Внедряем Scrum. С чего начать

⇐ ПредыдущаяСтр 13 из 13

Теперь, когда вы прочитали книгу, я предлагаю краткое описание механизма, с помощью которого вы начнете любой проект. Изложение самого процесса внедрения общее и короткое, но для начала этого вполне хватит. Книга была написана для того, чтобы объяснить вам, почему методология Scrum работает. Здесь, в приложении, вы получили ответ на вопрос, как она работает.

1. Выберите ВЛАДЕЛЬЦА ПРОДУКТА. Это человек, обладающий видением того, что вы собираетесь делать, производить, достигать. Он принимает во внимание риски и выгоды, что нужно выполнить, что может быть сделано и что вас воодушевит.

Глава 8. «Приоритеты»

2. Выберите КОМАНДУ. Кто те люди, которым предстоит выполнить работу? Специалисты, входящие в группу, должны обладать всеми навыками и знаниями, необходимыми, чтобы воплотить идею владельца продукта в жизнь. Команда должна быть небольшой, от трех до девяти человек – это золотой стандарт Scrum.

Глава 3. «Команды»

3. Выберите СКРАМ‑ МАСТЕРА. Это человек, который следит за ходом проекта, обеспечивает проведение всех коротких собраний и помогает команде устранять мешающие ей препятствия.

Глава 5. «Потери – это преступление»

4. Создайте БЭКЛОГ ПРОДУКТА. Это список абсолютно всех требований, предъявляемых к продукту и расставленных по их приоритету. Бэклог существует и развивается на протяжении всей жизни продукта, чьим ориентиром он является. Бэклог продукта – единственная и однозначная концепция «всего, что команда в принципе может сделать, в порядке приоритетности». Существует только один бэклог продукта. Это означает, что владелец продукта должен принимать решения о приоритетности на основе всего спектра задач. Владелец продукта должен беседовать со всеми заинтересованными лицами и командой, чтобы гарантировать всю полноту обратной связи и отображать в бэклоге все требования и пожелания потребителя.

Глава 8. «Приоритеты»

5. Уточните и оцените БЭКЛОГ ПРОДУКТА. Крайне важно, чтобы участники группы, которые будут выполнять задания из бэклога, оценили, сколько усилий это потребует. Команда должна взглянуть на каждую задачу и определить, выполнима ли она в принципе. Достаточно ли информации, чтобы выполнить задачу? Достаточно ли она обозрима, чтобы ее можно было оценить? Есть ли общее понимание, каким стандартам и критериям она должна соответствовать, чтобы быть выполненной? Создается ли при этом действительная стоимость? Должна быть обеспечена возможность продемонстрировать результат выполнения каждой задачи. Не оценивайте задания бэклога в часах, поскольку люди плохо с этим справляются. Оценивайте в относительных размерах: «малый», «средний», «большой». Лучше использовать последовательность Фибоначчи и присваивать каждой задаче количество баллов: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21.

Глава 6. «Планируйте реальность, а не пустую мечту»

6. ПЛАНИРОВАНИЕ СПРИНТА. Это первое скрам‑ собрание. Команда, скрам‑ мастер и владелец продукта планируют спринт. Спринты всегда имеют фиксированную продолжительность, которая должна быть меньше месяца. Как правило, выбирают спринты длиной в одну или две недели. Команда смотрит в верхнюю часть бэклога и прогнозирует количество заданий, которое возможно выполнить за этот спринт. Если команда уже прошла пару спринтов, ей следует учитывать то число баллов, которое было в прошлом спринте. Количество баллов мы называем ДИНАМИКОЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ. Скрам‑ мастер и команда должны в каждом спринте наращивать динамику.

Планирование спринта – это еще одна возможность для владельца продукта и команды удостовериться, что все точно понимают, как реализация заданий служит воплощению замысла. На этой встрече все должны договориться о цели спринта и определить, что должны выполнить за спринт.

