Как мы станем работать в один прекрасный день

⇐ ПредыдущаяСтр 12 из 13Следующая ⇒

Во второй главе этой книги я уже говорил о взятом из боевых искусств понятии сюхари (Shu Ha Ri ). В состоянии Сю человек четко следует правилам, таким образом знакомясь со стоящими за ними идеями. В состоянии Хa человек начинает создавать собственный стиль, но при этом остается в границах обозначенных правил, лишь адаптируя их под свои потребности. В состоянии Ри человек окончательно избавляется от правил и создает самою идею. Смотреть на настоящего мастера в состоянии Ри – все равно что смотреть на воплощенное произведение искусства. Его действия кажутся невозможными – мастер превратился в философскую идею. Идею, ставшую реальностью.

Таким образом я подвожу вас к тому, что в Scrum есть правила и вам стоит сделать и то и другое: сначала изучить, а потом избавиться от них. Я включил в книгу приложение «Внедряем Scrum. С чего начать» с изложением этих правил; на протяжении всех глав я объяснял, для чего они существуют. Я очень надеюсь, что, увлеченные идеей Scrum, вы начнете применять этот метод не только на работе, но и в своей повседневной жизни. Однако парадокс заключается в том, что правила Scrum снимают все ограничения и предоставляют вам полную свободу действий. Правда, для многих свобода может оказаться страшнее скучного труда.

Valve – одна из фирм, где научились давать своим сотрудникам свободу и оптимизировать инновации. На ее примере становится видно, как все время приходится организовывать самих себя. Чтобы создать новейшее программное обеспечение. Чтобы помочь людям избавиться от нищеты. Чтобы достойно провести свадебную церемонию. Чтобы сделать ремонт в своем доме.

Фирма Valve была основана в 1990 году и занималась созданием компьютерных игр, именно здесь были разработаны такие революционные хиты, как Half‑ Life и Portal. Valve самостоятельно себя финансирует и полностью владеет своей интеллектуальной собственностью. Почти все триста с лишним сотрудников фирмы сидят в одном офисном здании в Бельвю, штат Вашингтон. У нее более пятидесяти миллионов клиентов, а годовой оборот составляет сотни миллионов долларов. По сути, фирмой никто не руководит.

Valve вышла из Microsoft. Сегодня Microsoft – совсем другая компания, а когда‑ то, в 1990‑ е годы, она являла собой образец иерархической структуры. Каждый должен был понимать, какую ступень корпоративной лестницы он занимает; более того, каждый должен был осознавать, сколько таких ступеней отделяет его от основателя и главы компании Билла Гейтса – на то время самого богатого человека в мире, а на сегодняшний день одного из самых богатых.

В группу людей, основавших Valve, входил и Грег Куммер. Он работал на Гейба Ньюэлла, возглавлявшего в Microsoft группу разработчиков. Грег описывает, что гипертрофированное внимание к статусу сказывалось буквально на всем, что делалось в компании: «Есть плагин Org Chart для Microsoft Outlook. Получив любое письмо по электронной почте, сотрудник мог кликнуть по нему и увидеть, какую позицию в иерархии компании занимает отправитель. За сколько кликов до Билла он находится, сколько у него подчиненных, друг он или враг – все это можно было узнать из позиции человека в иерархии Org Chart».

Грег шутил, что если уменьшить масштаб, можно было бы увидеть самую гигантскую пирамиду с Биллом на вершине; если масштаб увеличить, то обнаруживалось множество маленьких пирамидок. «Сплошные пирамидки до самого низа».

Кроме группы Гейба Ньюэлла. В нее входило несколько сотен сотрудников, и все подчинялись непосредственно Гейбу. «Визуально это было очень заметно в приложении Org Chart, – говорит Грег. – Группа совершенно не вписывалась в общую картину компании, что вызывало кучу политических и организационных проблем. По меркам Microsoft у нас явно не хватало управляющих, да и структура подкачала». Реакция компании была почти такой же, как у белых кровяных телец, бросающихся в атаку, чтобы истребить инфекцию. Сегодня все иначе: три тысячи человек работают в Microsoft в скрам‑ командах, и компания стремится к тому, чтобы так работали все двадцать тысяч ее сотрудников. Но в те времена «инфекция», заразившая группу Гейба Ньюэлла, должна была быть ликвидирована.

