Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


Тема 1. Решения в методологии и организации процесса управления.



Тема 1. Решения в методологии и организации процесса управления.

План лекции:

1) Возникновение науки об управленческих решениях.

2) Природа процесса принятия решения.

3) Основные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптими­зации, экономического обоснования и выбора альтернативы из мно­жества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

При изучении дисциплины " Разработка управленческих решений":

• процесс разработки и реализации управленческих решений рассматривается в рамках системы менеджмента (рисунок 1);

• комплексно рассматриваются критерии и условия обеспечения ка­чества и эффективности управленческого решения, факторы обес­печения сопоставимости альтернативных вариантов решений, их неопределенности и риска, технология принятия и реализация ре­шений, методы анализа, прогнозирования, оптимизации и экономи­ческого обоснования решений;

• исследуется влияние закона конкуренции, закона масштаба, закона экономии времени, а также системного, воспроизводственного, фун­кционального и других подходов на эффективность управленческо­го решения.

К целям курса " Разработка управленческого решения" относятся:

• изучение методов обеспечения качества принимаемого управ­ленческого решения в условиях неопределенности внешней и внут­ренней среды, с учетом факторов неопределенности ситуации и риска вкладываемых инвестиций;

• изучение факторов (экономических законов, научных подходов и др.), влияющих на эффективность управленческого решения как основного условия достижения его конкурентоспособности;

• изучение технологии разработки, принятия, реализации и мо­тивации качественного управленческого решения;

• изучение методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования управленческого решения в рамках системы менеджмента;

• получение практических навыков в применении методических вопросов разработки управленческого решения при помощи проигрывания конкретных ситуаций и решения практических задач с применением и без применения компьютерной техники;

• закрепление полученных знаний с целью их применения на практике после окончания учебы.

Разработка управленческих решений есть важнейший процесс, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Важное условие существования и развития организации это принятие эффективных решений. Осознание человечеством важности процесса принятия решений.

Возникновение современной науки об управлении и теории принятия управленческих решений. Занятие руководящего поста в современной эффективно функционирующей организации происходит по праву компетентности и принятого в организации порядка. Компетентность руководителя (определяется эффективностью принимаемых им решений и умением принятое решение реализовать). Причины, оказавшие значительное влияние на возникновение принципиально нового характера управления организацией, на интенсивное развитие теории и практики принятия управленческого решения.

Основные достижения современной науки об управлении и, прежде всего, школы научного управления. Процесс принятия управленческого решения как самостоятельный управленческий акт.

Два определения теории принятия решений: расширенное и узкое. Расширенное определение: принятие решений отождествляется со всем процессом управления. Узкое определении: принятие решений понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов.

Методы, позволяющие получать и анализировать количественную информацию используют физические, математические, имитационные модели, модели теории очередей, линейного программирования, экономического анализа и др. Методы, позволяющие получать и анализировать неколичественную (качественную) информацию используют методы экспертного оценивания, многокритериального анализа, содержательного анализа ситуаций и т.д.

Новый уровень современной науки в области принятия управленческих решений (разработаны эффективные управленческие технологии, позволяющие решать сложные управленческие задачи, характерные для современных организаций).

Принятие решений — составная часть любой управленческой функции. При принятии решений управляющий формулирует цели и добивается их достижения.

Что такое решение. Решение – это результат выбора из нескольких возможных вариантов действий. Решение – это выбор альтернативы. В управлении - принятие решения систематизированный процесс и влияет на управленца и на саму организацию. Управленческие решения, принимаемые людьми, находящимися на верхних этажах крупной организации оказывают влияние на: деятельность организации и на

жизнь людей, работающих в самой организации. Ответственность за принятие управленческих решений, в частности за принятие моральных решений и непродуманных решений.

Четыре роли руководителя: предприниматель; специалист по исправлению нарушений в работе; распределитель ресурсов; специалист по достижению соглашений. Зависимость уровня управления от характера работы менеджера. Различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях.

