Власть в организации. Характеристика каналов власти.

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 4Следующая ⇒

Власть в организации - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия части людей в организации на выполнение заданий.

Власть пронизывает всю жизнь организации и поддерживает её структуру. Власть тесно связано с лидерством. «Лидерство» - это способность эффективно использовать все источники власти. Лидеры используют власть, как средство для достижения целей группы или организации. Для того, чтобы лидерство реализовалось, необходимо соответствие целей лидера и группы. Для применения власти такое соответствие не нужно.

Власть существует и проявляется через определённую систему коммуникаций, коя называется каналами власти:

Власть принуждения – это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры, штрафы, перевод на низкооплачиваемую работу, угроза увольнения.

Власть влияния – основана на связях применяющего власть субъекта с влиятельным или обладающим крупными ресурсами власти третьим лицом, через которое властвующий субъект может повлиять на поведение объекта применения власти.

Экспертная власть. Этот вид власти не связан напрямую с определенной должностью. Более того, экспертной властью могут обладать как руководители, так и исполнители при условии, что они в определенных вопросах разбираются лучше других работников. В основе экспертной власти находится вера исполнителя в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребности подчиняющегося. Это влияние через «разумную веру».

Власть примера. Харизма - это власть, основанная на силе личных качеств и способностей руководителя. При этом способность влиять на поведение подчиненных основывается на привлекательности для них тех или иных черт характера руководителя. Такой руководитель является для подчиненных «эталоном», которому хочется подражать. Стремление быть похожим незаметно приводит под влияние того, кому подражают.

Традиционная власть (другие названия - «законная власть», «право на власть»). Традиционная власть основана на восприятии традиции подчиняться должностному лицу. При этом исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг - подчиняться им.

Власть информации - это возможность и способность влиять на поведение людей, обеспечивая или, напротив, лишая их доступа к важной и нужной для них информации. Эта власть не связана жестко с занимаемой должностью, хотя руководители, безусловно, владеют ею в силу своего положения, которое делает их центром сосредоточения информации.

Власть вознаграждения - это возможность руководителя вознаграждать подчиненного за выполнение желательных действий путем предоставления ему определенных благ: выплаты премии, объявления благодарности, продвижения по службе и др.

Природа лидерства. Менеджер и лидер. Подходы к изучению лидерства.

Лидерство в современной организации – это не руководство, как часто понимают этот термин, хотя лидер может быть руководителем. Лидерство – это и не менеджмент. Лидерство в современной организации - это " пусковой механизм" системы, то, благодаря чему все технические элементы, концепции, принципы начинают жить. Это способность управлять людьми с учетом их наклонностей и желаний. Т.о., сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. Воздействие лидера основывается на принятии людьми требований лидера; лидер не только направляет и ведёт своих последователей, но и хочет вести их за собой; а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним.

Ключевые компетенции лидера:

• определение направления (общее видение цели, стратегия, формирование организационной культуры);

• объединение людей (формирование и управление коммуникацией, создание коалиций, налаживание связей);

• мотивация и побуждение (стимулирование активности и творчества, поддержание ценностей и эмоций, обучение).

Ключевые компетенции менеджера:

• планирование (постановка целей и задач, планирование действий и предварительный расчет ресурсов);

• управление подчиненными (формирование организационной структуры, определение позиций каждого, установление системы контроля);

• осуществление контроля (мониторинг деятельности, выявление проблем и их устранение).

Совмещение компетенций лидера и менеджера является залогом успешного функционирования организации и развития ее конкурентных преимуществ в условиях динамично меняющейся среды.

Обычно выделяют три подхода к исследованию феномена лидерства: теория личностных черт; поведенческий подход к исследованию лидерства; ситуационные теории лидерства.

В теории личностных черт лидер рассматривается как совокупность определенных психологических черт, наличие которых способствует его выдвижению на лидирующие позиции и наделяет его способностью принимать властные решения в отношении других людей.

Поведенческий подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства.