Тогда Гейб, Грег и еще несколько человек ушли и создали собственную фирму. Пару лет назад Грег решил написать руководство для сотрудников, в котором объяснялось, как работает Valve. В документе не приводилось сетки разрядов зарплаты или информации, покрывает ли корпоративная медицинская страховка изготовление очков. Скорее, это была попытка передать новым сотрудникам дух Valve.

«Я пришел к выводу, что людям требуется от девяти до шестнадцати месяцев, чтобы принять и усвоить подход Valve к работе. Им нужно длительное время, чтобы почувствовать свои возможности», – говорит Грег. «Настольная книга Valve» должна была помочь людям быстрее проникнуться атмосферой фирмы. Грег очень тщательно подбирал нужные слова, поскольку больше всего боялся опуститься до директивного тона. Первый раздел назывался «Добро пожаловать во Флатландию – страну равных возможностей»:

В нашей «Настольной книге» мы хотели показать вам, что у нас нет руководства и никто никому не «подчиняется». У нас есть основатель и президент, но даже он не является нашим начальником. Управление фирмой – в ваших руках, и вам вести ее навстречу возможностям и в обход рисков. Вы даете добро проектам. Вы поставляете продукцию.

Наша «плоская» структура устраняет любые организационные барьеры между вашей работой и клиентом, получающим результат этой работы. Любая компания скажет вам, что «клиент всегда прав», но именно здесь эти слова обретают свой реальный смысл. У нас нет бюрократии, которая мешала бы вам лично разобраться, что хочет клиент и что вы можете ему предложить.

Вы подумаете про себя: «О, так это огромная ответственность», – и будете совершенно правы{43}.

Вот с чего в Valve начинается проект. Кто‑ то решает его запустить. И все. Разработчики сами решают, каким образом лучше всего использовать свое время и силы, что принесет больше всего пользы фирме и клиенту. И делают это. Как им привлечь отличных специалистов к работе над проектом? Убеждением. Если коллеге идея покажется хорошей, он присоединится к команде, или «клике», как они себя называют в Valve.

У каждого рабочего стола в Valve есть колеса – таких столов несколько сотен. Когда люди начинают работать вместе над проектом, они в прямом смысле голосуют столами, расставляя их по‑ новому.

Грег описывает, как это происходило с продуктом Big Picture. Один из крупнейших продуктов Valve – это игровая платформа Steam. Через нее пользователи получают доступ к играм и программам. На платформе представлены как игры Valve, так и игры других разработчиков. На сегодняшний день это стало стандартным способом распространения компьютерных игр. Но по воспоминаниям Грега, на каком‑ то этапе он и еще несколько его коллег опасались, что Valve достигла максимума клиентов – более пятидесяти миллионов.

[Мы] начали думать, как развивается фирма и как растет Steam, и то, что мы увидели, нам казалось пределом. Это был наш потолок клиентов. А нам хотелось оказаться в доме каждого человека, прямо в кресле у него в гостиной, нам хотелось попасть в каждый сотовый телефон. Да где и куда угодно – лишь бы быть с клиентом.

Поэтому Грег начал советоваться с разработчиками и дизайнерами, заодно убеждая их, как было бы здорово предложить нечто, работающее для телевизора, смартфона и планшета. Так возникла идея Big Picture – способа поставки игр на эти платформы. Но люди, которых Грег сумел уговорить, не обладали необходимым профессионализмом. Они знали, как это должно выглядеть, но были неспособны это разработать и внедрить.

Мы стали прикидывать, как это могло выглядеть, и сделали фильм о том, как круто все будет. Мы использовали этот фильм, чтобы привлекать людей в проект. Написать код сами мы не могли, поэтому нам нужно было найти тех, кто его напишет.

Так и стали делать. Проект был сдан спустя год. Кто определил дату сдачи? Люди, работавшие над проектом. Кто решил, достаточно ли проект хорош? Люди, работавшие над ним.

