Наблюдать, ориентироваться, решать, действовать

⇐ ПредыдущаяСтр 10 из 13Следующая ⇒

В ходе Корейской войны воздушные бои в основном велись между американскими F‑ 86 «Сейбр» и советскими МиГ‑ 15. Истребитель МиГ‑ 15 отличался высокой маневренностью, отличными разгонными характеристиками, высоким практическим потолком и бо льшим оснащением вооружения; скорость была немногим лучше, но в принципе по всем параметрам он считался более совершенным самолетом. Теоретически МиГ‑ 15 должны были бы полностью очистить небо от американских самолетов. Вместо этого соотношение потерь составляло десять к одному не в пользу советской авиации. Тактика действий американских истребителей в небе Кореи настолько поразила воображение военных теоретиков – как такое вообще было возможно, – что в дальнейшем именно она определила судьбу ведения будущих войн. Этот феномен имел переломное значение даже в дальнейшем развитии методологии Scrum.

Джон Бойд – простой военный летчик, не сбивший в бою ни одного вражеского самолета, тем не менее считался величайшим асом своего времени. Он успел подняться в небо всего двадцать два раза, как заключили перемирие, и над Северной Кореей наступила тишина, а по правилам тех лет летчику‑ истребителю полагалось совершить тридцать вылетов на ведомом самолете, чтобы ему позволили пересесть в ведущий, который, собственно, и являлся атакующим самолетом в паре. Бойд отличился уже после войны, став преподавателем в летном училище ВВС США на военно‑ воздушной базе Неллис в южной Неваде. Он прослужил инструктором целых шесть лет, хотя в вооруженных силах, как правило, ценится частая смена кадров.

Летчики‑ истребители, тем более побывавшие в боях, не отличаются особой скромностью. К тому моменту, когда их переводят на базу Неллис, они уже считаются в ВВС США лучшими, потому и ведут себя довольно высокомерно. Бойд, имея под рукой надежный способ обращения с такими курсантами, быстро сбивал с них спесь, и они осваивали все, чему хотел обучить их инструктор. Вместе с Бойдом шесть истребителей поднимались в воздух, и он тренировал их летать единым авиазвеном ровно по курсу вслед за ведущим – лучшая позиция в воздушном бою. Затем он давал команду открыть огонь. Но у курсантов не было шансов. Бойд успевал менее чем за сорок секунд выйти на нужную позицию и из всех шести пулеметов[44]поразить по очереди каждый самолет звена, при этом непрерывно выкрикивая отсчет по радио: «Удар! Удар! Удар! » – и так шесть раз. Это было задолго до появления лазеров, компьютеров и симуляторов. По этому крику курсант понимал, что убит. Неизменная победа в учебных боях принесла Бойду второе прозвище, так и закрепившееся за ним до конца жизни, – Сорокасекундный Бойд.

Первое прозвище, Бешеный Майор, он заслужил за свои, скажем так, решительные высказывания. Когда он выдавал свои тирады, его лицо почти всегда было в нескольких сантиметрах от лица того, кто вздумал ему перечить, кем бы тот ни был. И вдобавок он тыкал своего оппонента в грудь двумя пальцами, между которыми неизменно торчала зажженная сигара Dutch Masters. Легенда гласит, что иногда – я уверен, совершенно случайно – он поджигал ею галстук своего оппонента. В такие моменты он не испытывал никаких мук совести – ради победы все средства хороши.

Бойд обладал способностью видеть все пространство боя. Вот его устный рассказ:

Я видел себя в огромном шаре – я был внутри этого шара – и мог фиксировать все, что происходило вокруг него, [при этом] я все время совершал маневры… мог видеть все с двух точек. Во время воздушного боя, кроме того что я видел вокруг, я мог наблюдать за самим собой, словно со стороны {39}.

Высочайшая степень ориентированности, способность видеть всю небесную сферу, наблюдать, как разворачиваются события, – все эти свойства легли в основу его теоретических моделей боевых действий, которым впоследствии суждено было изменить подход Америки к ведению войны.