Управленческие функции: планирование; организация деятельности; мотивация; контроль. Управленческое решение. Принятие решений - основа управления. Цель управленческого решения. Основные критерии, отличающие управленческие решения от решений (цель; последствия; разделение труда; профессионализм).

Цели: субъект управления принимает управленческое решение в целях решения проблем конкретной организации. Последствия: принятия управленческого решения сказывается на жизни организации в целом и на всех сотрудниках данной организации.

Разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений. Профессионализм: в управлении организацией принятие решений - сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Менеджер, принимающий решения, должен обладать определёнными профессиональными знаниями и навыками.

При принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов: личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений. Личностные оценки руководителя: культура, этика, эстетика, социальная ответственность. Среда принятия решения: риск, определенность, неопределенность. Информационные ограничения: данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. В процессе принятия управленческого решения недоступность и дороговизна информации, время, затраченное руководителем на ее сбор, фактические издержки. Поведенческие ограничения: межличностные и внутриорганизационные разногласия, конфликты, несогласия, личные пристрастия.

Увидеть взаимозависимость управленческих решений может только менеджер высшего звена и одновременно влиять на них. Формализация проблемы (количественное определение разницы между фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам). Ранжирование проблемы по их актуальности, масштабности, степени неопределенности и риска.

 

Рис. 3.1. Взаимосвязи законов и основных категорий менеджмента

Следующий аспект организации разработки управленческого решения — формулирование требований к качеству решения. В теме 1 был сформулирован весь набор требований к качеству управленческих решений, охватывающих параметры качества, ус­ловия обеспечения качества и 8 факторов сопоставимости альтер­нативных вариантов управленческих решений. Эти параметры, ус­ловия и факторы сформулированы к наиболее качественному, и соответственно дорогому рациональному решению. В конкретной ситуации количество учитываемых факторов сопоставимости может быть меньше восьми.

Этапы и операции процесса принятия решения следующие:

1) выявление управленческой проблемы или задачи;

2) предварительная постановка цели;

3) сбор необходимой информации;

4) анализ информации;

5) определение исходных характеристик проблемы с учетом на­кладывания ограничений;

6) уточнение цели и критерия управления, окончательная их формулировка;

7) обоснование и построение формализованной модели проблем­ной ситуации;

8) разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

9) выбор метода решения;

10) экономическое обоснование выбранного решения;

11) согласование решения с органами управления и исполнителями;

12) окончательное оформление и утверждение решения;

13) организация выполнения решения;

14) контроль выполнения решения;

15) стимулирование повышения качества работ, экономии ре­сурсов и соблюдения сроков;

16) установление обратной связи с лицом, принимающим реше­ние, и, при необходимости, корректировка цели и задач.

Каждый этап состоит из ряда операций. Например, первый этап " выявление управленческой проблемы" требует выполнения следующих операций:

1.1. Анализ ситуации или объекта по качественным и ресурс­ным показателям.

1.2. Сравнение эффективности объекта с лучшими мировыми достижениями в данной области.

1.3. Определение расхождения показателей анализируемых объектов.

1.4. Анализ литературных источников, патентного фонда, от­четов о НИР, рекламаций и претензий потребителей.

1.5. Анализ организационно-технического уровня производства у изготовителя и потребителя.

1.6. Формирование направлений развития объекта и т.д.

Процесс разработки управленческого решения относится к раз­ряду управленческих процессов. Напомним, что аналогично произ­водственным процессам на основные, вспомогательные и обслужи­вающие подразделяются управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, , нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогательным — все те, которые создают нормальные условия для протека­ния основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.

Проектирование любых процессов осуществляется на основе анализа и разработки мер по углублению межпроизводственной, внутрипроизводственной, технологической и функциональной специали­зации. факторами углубления любой формы специализации являются унификация, типизация и стандартизация операций, процедур, методов, информации и других элементов систем управления.

