, целесообразна практика горизонтальной карьеры. Она дает возможность овладеть новыми сферами деятельности, повысить квалификацию, мастерство и постоянно поддерживать интерес к работе.

Горизонтальная карьера осуществляется прежде всего в форме ротации, которая применяется к людям, нуждающимся в многосторонней квалификации (возвращение в свою организацию на более высокую должность называется авторотацией). Ротация имеет следующие разновидности:

¨ перемещение предполагает выполнение опытным работником прежних обязанностей на новом месте в данном подразделении. Оно используется при необходимости укрепления отстающего участка, преодоления конфликта и проч.;

¨ перестановка означает получение новых обязанностей на том же уровне управления, но в другом подразделении, что является формой повышения квалификации;

¨ «карусель», т. е. временный переход работника в пределах организации на другую должность или в другое подразделение, где ему приходится выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних.

Каждый работник, поступающий в японскую фирму, обычно обязан не только пройти все ступени должностной иерархии начиная с низшей, но и переходить раз в 2 года из подразделения в подразделение. В компании «Хонда» каждый руководитель среднего уровня выбирает себе сферу деятельности, которую не знает, и работает там не менее недели. Таким образом, вся деятельность, которая перекрывает сферу должностных обязанностей, может быть выполнена другим работником. В результате формируется специалист широкого профиля.

Такая практика дает возможность работнику:

¨ выявить свои сильные и слабые стороны;

¨ найти работу в соответствии со способностями и потребностями;

¨ обрести новый производственный и управленческий опыт;

¨ расширить общие знания, кругозор; лучше понять проблемы других;

¨ «встряхнуться», получить новый заряд душевных сил, укрепить уверенность в себе, преодолеть стресс;

¨ «найти себя» и начать новую вертикальную карьеру.

Для фирмы ротация выгодна тем, что ослабляет бюрократические тенденции, помогает поддерживать контакты между подразделениями, но она связана с временным падением производительности, ведет к распылению знаний и навыков, создает риск «забыть» человека в другом подразделении.

Другой разновидностью горизонтальной карьеры можно считать обогащение труда, существующее в следующих формах:

¨ расширение полномочий (решать проблемы, распоряжаться ресурсами );

¨ выполнение обязанностей, относящихся к различным функциям, не требующим дополнительной квалификации (противоположно ему упрощение обязанностей, связанное с их членением на составляющие элементы);

¨ участие в работе различных комитетов и специальных творческих групп;

¨ повышение информированности;

¨ чередование видов работы, выполняемых на одном месте;

¨ временное назначение на более высокую должность;

¨ предоставление возможности заниматься научной деятельностью;

¨ расширение неформальных контактов.

Для рабочих обогащение труда может заключаться в отказе от конвейерной системы, переходе на индивидуальное выполнение операций, увеличении их разнообразия, совмещении обязанностей, т. е. выполнении в течение имеющегося лимита времени работы, относящейся к смежным профессиям и должностям.

Условиями эффективного внедрения методов обогащения труда считаются технологическая и функциональная связь работ, примерно одинаковый уровень их сложности и требуемой квалификации исполнителя, что позволяет сократить потребность в дополнительном обучении; возможность получения ощутимого эффекта как для работника, так и для организации.

Разновидностью горизонтальной карьеры можно считать смену профессии. У специалистов материального производства смена профессии происходит довольно часто; у специалистов нематериального производства имеет место непрерывное профессиональное совершенствование.

⇐ Предыдущая 21 22 23 24 252627 28 29 30 Следующая ⇒