Бойд покидает летное училище и идет учиться на инженера; за время учебы он разработал концепцию принципиально новой модели легкого истребителя и описал его поведение в воздушном бою с точки зрения энергетических запасов. Теория маневренности по запасу энергии учитывает кинетическую и потенциальную энергию самолета в любой ситуации: высоту, скорость полета и направление – и как быстро истребитель способен изменить любую из этих переменных. Впоследствии теория Бойда легла в основу стандарта в области разработок легких летательных аппаратов, что привело к созданию F‑ 15 и F‑ 16 – основных моделей истребителей последних сорока лет.

Однако Бойду не давала покоя загадка прошлых лет. Теоретически МиГи должны были стереть «Сейбров» с лица небес. Тогда почему американские истребители удерживали паритет в воздухе? Какая‑ то бессмыслица. Бойд, если верить написанной Робертом Корамом биографии[45], в своих попытках найти разгадку нередко впадал на несколько дней в состояние оцепенения. Он был уверен, что его теория маневренности верна, но отчего тогда в корейском небе на один сбитый американский истребитель приходилось десять советских? Хорошая летная подготовка? Это могло служить объяснением, но лишь отчасти. Тактика? Возможно, но и этот фактор не должен был бы привести к таким ошеломительным результатам. Наконец до него дошло. Американские летчики лучше видели и из‑ за этого быстрее действовали. Не благодаря каким‑ то тайным качествам, свойственным военным летчикам, а за счет конструкции кабины самолета. У F‑ 86 был каплевидный фонарь, в то время как у МиГ фонарь состоял из нескольких стеклянных панелей с перемычками, которые блокировали видимость. К тому же F‑ 86 был оснащен полностью гидравлическими системами контроля полета, в то время как на МиГ‑ 15 они были установлены только частично. Американцы знали, что советские летчики‑ истребители специально накачивают мышцы туловища и рук, чтобы лучше маневрировать тяжелыми МиГами. Американские летчики могли действовать быстрее еще по одной существенной причине: они хорошо знали особенности советских МиГ‑ 15, тогда как F‑ 86 «Сейбр» был совершенно новой моделью. Случаи сбитых МиГов, когда их пилотировали китайские и особенно северокорейские летчики, можно не принимать во внимание по причине низкого качества их летной подготовки.

Победа в воздухе зависела не от тех или иных характеристик машины. На исход битвы влияло основное обстоятельство: большой обзор кабины давал преимущество американскому летчику действовать не только максимально быстро, но и адекватно поведению более медленного противника. Пока МиГ‑ 15 совершал маневр, F‑ 86 успевал сделать свой, перестроиться и начать атаку. Американский летчик настолько быстро реагировал на любое действие МиГа, что более технически совершенный самолет становился легкой добычей.

Подобное явление наблюдалось и во Вьетнаме, где я служил. К тому времени воевали на других самолетах: с вьетнамской стороны были советские МиГ‑ 21, а с нашей – истребители F‑ 4, но снова лучший обзор кабины F‑ 4 брал верх над технически совершенным МиГ‑ 21, который отличала высокая маневренность. Как сказал бы сам Бойд в полном соответствии со своей знаменитой концепцией, американского пилота поместили «внутри цикла принятия решений противостоящей стороны».

Идея Бойда понимать, как поведет себя противник в той или иной ситуации, легла в основу ведения современных войн. Именно этот принцип, заложенный мною в основу методологии Scrum, дает возможность владельцу продукта быстро принимать решения согласно информации, полученной благодаря обратной связи с потребителем. Постоянно взаимодействуя с теми, кто больше других заинтересован в полезных функциях продукта, который создается вашей командой, – любитель Amazon, постоянно кликающий мышкой на кнопку «Купить»; прихожане церковного прихода; учащиеся средней школы; женщина, примеряющая новое платье, – у вас появляется неоспоримое преимущество. Зная ожидания клиента, вы можете регулярно вносить изменения в свою стратегию и очень быстро добиться успеха.

Концепция Бойда называется цикл OODA (звучит странно, если не знать, о чем идет речь). OODA – аббревиатура от н аблюдать, о риентироваться, р ешать, д ействовать, и хотя название немного забавное, но модель действует безотказно – что на войне, что в бизнесе. Проникнуть внутрь чьего‑ то цикла принятия решений означает обречь противную сторону на волнение, замешательство и сомнение; у противника возникает на ситуацию или слишком острая, или слишком вялая реакция. Как сказал Бойд на презентации одной из множества своих теорий, «выживает тот, кто быстрее всех справляется со изменением скорости полета»{40}.