Информационное обеспечение процесса разработки решения

Информационное обеспечение — одно из важнейших обеспечи­вающих функций, качество которой является определяющим факто­ром обоснованности принимаемого решения и эффективности функ­ционирования системы менеджмента. В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие коммуникация. Поэтому сначала рассмотрим это понятие по источнику /9/.

Коммуникация — это обмен информацией, на основе которого руководство получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников фирмы. Коммуникация — это сложный процесс, состоящий из взаи­мосвязанных шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг — это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, смысл может быть утрачен.

Руководитель 50—90% всего времени тратит на коммуникации. Руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в меж­личностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений по функциям управления. Обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем на любом уровне иерархии.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение — собственно информация, закодированная с по­мощью символов.

3. Канал — средство передачи информации.

4. Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообще­ние и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл мо­жет быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы следующие:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

Предлагается следующая классификация информации:

1) по объекту — показатели качества товара, его ресурсоемкость, параметры инфраструктуры рынка, организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей среды и др.;

2) по принадлежности к подсистеме системы менеджмента — информация по целевой подсистеме, научному обоснованию системы, экономике менеджмента, функциональной и обеспечивающей подсистемам, внешней среде системы, управляющей подсистеме;

3) по форме передачи — вербальная (словесная) информация и невербальная;

4) по изменчивости во времени — условно-постоянная и условно-переменная (недолговечная);

5) по способу передачи — спутниковая, электронная, телефонная, письменная и др.;

6) по режиму передачи — в нерегламентируемые сроки, по запросу и принудительно в определенные сроки;

7) по назначению — экономическая, техническая, социальная, организационная и др.;

8) по стадии жизненного цикла объекта — по стадии стратегического маркетинга, НИОКР, организационно-технологической подготовке производства и т.д. до списания;

9) по отношению объекта управления к субъекту — между фирмой и внешней средой, между подразделениями внутри фирмы по вертикали и горизонтали, между руководителем и исполнителями, неформальные коммуникации.

Идея классификации информации используется при ее кодировании.

Основные требования к качеству информации:

• своевременность;

• достоверность (с определенной вероятностью);

• достаточность;

• надежность (с определенной степенью риска);

• комплексность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям по стадиям жизненного цикла товаров фирмы и конкурентов и т.д.);

• адресность;

• правовая корректность информации;

• многократность использования;

• высокая скорость сбора, обработки и передачи;

• возможность кодирования;

• актуальность информации.

Организация массива информации. Информационный массив — это упорядоченная по определенным признакам совокупность всех видов информации, используемой органами для выра­ботки управляющих воздействий.

Цель создания массива информации — повысить эффективность управления за счет рациональной систематизации информации, правильного ее распределения по уровням управления в соответ­ствии с характером решаемых задач.

Информационный массив должен обеспечивать:

• прямое обращение потребителей к хранимой информации и возможность многократного ее использования;

• наиболее полное удовлетворение информационных потребнос­тей органов управления на всех уровнях;

• оперативный поиск и выдачу информации по запросу;

• предохранение информации от искажений;

• защиту от несанкционированного доступа к информации.

Организация потоков информации. Под потоком информации понимается целенаправленное движение информации от источни­ков до потребителей.

Рационализация потоков информации имеет цель исключить дуб­лирование информации, минимизировать маршруты ее прохожде­ния и обеспечить рациональный обмен информацией между орга­нами управления.

Информационный поток характеризуется адресностью (наличи­ем источника и потребителя информации), режимом (регламентом) передачи от источника до потребителя и объемом передаваемой информации.

По режиму передачи информация может подразделяться на по­ступающую потребителю принудительно, в нерегламентируемые сроки и по запросу, а также ежедневную, декадную, месячную, квартальную, годовую.

Объем информации — количественная характеристика, измеря­емая с помощью условных единиц информации (биты, слова, сооб­щения, знаки, буквы, листы и др.).