Основное правило Scrum – если команда договорилась об определенном количестве заданий, которые нужно выполнить за один спринт, то добавлять новые уже нельзя. Команда должна быть в состоянии работать автономно на протяжении всего спринта и завершить то, что пообещала заказчику сделать.

Глава 6. «Планируйте реальность, а не пустую мечту»

7. РАБОТА ДОЛЖНА БЫТЬ ВИДИМОЙ. Прозрачность всех действий и процессов обеспечивает скорейшее достижение цели. Наиболее распространенный способ добиться этого – завести СКРАМ‑ ДОСКУ с колонками: «Нужно сделать, или бэклог»; «В работе»; «Сделано». Стикеры – это пользовательские требования, которые нужно реализовать; по мере того как они выполняются, команда перемещает стикеры из одной колонки в другую.

Еще один способ сделать работу видимой – создать ДИАГРАММУ ВЫГОРАНИЯ ЗАДАЧ. На одной оси – количество баллов, которое команда взяла в этом спринте, на другой – количество дней. Каждый день скрам‑ мастер подсчитывает количество баллов за выполненные задачи и отражает это на графике. В идеале к концу спринта должен быть резкий спад до нуля.

Глава 7. «Счастье»

8. ЕЖЕДНЕВНОЕ СОБРАНИЕ НА ХОДУ, или ЕЖЕДНЕВНЫЙ SCRUM. Это пульс всего процесса Scrum. Каждый день в одно и то же время не более чем на пятнадцать минут команда и скрам‑ мастер встречаются и дают ответы на три вопроса.

1. Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?

2. Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?

3. Какие препятствия встают на пути команды?

Вот и все. Вся встреча. Если на это требуется больше пятнадцати минут, значит вы что‑ то делаете неправильно. Суть таких встреч в том, чтобы вся команда точно знала, какое задание на каком этапе находится в текущем спринте. Все ли задачи будут выполнены в срок? Есть ли возможность помочь другим членам команды преодолеть препятствия? Никто не распределяет заданий сверху – команда самостоятельна и все решает сама. Никто не пишет подробных отчетов руководству. Скрам‑ мастер отвечает за устранение помех, мешающих команде продвигаться вперед.

Глава 4. «Время»

Глава 6. «Планируйте реальность, а не пустую мечту»

9. ОБЗОР СПРИНТА. Это встреча, на которой команда рассказывает, что сделано за спринт, и демонстрирует готовые части продукта. Присутствуют владелец продукта, скрам‑ мастер, команда и любые заинтересованные лица: заказчик, представители руководства, потенциальные потребители. Это открытая встреча, где команда демонстрирует, что удалось переместить в колонку «Сделано» за время спринта.

Демонстрировать команда должна только то, что соответствует определению «Сделано». Что полностью и окончательно готово. Это может быть полностью выполненный продукт или его отдельная готовая функция.

Глава 4. «Время»

10. РЕТРОСПЕКТИВНОЕ СОБРАНИЕ. После того как команда показала, что она сделала за прошедший спринт и что может быть сдано клиенту для получения обратной связи, все садятся за общий стол и обсуждают ряд вопросов. Что прошло хорошо? Что можно было сделать лучше? Что можно сделать лучше в следующем спринте? Какое улучшение команда может внедрить в процесс немедленно?

Чтобы собрание было действенным, потребуется создать атмосферу доверия и проявить необходимую эмоциональную зрелость. Главное, о чем нужно помнить, – вы никого не обличаете, а рассматриваете рабочий процесс. Почему это случилось? Почему мы это упустили? Что могло бы ускорить ход работ?

Особенно важно, что люди ощущают себя командой и берут на себя ответственность за все процессы и их результаты. Решения ищут всей командой. Участники группы должны обладать определенной психологической выдержкой, чтобы их обсуждения были направлены на решение злободневной проблемы, а не на поиски виноватых. Абсолютно недопустимо, чтобы даже один член команды вынужден был занимать оборонительную позицию, – все в группе должны слышать и понимать друг друга.