• Наблюдать – означает ясно видеть ситуацию по мере развития событий. Тем не менее это положение не столь очевидно, как кажется на первый взгляд. Бойд рекомендовал в этом случае выходить за пределы собственного «я», чтобы увидеть картину в целом, а не только с собственной точки зрения.

• Ориентироваться – речь идет не только о месте, где вы находитесь; это еще и варианты развития ситуации, которые вы можете увидеть, – меню возможностей, которое вы создаете для себя сами. Согласно Бойду, на меню возможностей влияют такие факторы, как генетический фонд, культурные традиции, предшествующий опыт и, безусловно, развитие ситуации. Таким образом, это положение отражает не только то, как вы видите мир и свое место в нем, но и какой мир вы в принципе способны увидеть.

• Решать – к этому этапу приводит комбинация положений наблюдать и ориентироваться.

• Действовать – говорит само за себя.

Затем цикл повторяется: снова надо начинать наблюдать – наблюдать за результатами собственных поступков, действий своих противников, оппонентов, конкурентов или за реакцией рынка.

Цикл OODA

Методология Scrum с добавлением в эту модель понятия «приращение работы» дает владельцу продукта возможность видеть, сколько ценности создает это приращение и как на него реагируют люди. На основании полученной информации он может изменить задания, предназначенные для следующего спринта. Таким образом устанавливается постоянный цикл обратной связи, который ускоряет процесс нововведений и адаптации и позволяет владельцу продукта измерить количество добавленной ценности. (В бизнесе мы измеряем это количество нашим доходом. Если я перекрашиваю дом, то буду измерять это количество в покрашенных комнатах.) Мы видим, что владелец продукта может очень быстро адаптироваться к постоянно меняющимся обстоятельствам.

Довольно трудно представить, как можно осуществлять пошаговые выпуски продукта или проекта, которые, казалось бы, не имеют ни стоимости, ни ценности, пока не будут закончены. Например, как реализовать пошаговый выпуск автомобиля или стомиллионного проекта по разработке компьютерной игры? Смысл в том, чтобы посмотреть, какие части продукта или проекта действительно будут содержать какую‑ то пользу для клиента – достаточную для того, чтобы он смог высказать свои мнения, а владелец продукта мог сразу отреагировать на них.

Рассмотрим, например, процесс производства автомобиля. Toyota потратила на разработку модели Prius от составления концепции проекта до выпуска первого готового образца пятнадцать месяцев – быстрее, чем им когда‑ либо удавалось раньше. Многофункциональная команда, разрабатывавшая и собиравшая Prius, не занималась продажей автомобиля до того, как он был готов, но Toyota быстро начала изготавливать прототипы новой модели, чтобы главный инженер мог приглядеться к ней и понять, в правильном ли направлении работает команда. Такое быстрое создание прототипов – полностью функциональных автомобилей до официального выпуска модели, а затем многократное улучшение этих прототипов до тех пор, пока не получится тот продукт, который вы хотите продавать покупателю, – может приводить к невероятно быстрым изменениям. Суть не в том, чтобы с самого начала иметь полностью утвержденный дизайн, скорее, делается функциональный прототип, чтобы можно было увидеть, что следует изменить. А затем, усовершенствовав продукт, сделаете следующий прототип и улучшите его. Чем раньше вы получите реальную обратную связь о качестве своего продукта, тем быстрее вы сделаете лучшую машину.

Команда WIKISPEED, о которой я писал в четвертой главе, производит полные прототипы своих автомобилей еженедельно. Фирма продает эти прототипы. Она не выводит их на массовый рынок – команда еще не готова к этому, – но уже сейчас есть заказчики, желающие выложить двадцать пять долларов за прототип. Когда вы планируете создание нового продукта, не занимайтесь самокопанием, что не сможете сделать что‑ то ценное до завершения проекта. Вместо этого подумайте о минимально жизнеспособном продукте. Что является самым меньшим, что я могу сделать, и при этом предоставить клиенту полезную и готовую функцию продукта?