Ситуационная теория лидерства рассматривает его как функцию определенной ситуации, подчеркивая относительность черт, присущих лидеру, и предполагая, что качественно отличающиеся обстоятельства могут востребовать качественно различных лидеров.

Теория трансформирующего лидерства.

Теория преобразующего (трансформирующего) лидерства. Определение харизматических характеристик лидеров может оказаться особенно важным в условиях преобразования традиционных способов реализации лидерства в организации для адаптации к драматическим изменениям. Именно этот процесс изменений стал объектом изучения харизматического лидерства.

Теории харизматического лидера. Это возврат к старому пониманию лидера как человека, который силой своих личных способностей может оказывать глубокое и необычайное влияние на последователей. Теория предсказывает, что харизматический преобразующий лидер, оказывая воздействие на своих подчиненных, может добиться от них деятельности, превосходящей все ожидания, а также преданности лидеру и его миссии. К ситуациям благоприятным для появления преобразующего лидерства, относятся кризисы, требующие серьезных изменений, и глубокое недовольство подчиненных положением дел в организации.

Преобразующим лидерам присущи следующие качества:

Они считают себя носителями перемен;

Они обладают смелостью и мужеством;

Они верят в людей;

Ими движут фундаментальные ценности;

Они всю жизнь учатся;

Они способны справиться со сложностями, неопределенностью и двусмысленностью;

Они обладают видением перспективы.

Теория вертикальной парной связи.

Существует множество теорий, объясняющих феномен и механизм лидерства. Среди них есть теория обмена, предполагающая, что члены группы вносят определённый вклад за свой счёт, а получают выгоды за счёт всей группы или других ее членов. взаимодействии продолжается потому, что члены находят социальный обмен взаимно полезным.

Теории обмена соответствует подход вертикальной парной связи, позднее названный моделью обмена между лидером и членом группы. Обе теории утверждают, что лидеры по-разному относятся к отдельным подчинённым. В частности, между лидерами и подчинёнными складываются диадные отношения (отношения между двумя людьми), которые влияют на поведение и тех и других. Например: те преданные подчинённые, кто тратит много сил ради успеха группы, получают большее вознаграждение за счёт позиционных ресурсов лидера (информация, уверенность или забота), чем те, кто не ведут себя подобным образом.

Со временем лидер создаёт среди подчинённых групп «своих» и «чужих» и обращается с ними соответственно. Кроме того, лидеры тратят больше времени на руководство «своими» т.е. не ограничиваются использованием формальных полномочий для оказания на них влияния, чем «чужими» т.е. опираются лишь на формальные роли и полномочия для оказания на них влияния. Наконец имеются свидетельства, что подчинённые в «своей» группе принимают на себя большую ответственность, вносят большой вклад в работу своего подразделения и оцениваются как работники выше, чем те, кто отмечал слабые отношения с руководителем.

Ситуационное лидерство: модель П.Херши и К.Бланшарда.

Модель ситуационного лидерства П.Херши и К.Бланшарда гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива. Он ориентирован на способности работников и их желание идти за руководителем. Применение этого стиля увязывается с рядом внешних факторов, с ситуацией. Ситуативный стиль предполагает при выборе модели поведения руководителя проделывать следующую процедуру:

1) всесторонне оценить задачу и определить этапы интенсивного воздействия на подчиненных;

2) получить представление о подготовленности подчиненных к выполнению задач данного класса;

3) определить характер мотивации подчиненных;

4) спрогнозировать поведение подчиненных по получению ими команды к действию.

В тех или иных обстоятельствах от руководителя требуется то умение инструктировать, «продавать» идею, то умение консультироваться с подчиненными. Бланшард выделяет методы ситуационного руководства:

1) указание — руководитель дает специфические инструкции и жестко контролирует ход выполнения;

2) тренировка — руководитель объясняет директивы, получает идеи подчиненных, дает указания;

3) подкрепление — разделяет процесс принятия решения и дает поддержку подчиненным при исполнении ими задачи;

4) делегирование — предоставление ответственности за принятие решения подчиненными.