К концу встречи команда и скрам‑ мастер должны договориться о совершенствовании процесса, которое будет введено в действие в следующем спринте. Совершенствование, которое называют кайдзен, должно быть внесено в бэклог для следующего спринта, включая приемочные тесты. Благодаря скрам‑ доске и тестированию команда сможет понять, действительно ли они внедрили совершенствование и как оно сказалось на динамике производительности.

Глава 7. «Счастье»

11. Немедленно начинайте следующий спринт, учитывая как возникшие препятствия, так и результаты непрерывного совершенствования.

Благодарности

Ни один проект не является результатом работы одного человека. Моя книга не исключение – над ней работала замечательная команда.

В первую очередь слова признательности моему сыну Джей Джею Сазерленду. Это он предложил написать вместе книгу о том удивительном путешествии, в которое я когда‑ то отправился благодаря Scrum. После десяти изматывающих лет работы на радиокомпанию NPR, когда одна война сменяла другую и катастрофы шли сплошной чередой, сын понял, что нуждается в передышке. Он решил, что история о возникновении методологии Scrum, ее становлении, о том, как она изменила мир, не только должна быть рассказана, но и обязательно будет услышана. И конечно, он надеялся – и оказался совершенно прав, – что совместная работа над книгой принесет нам обоим огромное удовольствие. Книга, которую вы держите в руках, – это результат долгих плодотворных часов, проведенных вместе с сыном.

Говард Юн, разумнейший литературный агент, попросил нас мыслить масштабно и непредвзято. Его принципы, советы, мудрость и огромный практический опыт не только помогли книге состояться, но и вывели ее на совершенно иной уровень.

Мне несказанно повезло сотрудничать с Риком Хоганом из Crown Publishing Group – не так часто случается работать с настоящим мастером своего дела. В его умелых руках материал сразу становится лучше. Благодаря ему всегда казалось, что все очень просто. Снимаю шляпу и выражаю самую искреннюю благодарность.

Главные владельцы продукта Алекс Браун, Джо Джастис и остальная команда Scrum делились со мной своими критическими соображениями, идеями, огромным опытом и безграничной энергией.

Выражаю свою искреннюю признательность профессорам Хиротаке Такеучи и Икуджиро Нонаке, чья работа оказала мощное воздействие на идеи Scrum и с которыми мы с тех пор стали хорошими друзьями.

Благодарю своего товарища и соавтора в создании методологии Scrum Кена Швабера, чье неистовое упрямство помогло придать Scrum форму и сделать той силой, в которую она превратилась сегодня.

Особая благодарность – моей жене Арлин. Она была со мной с самого начала и как деятель Унитарианской универсалистской ассоциации привела Scrum во многие приходы. Она сделала мир лучше, показав нам, как использовать Scrum в такой цельной организации, как церковь.

Я хочу поблагодарить сотни тысяч скрам‑ мастеров, владельцев продукта и скрам‑ команды, работающие по всему миру, которые практикуют методику Scrum каждый день. Это вы делаете методологию живой позитивной силой. Я никогда не устану восхищаться вами и теми результатами, которые вам удается достигать с помощью Scrum.

Об авторе

Джефф Сазерленд – советник венчурного фонда OpenView Venture Partners и глава компании Scrum.

В 1993 году он создал методику Scrum и в 1995‑ м формализовал ее вместе с Кеном Швабером. Сегодня эта методология используется во всем мире.

Джефф консультирует множество компаний, помогая им создавать сверхпродуктивные команды.

[1]Цикл OODA (OODA loop), или петля OODA, или петля Бойда, включает в себя четыре составляющих: observe («наблюдать»), orient («ориентироваться»), decide («решать»), act («действовать»). См. подробно в главе 8. Здесь и далее примечания редактора.