Обьем информации используется для определения информаци­онной загруженности органов управления, принятия решений по автоматизации управленческих процедур.

Важнейшим этапом формирования информационного обеспечения является организация технологического процесса переработки информации с помощью новых информационных технологий (НИТ).

Новые информационные технологии включают /17/:

ü новые технологии коммуникаций на основе локальных и рас­пределительных сетей ЭВМ;

ü новые технологии обработки информации на основе персо­нальных компьютеров (ПЭВМ) и специализированных рабочих мест;

ü технологии, исключающие бумагу как основной носитель ин­формации;

ü новые технологии принятия решений на основе средств ис­кусственного интеллекта - баз знаний, экспертных систем, сис­тем моделирования с различными формами представления модели­руемых ситуаций и т.п.

Внедрение новых информационных технологий в управленчес­кую деятельность преследует не только автоматизацию рутинных методов обработки информации, но и организацию информацион­но-коммуникативного процесса на качественно новом уровне.

На основе рассмотренных требований методика проектирования системы менеджмента должна определять:

ü задачи, обеспечивающие выполнение функций управления;

ü исполнителей задач;

ü информацию, необходимую для выполнения задач и функций управления;

ü режим передачи информации, используемой в решении управ­ленческих задач;

ü объемы поступающей органам управления информации в со­ответствии с составом решаемых задач;

ü порядок и формы представления информации, необходимой для управления;

ü время, затрачиваемое органами управления на переработку информации;

ü задачи по переработке информации, выполнение которых воз­можно с использованием средств автоматизации.

Методы оптимизации решений

Оптимизация решения — это процесс перебора множества фак­торов, влияющих на результат.

Оптимальное решение — это выб­ранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то ее целесооб­разно применять при решении стратегических и тактических задач любой подсистемы системы менеджмента. Оперативные задачи дол­жны решаться с применением, как правило, простых, эвристичес­ких методов.

Методы оптимизации:

• анализ;

• прогнозирование;

• моделирование, которое, в свою очередь, делится на логичес­кое, физическое и экономико-математическое моделирование.

Рассмотрим подробнее эти методы.

Пример логического моделирования приведен на рис. 3.5 (диаграмма Исикавы).

На логической модели анализа факторов снижения качества про­дукции (рис. 3.5) взято только два уровня моделирования: на 1-м уров­не — машины, человек, материалы, методы; на 2-м уров­не — факторы, влияющие на 1-й уровень. Подобные модели могут иметь больше уровней и ориентированы на любой (положительный — улучшение или отрицательный — снижение, ухудшение) результат.

Рис. 3.5. Пример логического моделирования

Физические модели представляют собой пропорционально умень­шенные в 10 и более раз и изготовленные из различных материалов (металл, дерево, пенопласт, пластилин и др.) натуральные объекты. Они изготавливаются в уменьшенном виде с целью экономии мате­риалов для проверки аэродинамических, эстетических, компоновоч­ных и других характеристик объекта.

Экономико-математическое моделирование представляет собой процесс выражения экономических явлений математическими моделями. Экономическая модель — это схематичное представление экономического явления или процесса с использованием научной абстракции, отражение их характерных черт. Математические мо­дели — основное средство решения задач оптимизации любой дея­тельности. По своей сути эти модели — средство плановых расче­тов. Ценность их для экономического анализа и оптимизации реше­ний состоит в том, что они позволяют оценить напряженность плановых заданий, определить лимитирующую группу оборудова­ния, видов ресурсов, получать оценки их дефицитности и т.п. Математическое моделирование экономических явлений и процессов дает возможность получить четкое представление об исследуемом объекте, охарактеризовать и количественно описать его внутреннюю струк­туру и внешние связи. Модель — условный образ объекта управления /1/.