Хороший пример дают компьютерные игры. Сегодня все большее количество разработчиков предоставляют первым покупателям первоначальную версию, или альфа‑ версию, игры. Таким образом, до того как игра будет выпущена, разработчики получают обратную связь от самых преданных фанатов. Это позволяет им увидеть живую реакцию людей, вместо того чтобы гадать, какой она может быть.

В зависимости от того, в какой сфере вы работаете или какой организацией управляете, прийти к пониманию идеи пошаговых релизов может быть непросто. Но запасной выход есть. Если вы не можете ничего предложить внешнему клиенту, тогда определите внутреннего. Им может быть, например, владелец продукта, который будет действовать от лица массового потребителя. Показывайте внутреннему клиенту все, что позволит получить полезную обратную связь: фрагменты плана расширения земельного участка или модернизации производства, переделанную тормозную систему, кампанию волонтерской службы – все что угодно. Смысл в том, чтобы создать для самих себя повод проверить и внести изменения. Компания или организация, которая неспособна реагировать на изменяющиеся условия, новые вкусы, появляющихся конкурентов, находится в опасности. Вот что об этом говорил Бойд:

Мы хотим оказаться внутри темпа или ритма другого парня, и там мы сможем его ослабить… Нам нужно иметь в голове картинку, мы называем этот процесс ориентацией. Потом нужно принять решение, что мы будем делать, а затем это решение воплотить в жизнь… Далее мы смотрим на [получившееся в результате] действие, добавляем к ним наши наблюдения и вытаскиваем новые данные, новые наблюдения, новую ориентацию, новое решение, новое действие – и так до бесконечности… Ориентация – это не просто состояние, в котором вы находитесь, это процесс. Вы постоянно ориентируетесь…

Милый маленький тесный мир, где ничего не меняется… [существа, живущие в этом мире] – динозавры, они вымрут. Суть дела в том, чтобы не стать динозавром. Если вы находитесь в состоянии равновесия – вы мертвы… Подтекст прост: выхода нет… Вот как обстоят дела, парни{41}.

Вот как обстоят дела, парни. Как я и говорил в первой главе, перед вами довольно безрадостный выбор: изменись или умри. Если вы не окажетесь внутри цикла принятия решений вашими конкурентами, они проникнут в ваш.

И опять обратимся к Бойду: «Что я хочу сделать со своим противником? Загнать его внутрь его самого… Тогда я смогу привести его в замешательство, расстроить его планы и полностью парализовать его действия». Не знаю, как вы, а я предпочел бы быть тем, кто так действует, а не тем, над кем эти действия производят.

Сначала о главном

Итак, у вас есть владелец продукта, который регулярно обновляет бэклог, распределяя по порядку все, что должно быть создано. Когда у вас несколько сотен задач, процесс расстановки приоритетов может оказаться довольно сложным. Следует найти способ максимально быстро рассортировать задания и требования по степени их важности для продукта. Существует множество подходов к организации бэклога, но вам потребуется тот, который с максимальной скоростью даст 20 процентов предложений, интересующих потребителя.

Ваша первая попытка угадать порядок задач в первом спринте почти наверняка не увенчается успехом, но на тот момент она будет лучшим вариантом. Однако это всего лишь попытка. После первого спринта, как только вы закончите первый цикл OODA и предоставите некоторую часть продукции клиенту, вы измените порядок, осознав, что другое расположение, возможно, лучше. Вы и дальше продолжите этим заниматься, постоянно меняя приоритеты и порядок бэклога после каждого спринта, постепенно приближаясь к той последовательности, которая позволит получать ценность максимально быстро. Абсолютного совершенства вы, должно быть, не достигнете никогда, но нужно идти к нему шаг за шагом, спринт за спринтом.

Главное, что нужно запомнить, – порядок меняется постоянно. Правильный порядок для нынешней недели уже не подойдет для следующей. Внешние факторы изменятся. Вы узнаете много нового. Вы поймете, что делать проще, а что – труднее. Такое постоянное движение внутри бэклога происходит во время каждого спринта. Суть в том, чтобы признать неопределенность, полностью принять то, что любой порядок и ценность верны только в конкретный момент. Все опять изменится. А потом еще раз. И еще.