[2]Комиссия 11 сентября (The 9/11 Commission), полное название – Национальная комиссия по террористическим атакам против Соединенных Штатов; сформирована 27 ноября 2002 г. – Здесь и далее прим. ред.

Dan Eggen, Griff Witte. The FBI’s Upgrade That Wasn’t. $170 Million Bought an Unusable Computer System // Washington Post, 2006, August 18, p. A1.

[3]Чед Фулгэм отчитывался перед генеральным инспектором, поскольку ФБР, представляя собой подразделение не только разведывательного сообщества США, но и Министерства юстиции США, подчиняется одновременно директору Национальной разведки и генеральному прокурору. Служба генерального инспектора занимается ревизией и аудиторскими проверками с целью контроля за расходованием средств. Во время описываемых событий генеральным инспектором был Гленн Файн (2000–2011).

Status of the Federal Bureau of Investigation’s Implementation of the Sentinel Project. US Department of Justice, Office of the Inspector General. Report 11–01, October 2010.

[4]Scrum («схватка») – элемент игры в регби, когда игроки двух противостоящих команд принимают боевую стойку над мячом после того, как одна из команд теряет над ним контроль и роняет на землю.

Status of the Federal Bureau of Investigation’s Implementation of the Sentinel Project. US Department of Justice, Office of the Inspector General. Report 11–01, October 2010.

[5]Тайити Оно. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008.

Taiichi Ohno. Toyota Production System: Beyond Large‑ Scale Production. Cambridge, MA: Productivity Press, 1988, p. 129.

[6]Тайити Оно. Производственная система Тойоты…, с. 176.

[7]Единица работы (work item) – задача процесса разработки, состоящая из запроса и получения результата его обработки.

[8]Аннаполис (Annapolis) – разговорное название Военно‑ морской академии США, где готовят офицеров для ВМС и Корпуса морской пехоты; расположена в г. Аннаполисе.

Theodore Roosevelt. Citizenship in a Republic. Speech at the Sorbonne, Paris, France, 1910, April 23.

[9]Перевод Е. Трибушной; цит. по книге: Джефри Пфеффер. Власть, влияние и политика в организациях. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014, с. 404.

[10]Инкрементальное (инкрементное) тестирование (incremental testing) – согласно «Стандартному глоссарию терминов, используемых в тестировании программного обеспечения», это тестирование, при котором компоненты или системы интегрируются и тестируются по одному или вместе до тех пор, пока все компоненты или системы не интегрированы и не протестированы.

[11]Обычно при проведении многоцентровых исследований главный исследователь (principal investigator) – это представитель одного из центров, принимающий участие в разработке протоколов, рецензирующий и подписывающий заключительный отчет и координирующий работу всех исследовательских центров; в рамках программы одного центра главный исследователь возглавляет данную исследовательскую группу.

[12]Пассивно‑ агрессивное поведение (passive‑ aggressive behavior) характеризуется прежде всего скрытой враждебностью, подавлением проявления гнева и напряженным образом общения.

[13]Массачусетский технологический институт, МТИ (Massachusetts Institute of Technology, MIT) по статусу считается университетом и исследовательским центром; другие названия на русском языке: Массачусетский институт технологий (МИТ) и Массачусетский технологический университет.

[14]НАСА (NASA) – аббревиатура от National Aeronautics and Space Administration (Национальное управление по воздухоплаванию и исследованию космического пространства).

Hirotaka Takeuchi, Ikujiro Nonaka. The New New Product Development Game // Harvard Business Review, 1986, January/February, p. 285–305.

[15]Дескриптивный метод носит ярко выраженный объясняющий, а не предписывающий характер – это оценочно‑ описательный метод исследования, направленный на эмпирическое изучение и описание поведения отдельных лиц и групп людей в процессе принятия решений.

Ken Schwaber. Scrum Development Process // D. Patel, C. Casanave, G. Hollowell, J. Miller. Business Object Design and Implementation: OOPSLA’95 Workshop Proceedings / Eds. J. Sutherland, D. Patel. London: Springer, 1997.