Экономико-математическая модель должна быть адекватной действительности, отражать существенные стороны и связи изучаемо­го объекта. Отметим принципиальные черты, характерные для построения экономико-математической модели любого вида. Процесс моделирования можно условно подразделить на три этапа: 1) анализ теоретических закономерностей, свойственных изучаемому явлению или процессу и эмпирических данных о его структуре и особенностях; на основе такого анализа формируются модели; 2) определение методов, с помощью которых можно решить задачу; 3) анализ полученных результатов.

Требования к оформлению решений

Управленческие решения могут быть оформлены письменно в форме документов, на электронных носителях, либо переданы вербальным путем (например, устные распоряжения).

Документы можно классифицировать по следующим основным признакам:

а) уровень иерархии, нормативно-методического обеспечения -международное сообщество, страна, регион (республика, край, об­ласть), город, село, фирма;

б) правовой статус документа - обязательные к исполнению (законы, стандарты, указы, постановления, положения, программы, планы, формальные распоряжения) и рекомендательные (инструк­ции, методики, рекомендации и т.п.);

в) содержание документа - технические (инвестиционные про­екты, конструкторско-технологическая документация, методики и т.п.), экономические (технико-экономические обоснования, финансовые, бухгалтерские, налоговые документы, бизнес-планы и т.п.), организационные (организационные проекты, устав, органи­зационные структуры, протокол, инструкции и т.п.).

Обязательные атрибуты документов фирмы - цель документа, основание для разработки, место данной цели (задачи, функции и т. п. подсистемы системы менеджмента), основание для разработки, ссылки на научные подходы и принципы, которые должны соблю­даться при решении цели (задачи), потребитель информации, нор­мы и правила их использования, возможный круг исполнителей, требования к качеству работ, экономии ресурсов, срокам, санкции, источники информации. В методических документах, кроме этих данных, должны быть приведены конкретные методы.

Документы предлагается оценивать по следующим критериям качества:

1) комплексность документа, т.е. рассмотрение в нем техни­ческих, экологических, эргономических, экономических, правовых, орга­низационных и других вопросов в их взаимосвязи, целенаправлен­ность документа;

2) степень соответствия документа (объекта) международным требованиям по экологичности, безопасности, взаимозаменяемос­ти, патентной чистоте, правовой защите и др. вопросам;

3) степень использования мировых достижений и гармонизации, интегрированности документа с мировыми системами;

4) количество примененных при разработке документа научных подходов (системный, маркетинговый, воспроизводственный, функциональный и др.);

5) количество примененных при разработке документа современных методов (функционально-стоимостный анализ, моделиро­вание, прогнозирование, оптимизация и др.). Если эти методы рекомендуется применять при разработке объекта, то это требо­вание должно быть зафиксировано четко в документе;

6) экономическая обоснованность управленческих решений;

7) повторяемость документа, его перспективность, масштаб применения;

8) степень апробированности документа в научных кругах,

9) имидж организаций - разработчиков документа и квалификация его разработчиков;

10) органы, согласовавшие и утвердившие документ;

11) степень соблюдения стандартов на оформление документа, однозначность понятий, четкость, доступность изложения, нагляд­ность.

Документы, отвечающие перечисленным критериям (требованиям) качества, будут конкурентоспособными на внутреннем и внешнем рынках. Качество документа является основным условием обес­печения конкурентоспособности товаров, фирм, страны.

Одним из условий качественного оформления управленческого решения в соответствующем документе является обеспечение высокого качества межотраслевой документации, оформленной в виде государственных стандартов Республики Казахстан.

 

Система контроля и мотивации реализации управленческих решений

Ведение регулярного, полного и качественного учета функцио­нирования системы менеджмента является одним из основных ус­ловий повышения ее эффективности. Учет должен быть организо­ван по выполнению всех планов, программ, заданий по таким пара­метрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов желательно организовать по всем видам ре­сурсов, выпускаемым товарам, их стадиям жизненного цикла и под­разделениям. По сложной технике еще необходимо организовать автоматизированный учет отказов, затрат на эксплуатацию, техни­ческое обслуживание и ремонты.