«После того как компания проводит оптимизацию, она обычно коренным образом меняется, избавляясь от старых иерархических структур и вообще от любых внутренних структур», – говорит Грег. Valve постоянно так работает. Они не ждут, когда кризис вынудит их меняться, они постоянно совершенствуются сами. Это их способ ежедневного управления компанией. Еще из «Настольной книги Valve»:

Valve не отвергает полностью организационную структуру, она всплывает в разных формах – но временно. Однако проблемы начинаются, когда иерархия или систематизированное разделение труда были созданы не самими участниками группы. Или когда эти структуры живут слишком долго. Мы считаем, что структуры неизбежно начинают преследовать собственные цели вместо того, чтобы думать о клиентах Valve. Иерархия начинает укреплять свою структуру, находя людей, кто подходит ей; усаживая их на места подчиненных, выполняющих роль поддержки. Участники такой группы также склонны к проявлению погони за рентой, вместо того чтобы сосредоточить внимание на интересах клиента{44}.

Может показаться, что Valve легко стать жертвой халявщиков – тех, кто захочет нажиться на этой системе, – но контроль со стороны коллег присутствует постоянно. Естественно, люди могут сами решать, чем заниматься. Если не удалось убедить никого из коллег, что твоя идея хороша, наверное, в ней действительно что‑ то не так? Грег считает, что вместо сомнительного удовольствия выслушивать чьи‑ то указания у них есть коллектив единомышленников, которые делятся с тобой своими мыслями и решениями.

Это неидеальная система. Ни одна человеческая организация не идеальна. Но обычно в Valve все кадровые вопросы поднимаются сначала просто в разговорах членов команды между собой. Они могут позвать других коллег и попросить их совета. Результатом становится бурный обмен мнениям, жесткий корректирующий ход или даже увольнение. Но это будет решение команды.

Исключительная ситуация произошла в 2013 году, когда в Valve возникла проблема, с которой их система не смогла справиться. Впервые за свою историю они наняли большую группу специалистов. Фирма решила выйти на рынок компьютерного оборудования и мобильных устройств, но не обладала достаточными навыками, чтобы это сделать. Для решения этой проблемы им пришлось взять профессионалов со стороны.

Появление в фирме такого количества людей, не привыкших к принятому в Valve подходу к работе, привело к внутреннему разладу. Многие отказывались работать по принципам Valve. Они начали указывать своим коллегам, что тем надо делать. И что ужаснее всего, не достигали того уровня результатов, к которому привыкли в Valve. В обычной ситуации участники команды не потерпели бы такого поведения, но в группе все были новичками. «И тогда группа опытных сотрудников Valve, уже некоторое время наблюдавших за ситуацией, решили действовать, чтобы защитить этические ценности своей фирмы. Правда, им самим пришлось действовать несколько в обход своих принципов», – рассказывает Грег. Когда фирма приняла решение сразу нанять несколько десятков человек, Грег счел это большой ошибкой. Он описывает ту ситуацию как биологическую реакцию. Невольно вспоминается поведение Microsoft, в свое время таким же образом поступившей с будущими основателями Valve. Организмы атакуют внешних захватчиков, чтобы защитить свою целостность.

Мы много говорили о том, какое значение для заявленных нами целей и вообще для будущего фирмы имеет то, что пришлось действовать вопреки этим целям. Теперь мы постараемся избегать подобных ситуаций. Нам не придется больше полагаться на работу людей, которые недостаточно долго находятся в фирме.

Он делает небольшую паузу, а потом уверенно заявляет:

Через год мы с этим разберемся.

В том, что они сделали, чувствовалась вера и убежденность. Они постоянно стремились к тому, чтобы максимально расширять границы человеческой свободы и творческого отношения к своему делу. Несмотря на разного рода затруднения, этот способ оказался слишком эффективным, чтобы не пытаться его повторять снова и снова.

Мы показали капиталистическую инновационную модель – не менее мощную, чем многие промышленные нововведения, изменившие природу труда. Метод столь удобен и столь успешен, что однозначно он должен стать способом изменить мир.

Используют ли они Scrum? Если послушать Грега, то у них в фирме множество офисных досок на колесиках и все они покрыты стикерами. Но в Valve не заставляют людей применять Scrum. Люди сами выбирают, какой процесс им больше всего подходит. Как и во всем остальном, Грег и другие основатели фирмы воздерживаются от того, чтобы указывать другим, что им делать. Но очень многие сотрудники Valve, имея возможность выбирать собственный путь, останавливаются на методике Scrum. А мне и этого достаточно.