W. Edwards Deming. To Management. Speech at Mt. Hakone Conference Center, Japan, 1950.

[16]Обе спортивные команды базируются в Бостоне. «Бостон Селтикс» (Boston Celtics) – американский профессиональный баскетбольный клуб; в 1980‑ е гг. «Бостон» три раза выигрывал титул чемпиона НБА. «Нью‑ Ингленд Пэтриотс» (New England Patriots – «Патриоты из Новой Англии») – профессиональный клуб по американскому футболу, выступающий в НФЛ; Том Брэди (Tom Brady) – бессменный квотербек «Патриотов» с 2000 года, признанный одним из лучших игроков в истории американского футбола.

[17]Лари Бёрд (Larry Bird), Кевин Макхейл (Kevin McHale), Роберт Пэриш (Robert Parish) – автор вспоминает знаменитых баскетболистов, известных как «Большая тройка “Бостона”», которая вывела в 1980–1992 гг. свою команду на уровень одной из сильнейших в истории НБА.

Hirotaka Takeuchi, Ikujiro Nonaka. The New New Product Development Game // Harvard Business Review, 1986, January/February, p. 285–305.

[18]Свободная пара (Loose Deuce) – пара истребителей из группы резерва (как правило, и ведущий, и ведомый – оба опытные пилоты), которая, выполняя задачу охранения, следит за ходом боя и уничтожает отдельные оторвавшиеся самолеты противника.

Douglas MacArthur. The Long Gray Line. Speech at West Point, New York, 1962.

[19]Это административное здание знаменито тем, что является подарком СССР Египту и построено в стиле сталинского ампира.

R. P. Feynman. Personal Observations on Reliability of Shuttle // Report of the Presidential Commission on the Space Shuttle Challenger Accident, vol. II, Appendix F. United States Government Printing, 1986.

[20]Перевод Т. Ломоносовой; цит. по книге: Ричард Фейнман. Радость познания. М.: АСТ, 2013, с. 32.

[21]Боб Вудворд (Bob Woodward) – американский политический журналист, бессменный редактор Washington Post (с 1971 года); один из самых известных журналистов не только в США, но и в мире. Вместе с Карлом Бернстайном в 1972 году стал инициатором политического расследования, получившего в дальнейшем известность как «Уотергейтский скандал»; в фильме «Вся президентская рать» (1977) молодого Вудворда сыграл Роберт Редфорд.

Joby Warrick, Robin Wright. U.S. Teams Weaken Insurgency in Iraq // Washington Post, 2006, September 6.

[22]Имеются в виду силы иракской самообороны – коалиция «Сыны Ирака».

[23]«Немигающий глаз» (Unblinking Eye) – так называлась одна из первых операций по выслеживанию руководителей «Аль‑ Каиды», предпринятая Объединенным командованием специальных операций США еще в 2002 году; в данной статье это выражение употребляется метафорически.

Michael Flynn, Rich Jergens, Thomas Cantrell. Employing ISR: SOF Best Practices // Joint Force Quarterly, iss. 50, 2008, 3rd Quarter, p. 60.

Christopher Lamb, Evan Munsing. Secret Weapon: High‑ value Target Teams as an Organizational Innovation. Series «Institute for National Strategic Studies, Strategic Perspectives, no 4. Washington: National Defense University Press, 2011, p. 53, 54.

[24]Фредерик Брукс. Мифический человеко‑ месяц, или Как создаются программные системы. СПб.: Символ‑ Плюс, 2010.

Frederick P. Brooks. The Mythical Man‑ Month: Essays on Software Engineering. Reading, MA: Addison – Wesley, 1975, p. 25.

[25]Фредерик Брукс. Мифический человеко‑ месяц…, с. 22.

Nelson Cowan. The magical number 4 in short‑ term memory: A reconsideration of mental storage capacity // Behavioral and Brain Sciences, 2001, vol. 24, no 1, p. 87–185.