Требования к учету:

1) обеспечение полноты, т.е. ведение учета по всем подсистемам системы менеджмента, показателям качества, количества и ресурсоемкости товаров, подразделениям фирмы, товарным рынкам и т.д.;

2) обеспечение динамичности, т.е. учет показателей в динамике и использование результатов учета для анализа;

3) обеспечение системности, т.е. учет показателей системы менеджмента и ее внешней среды (макросреда страны, инфраструк­тура региона, микросреда фирмы);

4) автоматизация учета на основе компьютерной техники;

5) обеспечение преемственности, применяемости и перспек­тивности учета;

6) использование результатов учета в стимулировании каче­ственного труда.

Если учет ведется, в основном, количественных показателей и его результаты где-нибудь фиксируются, то контрольная функция менеджмента несколько шире. Контроль, во-первых, может быть количественных показателей и качественных требований, докумен­тов и других предметов труда, во-вторых, он может осуществляться в различные периоды.

Контроль можно классифицировать по следующим признакам:

1) стадия жизненного цикла объекта - контроль на стадии стратегического маркетинга, НИОКР, ОТПП, производства, подготовки объекта к функционированию, эксплуатации, технического обслуживания и ремонтов;

2) объект контроля - предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация;

3) стадия производственного процесса — входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транспортирования и хранения;

4) исполнитель - самоконтроль, менеджер, контрольный мастер, отдел технического контроля, инспекционный контроль, государ­ственный, международный контроль;

5) возможность дальнейшего использования объекта контроля - разрушающий и неразрушающий контроль;

6) принимаемое решение - активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль;

7) степень охвата объекта контролем - сплошной и выборочный контроль;

8) режим контроля - усиленный (ускоренный) и нормальный контроль;

9) степень механизации - ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический контроль;

10) время контроля - предварительный, текущий, заключительный контроль;

11) способ получения и обработки информации - расчетно-аналитический, статистический, регистрационный;

12) периодичность выполнения контрольных операций - непре­рывный и периодический контроль.

Метод «мозговой атаки»

Бывают ситуации, когда лицу, принимающему решение, трудно найти вариант решения. В этом случае можно применить метод «мозговой атаки». Он позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение.

Существует несколько разновидностей этого метода: прямая «мозговая атака», обратная «мозговая атака», «конкуренция идей» и др. Рассмотрим первую и вторую разновидности.

Прямая «мозговая атака»

Прямая «мозговая атака» форма работы коллективного генерирования идей по решению творческой задачи. Ее цель — отбор идей.

Правила для участников:

ü участники садятся за стол лицом друг к другу;

ü запрещаются споры, критика, оценки того, что говорится;

ü время выступления для участника — 1-2 мин;

ü высказываются любые идеи, вплоть до бредовых;

ü количество идей важнее их качества.

Рекомендации:

ü идеи следует встречать с одобрением;

ü необходимо верить в разрешимость проблемы;

ü разрешается задавать вопросы, развивающие идею;

ü следует стремиться к решению выдвинутой проблемы;

ü все участники равноправны;

ü не нужно думать о последствиях сказанного;

ü группе не ставится конкретная задача, а характеризуется проблема в общем;

ü нежелательны переглядывания, перешептывания, жесты, отвлекающие внимание от решения проблемы.

Руководитель должен:

ü направлять ход дискуссии, задавать стимулирующие вопросы;

ü подсказывать, использовать шутки, реплики, создающие неформальную обстановку.

Ограничения и условия:

ü количество участников — 4-15;

ü желателен различный уровень их образования и специализации;

ü необходимо соблюдать баланс в уровне активности, темперамента;

ü время работы — от 15 мин. до 1 ч.

Идеи отбирают специалисты — эксперты, осуществляющие оценки в два этапа: вначале отбирают наиболее оригинальные и рациональные идеи, а затем оптимальные, с учетом задачи и цели ее решения.