Определение стилей лидерства на основе «решётки лидерства».

В зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о взаимоотношениях с людьми можно построить «управленческую матрицу», выделив пять типов руководителей. Эта модель также получила название «решетка менеджмента», или «решетка лидерства». Данная модель представляет пять базовых типов лидерского поведения.

На основании опросника делаются отметки на графике.

Значение «П» по горизонтали количественно отражает ориентированность руководителя на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя.

Значение «Л» по вертикали количественно отражает ориентированность в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на людей.

Точка пересечения перпендикуляров, проведенных на графике от полученных значений «Л» и «П», определяет конкретное значение количественной оценки стиля руководства.

Стиль 1. Руководитель мало заботится как о достижении целей собственно производства, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель самоустранился от работы, пустил все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от своих руководителей подчиненным и наоборот.

Стиль 2. Идеальный стиль руководства, при котором в максимальной степени проявляется ориентированность на достижение высоких производственных результатов и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Такой стиль, как правило, позволяет добиваться успешного решения производственных задач в сочетании с условиями для наиболее полного раскрытия творческих способностей работников и благоприятного развития взаимоотношений в коллективе.

Стиль 3. Присущ чаще всего руководителям-автократам, которые заботятся только о работе, о выполнении производственно-хозяйственных задач, игнорируя человеческий фактор, личность работника, мнение коллектива. Нередко такой руководитель превращается в «погонялу» и действует по принципу «давай-давай», который со временем изживает себя настолько, что перестает приносить успехи в достижении производственных целей и вызывает напряженность в коллективе.

Стиль 4. Руководитель очень мало заботится о производстве, если вообще заботится о нем. Все внимание руководителя при этом направлено на поддержание и сохранение хороших приятельских отношений с подчиненными. Создается такой социально-психологический климат, где все расслаблены, дружны. И этот психологический климат, комфорт обволакивают коллектив, отодвигая на второй план решение производственных задач. В конечном счете такая ориентация на человеческие отношения не только затрудняет достижение производственных результатов, но и приводит к подрыву изнутри сложившегося уютного социально-психологического климата. Это может привести к утрате руководителем авторитета лидера.

Стиль 5. Присущ руководителям, которые проявляют в равной мере ограниченную заботу как о достижении высоких производственных результатов, так и о нуждах и потребностях работников. Такие руководители добиваются некоторых достижений по обеим составляющим стиля руководства — средних, но не выдающихся.

Нормативная модель лидерства Врума-Йеттона-Яго.

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго. Аналогично модели «путь — цель» данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили.

Зависимость стиля от особенностей коллектива и характера проблемы:

Стиль единоличного принятия решения;

Стиль учета мнений подчиненных;

Своевременное обсуждение и решение проблем;

Решения вырабатываются группой.

Оновным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

Традиции организации и их значение для формирования организационной культуры.

Организационную культуру можно представить через её характеристики и выполняемые ею функции:

Она формирует определённый имидж организации, отличающий её от любой другой;

Она выражается в чувстве общности всех членов организации;

Она усиливает вовлечённость работников в дела организации (и преданность ей);

Она усиливает систему социальной стабильности в организации;

Организационная культура – своего рода «социальный клей», коий помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для неё стандарты поведения;

Она является средством, с помощью коего формируются, контролируются и передаются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

В любой организации существуют традиции и обычаи, сформировавшиеся в начале становления организации. Как правило, источником формирования традиций являются основатели организации, а уже передатчиками этих традиций новым членам организации является весь персонал, от руководящего состава до низовых звеньев работников.

Традиции и внутренние ценности составляют основу организационной культуры, закрепляют и транслируют её. Руководство организации получает огромный выигрыш в том случае, если отказывается от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям (" что выросло, то выросло" ) и начинает активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.

⇐ Предыдущая 1 234 Следующая ⇒