[26]FBI (Federal Bureau of Investigation) – Федеральное бюро расследований; CBS (Central Bureau of Statistics) – Центральное статистическое управление; IBM (International Business Machines) – американская компания; IRS (Internal Revenue Service) – Налоговое управление.

[27]«Олл Блэкс» (All Blacks букв. «Полностью в черном») – прозвище сборной Новой Зеландии по регби.

[28]John H. Holland, Keith J. Holyoak, Richard E. Nisbett, Paul Thagard. Induction: Processes of Inference, Learning, and Discovery. Massachusets Institute of Technology: A Bradford Book, 1989.

Richard E. Nisbett, Craig Caputo, Patricia Legant, Jeanne Marecek. Behavior as Seen by the Actor and as Seen by the Observer // Journal of Personality and Social Psychology, 1973, vol. 27, no 2, p. 154–164.

Stanley Milgram. The Perils of Obedience // Harper’s Magazine, 1974, December.

Andrew Marvell. To His Coy Mistress (1681).

[29]Эндрю Марвелл. «Застенчивой возлюбленной», пер. Иосифа Бродского.

[30]Carpe diem (лат. досл. «лови день») – фраза из Горация («Оды», I, 11, 7–8), ставшая крылатым выражением «лови момент».

[31]Justice означает «справедливость, законность».

[32]Тайити Оно. Производственная система Тойоты…, с. 176.

Taiichi Ohno. Toyota Production System: Beyond Large‑ Scale Production. Cambridge, MA: Productivity Press, 1988.

David Strayer, Frank Drews, Dennis Crouch. A Comparison of the Cell Phone Driver and the Drunk Driver // Human Factors, 2006, Summer, vol. 48, no 2, p. 381–391.

David M. Sanbonmatsu, David L. Strayer, Nathan Medeiros‑ Ward, Jason M. Watson. Who Multi‑ Tasks and Why? Multi‑ Tasking Ability, Perceived Multi‑ Tasking Ability, Impulsivity, and Sensation Seeking // PLoS One, 2013, vol. 8, no 1, e54402.doi: 10.1371/journal.pone.0054402.

Gerald M. Weinberg. Quality Software Management: Systems Thinking. New York: Dorset House, 1991.

Harold Pashler. Dual‑ task Interference in Simple Tasks: Data and Theory // Psychological Bulletin, 1994, September, vol. 116, no 2, p. 220–244.

Sylvain Charron, Etienne Koechlin. Divided Representation of Concurrent Goals in the Human Frontal Lobes // Science, 2010, vol. 328, no 5976, p. 360–363.

Glenn Wilson. The Infomania Study. Issue brief (http: //www.drglennwilson.com/Infomania_experiment_for_HP.doc).

[33]Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс, Дэниел Рус. Машина, которая изменила мир. М.: Попурри, 2007.

James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos. The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production. New York: Harper Perennial, 1991, p. 91.

Shai Danziger, Jonathan Levav, Liora Avnaim‑ Pesso. Extraneous Factors in Judicial Decisions // Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 2011, vol. 108, no 17, p. 6889–6892.

Kathleen D. Vohs, Roy F. Baumeister, Jean M. Twenge, Brandon J. Schmeichel, Dianne M. Tice, Jennifer Crocker. Decision Fatigue Exhausts Self‑ Regulatory Resources – But So Does Accommodating to Unchosen Alternatives, 2005 (http: //www.chicagobooth.edu/research/workshops/marketing/archive/WorkshopPapers/vohs.pdf).

Mike Cohn. Agile Estimation and Planning. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2005.

Sushil Bikhchandani, David Hirshleifer, Ivo Welch. A Theory of Fads, Fashion, Custom, and Cultural Change as Informational Cascades // Journal of Political Economy, 1992, October, vol. 100, no 5, p. 992–1026.

Edward Lee Thorndike. A Constant Error in Psychological Ratings // Journal of Applied Psychology, 1920, vol. 4, no 1, p. 25–29.