Обратная «мозговая атака»

Технология этой формы коллективного взаимодействия предполагает не генерацию новых идей, а критику уже имеющихся.

Правила для участников:

• критикуется, обсуждается и оценивается каждая идея по критериям: соответствия начальным требованиям, возможности ее реализации или отсутствия таковой; реализации по затратам, применимости в другой сфере;

• критика излагается лаконично, позитивно. Идеи, требующие продолжительного времени для обсуждения, рассматриваются позже;

• выступать каждому можно много раз, но лучше по кругу;

• продолжительность выступления — 15—20 мин;

• желательно проводить мероприятие в первой половине дня, в спокойной обстановке.

Обратная «мозговая атака» может быть проведена сразу после прямой, когда после коллективного генерирования идей формируются контридеи. При этом производятся:

  • систематизация и классификация идей, а также их группирование по признакам, выражающим общие подходы к решению проблемы;
  • оценка идей на реализуемость и поиск препятствий к этому;
  • оценка критических замечаний, отбор идеи и контридеи, выдержавших критику.

Целесообразно всех участников разделить на группы:

  • генераторов идей (когда проводится прямая «мозговая атака»);
  • анализа проблемной ситуации и оценки идей;
  • генераторов контридей.

Этот метод базируется на принципах:

  • взаимодействия в процессе поиска решения;
  • доверия к творческим возможностям и способностям друг друга;
  • оптимального сочетания интуитивного и логического (запрет критики, критического анализа идей приводит к торможению левополушарных процессов мозга и стимулированию правополушарных).

Преимущества метода:

возможность использования всех имеющихся в аппарате управления специалистов;

совершенствование социально-психологических внутригрупповых процессов.

Недостатки метода:

позволяет найти идею в общем виде, не гарантируя тщательной ее разработки;

неприменим при решении проблемы, требующей громоздких расчетов;

требует хорошей подготовленности руководителя, владеющего навыками организации мыслетехнических, психотехнических процессов в группе;

не всегда удается преодолеть инерцию мышления (следствие закона инерции).

Метод ключевых вопросов

Технологию его реализации целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам.

Известно, что еще в Древнем Риме политикам рекомендовалось для сбора более полной информации о событии ставить перед собой ряд вопросов и отвечать на них: Кто? Что? Зачем? Где? Чем? Как? Когда?

Принципиальные требования к использованию метода:

ü проблемность и оптимальность. Искусно поставленными вопросами необходимо снижать проблемность задачи до оптимального уровня или уменьшать неопределенность проблемы;

ü дробление информации. С помощью вопросов постараться разделить проблему на подпроблемы;

ü целеполагание. Каждый новый вопрос должен формировать стратегию, модель решения проблемы.

Рекомендации для руководителя:

ü должен стимулировать мысль, а не подсказывать идею решения проблемы;

ü в вопросах должна быть минимальная информация;

ü при постановке серии вопросов необходимо: 1. снижать уровень проблемности задачи; 2. задавать вопросы, логически увязанные, интересные по форме, побуждающие к возникновению неожиданных взглядов на решаемую проблему;

ü необходимо стимулировать как эмпирическое, аналитическое (аксиоматическое), так и диалектическое (творческое) мышление;

ü проблему следует разбить на подпроблемы, этапы решения.

Рекомендации для членов группы (аппарата управления):

запоминать наиболее характерные вопросы и стараться систематизировать их;

ставить перед собой вопросы: 1. упрощающие проблему; 2. позволяющие осмыслить ее с новой неожиданной стороны; 3. стимулирующие использование имеющихся знаний и выработанных навыков; 4. разделяющие проблему на подпроблемы; 5. побуждающие к самоорганизации, самоконтролю.


Поделиться:



Популярное:

Последнее изменение этой страницы: 2016-04-11; Просмотров: 733; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2024 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.135 с.)
Главная | Случайная страница | Обратная связь