Одна из плохих привычек, которая может появиться у компании из‑ за постоянно меняющихся потребностей рынка или из‑ за недопонимания руководством, в чем основная ценность, – это приоритизация всего подряд. Любая мелочь становится делом первостепенной важности. «Тот, кто защищает все, не защищает ничего» – эти слова, принадлежащие Фридриху II, королю Пруссии, которого потом назовут Великим, стоит запомнить. Не концентрируя свои ресурсы и свою умственную энергию, вы истончаете их до состояния несуществования.

Несколько лет назад я отмечал свой семидесятый день рождения в Нормандии, во Франции. Я отправился взглянуть на знаменитый пляж, где мой отец высадился в день открытия второго фронта. Во время отлива кажется, что пляж Омаха тянется бесконечно, прежде чем погрузиться вдали в море, – песок, которому нет конца. Бежать вверх по этому длинному влажному склону под немецкими пулями должно было требовать такой смелости, которую и представить трудно. Могилы многих тысяч погибших в тот день требуют от идущего мимо тишины и уважения.

Но когда я прочитал про германскую оборону, то обнаружил, что одна из причин, по которой американская высадка оказалась успешной, была короткая память немцев. Они забыли, чему учил их Фридрих Великий. Их сбила с толку хитрость союзников, и они рассредоточили свои силы по всему французскому побережью. В результате союзникам удалось изолировать каждое немецкое подразделение и разбивать их по одному, переходя к следующим. Нацисты не смогли как следует расставить приоритеты и, к счастью, потерпели полное поражение.

Выпуск продукта

Итак, приоритеты расставлены. Вы знаете, где у вас находится 80 процентов ценности. Когда вы выпустите продукт? Методология Scrum поможет вам существенно ускорить достижение результата. Всегда, когда вы что‑ то делаете, необходимо, чтобы ваш продукт как можно быстрее оказался в руках тех, кто им будет пользоваться. Лучше сделать это еще до того, как будут готовы 20 процентов функций, – за счет той части продукта, которая принесет хотя бы крупицу ценности. Назовем эту часть минимально жизнеспособным продуктом. Это то, что вы в первый раз показываете людям. Насколько он должен быть эффективен? Он действительно должен работать, несмотря на то что человеку, создававшему его, может быть даже неудобно демонстрировать такой продукт. Минимально жизнеспособный продукт следует представить публике как можно раньше! Это даст вам обратную связь, которая необходима для поддержания вашего цикла принятия решений и расстановки приоритетов. Версия 0.5. Фотоаппарат, который умеет снимать, но еще не научился фокусироваться. Набор мебели для столовой, состоящий из двух стульев. Вакцина, которой хватит лишь на пятерых пациентов, а всего у вас сто африканских селений, которым вы пытаетесь помочь. Все эти версии до нелепости недоделаны.

Однако минимально жизнеспособный продукт обеспечивает вас обратной связью. Корпус фотоаппарата на самом деле неудобно держать в руках, потому что кнопка спуска затвора находится в странном месте. Дерево, из которого сделан стул, по фактуре резко отличается от дерева, из которого сделан стол. Вы проявили бестактность при распределении пяти доз вакцин и ухитрились обидеть деревенских старейшин.

Но когда вы начнете официальный выпуск продукта или вывод на рынок сложной программы, у вас уже будут исправлены все недочеты и внесены все нужные функции. Возьмем, скажем, фотоаппарат. Сначала клиенты хотели, чтобы у него были функции панорамной съемки и выкладывания снимков в Facebook. Когда они опробовали первую версию, то выяснилось, что панорамой они не пользуются, но постоянно выкладывают снимки в Facebook.

Это позволяет вам в первую очередь создавать те функции, которые люди ценят, и выпускать продукт тогда, когда будет готово около 20 процентов работы. Вы знаете, что продукт несовершенен, но он почти близок к совершенству. Каждый час, проведенный за полировкой яблока, – это потерянная возможность получить ценность.

⇐ Предыдущая 4 5 6 7 8 91011 12 13 Следующая ⇒