[34]RAND – аббревиатура от Research and Development (американская корпорация, являющаяся стратегическим исследовательским центром; некоммерческая организация).

[35]Дельфийский метод, или метод Дельфи (Delphi Method) – метод экспертного оценивания; разработан в 1950–1960‑ е гг. в RAND для прогнозирования влияния будущих научных разработок на методы ведения войны.

Norman Crolee Dalkey, Olaf Helmer‑ Hirschberg. An Experimental Application of the Delphi Method to the Use of Experts // Management Science, 1963, April, vol. 9, iss. 3, p. 458–467.

[36]Намылить, смыть, повторить (Lather, rinse, repeat) – стандартная инструкция по применению любого шампуня; используется как клише в айтишной профессиональной среде, когда речь заходит о неправильно сформулированном техническом задании или бессмысленности повторения циклов.

[37]Жан‑ Люк Пикар (фр. Jean‑ Luc Picard) – персонаж кинофраншизы «Звездный путь».

[38]Tal Ben‑ Shahar. Happier: Learn the Secrets to Daily Joy and Lasting Fulfillment. McGraw‑ Hill, 2007; перевод на русский язык: Бен‑ Шахар Тал. Быть счастливее. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

[39]Бен‑ Шахар Тал. Быть счастливее…, с. 40.

Sonja Lyubomirsky, Laura King, Ed Diener. The Benefits of Frequent Positive Affect: Does Happiness Lead to Success? // Psychological Bulletin, 2005, November, vol. 131, no 6, p. 803–855.

[40]Tony Hsieh. Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose. New York: Business Plus, 2010; перевод на русский язык: Тони Шей. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. История создания выдающейся компании из первых рук. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

Gretchen Spreitzer, Christine Porath. Creating Sustainable Performance // Harvard Business Review, 2012, January/February, p. 3–9.

[41]В переводе Т. Л. Щепкиной‑ Куперник.

[42]Бэклог (backlog – букв. «большое бревно для камина»; «запас; резерв») – в американской деловой лексике обычно означает «портфель, или журнал, заказов; портфель нерассмотренных заявок».

[43]Сюса – статус главного монаха в монастырях школы дзен.

John Shook. The Remarkable Chief Engineer // Lean Enterprise Institute, 2009, February 3.

[44]Стандартное боевое оснащение истребителя F‑ 86 «Сейбр» – шесть крупнокалиберных пулеметов M2 системы браунинг.

Daniel Ford. A Vision So Noble: John Boyd, the OODA Loop, and America’s War on Terror. CreateSpace Independent Publishing Platform, 2010.

[45]Robert Coram. Boyd: The Fighter Pilot Who Changed the Art of War. New York: Back Bay Books, 2004.

John Boyd. New Conception for Air‑ to‑ Air Combat. 1976, 4 August.

[46]«Во все тяжкие» (Breaking Bad) – американский телесериал (2008–2013) о скромном преподавателе химии, волею судьбы ставшем воротилой в наркобизнесе; работал в паре со своим бывшим учеником.

[47]Система Монтессори – методика воспитания, предложенная в первой половине XIX века итальянским педагогом Марией Монтессори; основана на индивидуальном подходе педагога к каждому ребенку.

Brad Shannon. McKenna, Inslee Outline Plans to Bring Efficiency to Government // The Olympian, 2012, October 6.

[48]Впервые предложена Питером Друкером в 1950‑ е годы.

Valve Handbook for New Employees. Bellevue, WA: Valve Press, 2012.

[49]Free your mind… and your ass will follow.

[50]Томас Эдвард Лоуренс. Семь столпов мудрости. М.: Терра – Книжный клуб, 2001.

Thomas Edward Lawrence. Seven Pillars of Wisdom: A Triumph. London: Cape, 1973.

⇐ Предыдущая 4 5 6 7 8 9 10 11 1213