Пока таких компаний немного. Но с каждым днем их становится больше. И не только в области разработки программного обеспечения. В Morning Star, мировом лидере в области обработки томатов, нет начальников. Каждый сотрудник сам обговаривает с остальными свою роль и зону ответственности, будь то продажа, вождение грузовика или высокотехнологичная инженерная работа. В любой компании сначала нужно дать сотрудникам почувствовать себя свободными, а потом приучить их к ответственности, которая следует из этой свободы. Или, как пела в семидесятые группа Funkadelic: «Освободи свою голову, и тогда задница последует за нею»[49].

Что мы не можем?

Пожалуй, цинизм является ответной реакцией нашего сознания на чувство отчаяния, и все‑ таки это одно из самых губительных для человека состояний. Начало нашего века было богато событиями, делающими из нас циников: бессмысленные войны, загримированные под патриотические; все отрицающий терроризм, выдающий себя за веру; жадность в рясах идеологической верности; амбициозные политики‑ лицемеры, преследующие лишь личные цели.

Циники понимающе вздохнут: «Так уж устроен мир. Люди от природы испорчены и эгоистичны. Делать вид, что все обстоит иначе, довольно наивно». Таким образом они оправдывают насилие и стараются дать разумное объяснение запрету на личную свободу. Последние два десятилетия я изучал литературу об истоках величия. Поразительно, но люди стремятся стать великими. Они хотят совершать что‑ то важное. Пусть на чуть‑ чуть, но мир станет лучше. Важно уметь избавляться от всего, что стоит на пути к величию. Люди сметают преграды, мешающие им стать теми, кем они могли бы быть. В этом им помогает Scrum. Методология Scrum учит ставить цели и систематично, шаг за шагом, приближаться к результату. Самое главное, что, применяя Scrum, вы знаете, как выявлять препятствия на пути к желаемому.

Scrum – это код антицинизма. Scrum не мечтает о лучшем мире и не сдается на милость существующему. Scrum скорее практический и реальный способ вносить изменения. Я знаю, что с помощью Scrum люди планируют создавать вакцины для детей, возводить дома с минимальными затратами, бороться с коррупцией и преступностью, отправлять космические корабли на другие планеты.

Ничто из того, что я перечислил, не является фантастической мечтой – это планы, готовые к осуществлению. Планы будут проверяться, дорабатываться и меняться, но все они находятся в процессе осуществления. По всему миру происходят стремительные перемены, увлекающие нас в лучшее будущее.

Я надеюсь, главное, что вы почерпнули из моей книги, – это понять, что все возможно, что мы можем менять положение дел, что не обязательно принимать вещи такими, какие они есть. Прислушаемся к словам Томаса Эдварда Лоуренса[50]:

Все люди видят сны, но по‑ разному. Сны, которые приходят ночью из отдаленных пыльных уголков разума, тают с наступлением дня и превращаются в ничто. Те же, кто видит сны наяву, с открытыми глазами, – опасные люди. Они могут превратить сны в реальность{45}.

Не слушайте циников, которые говорят вам, что что‑ то не может быть сделано. Удивите их тем, что вы способны на все.

Подведем итоги

• Scrum ускоряет темп всех начинаний человека. Неважно, в чем суть проекта или проблемы, – методика Scrum может быть использована в любом начинании, чтобы повысить производительность и добиться лучших результатов.

• Scrum для школ. В Голландии все больше учителей средних общеобразовательных школ применяют Scrum. Результаты экзаменационных оценок повышаются более чем на десять процентов. К методике Scrum можно привлекать всех учеников – с разным уровнем подготовки, с разными характерами и талантами, с разными жизненными устремлениями.

• Scrum против бедности. В Уганде фонд «Грамин» использует Scrum, чтобы донести до фермеров информацию, необходимую им, чтобы вырваться из нищеты. Результат – у беднейших людей планеты вдвое увеличиваются урожаи и появляются первые доходы.

• Порвите свои визитки. Избавьтесь от званий и титулов, от руководителей и иерархических структур. Дайте людям свободу делать то, что они считают правильным, и возможность нести за это ответственность. Результаты вас поразят.

Приложение

⇐ Предыдущая 4 5 6 7 8 9 10 111213 Следующая ⇒