Управление персоналом в теории и практике классического менеджмента

1.2.1. Концепция научного управления персоналом

Широкое использование электрической энергии на предприятиях и механизация ручного труда привели в последние десятилетия XIX в. к потенциально высокой продуктивности и массовому производству техники. Процесс концентрации производства вызвал появление крупных предприятий, на которых работали малоквалифицированные наемные работники, занятые тяжелым монотонным физическим трудом. В этих условиях главными задачами повышения эффективности производства была максимальная рационализация технологических операций и побуждение рабочих трудиться более интенсивно.

Накопление ресурсов и развитие технологии ярко высветили главное препятствие на пути к более высокой производительности – существующие в то время подходы к управлению. Именно в это время расплывчатые и противоречивые принципы управления сменила научная система знаний о законах рациональной организации труда, разработанная Фредериком Уинслоу Тейлором (1856–1915), который считается основоположником научного менеджмента. Следует отметить, что в то время понятия «менеджмент» и «наука управления персоналом» считались синонимами. Более того, наиболее принципиальные моменты научного менеджмента относились к управлению персоналом.

Концепция Тейлора изложена в работах «Сдельная система» (1895), «Управление предприятием» (1903), «Принципы научного менеджмента» (1911), принесших ему широкую известность. Сам Тейлор писал о сути новой системы: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; доведение каждого отдельного рабочего до максимально доступной ему производительности и максимального благосостояния».

В основу этой системы он заложил четыре научных принципа:

1. Создание научного фундамента, заменяющего старые, сугубо практические методы работы . Тейлор отмечает, что на практике руководители обычно не знают, какой объем работы может выполнить рабочий при оптимальных условиях. С другой стороны, рабочие сами с трудом представляют себе, что от них ожидается. Достигнуть соответствия между требованиями руководителей и ожиданиями работников можно путем научного исследования элементов трудового процесса. Если работник выполняет научно обоснованный объем работы, он вправе получать и более высокое материальное вознаграждение за свой труд.

2. Отбор и обучение работников . Чтобы убедиться, что работник соответствует по своим профессиональным качествам научно обоснованным нормам, необходимо проводить отбор с помощью разработанных для этого критериев. Тейлор считал, что проведение подобного отбора позволит работникам стать первоклассными специалистами в определенном виде работ и таким образом повышать собственные доходы, не сокращая при этом доходы других. Тейлор придерживался достаточно необычного для своего времени подхода к отбору и обучению, считая, что лучше выучить и создать знающего человека, чем охотиться за работником, которого выучил кто-то другой.

Администрация должна заботиться о наличии одного или нескольких учителей для обучения каждого рабочего новым и упрощенным движениям в работе, а наиболее медлительные рабочие должны подвергаться непрерывному наблюдению и пользоваться всякой возможной помощью, пока не достигнут надлежащей скорости в производстве работы.

3. Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле практического внедрения элементов научного управления. Процесс взаимодействия между руководителем и подчиненным ему работником Тейлор рассматривал как своеобразную «революцию в умах», новое видение контекста трудовой деятельности. Двум сторонам, участвующим в трудовом процессе, надо не делить ограниченный по размерам пирог на части, а сосредоточить свое внимание на увеличении его общих размеров.

4. Распределение ответственности между руководителями и работниками . Руководители обязаны давать работникам научно обоснованное трудовое задание и осуществлять непрерывный контроль за его выполнением. Работники обязаны выполнять порученное задание, используя только научно обоснованные методы работы. В случае его перевыполнения предусмотрено дополнительное материальное вознаграждение.

Для определения научно обоснованных методов работы подход Тейлора предусматривал:

– углубленное изучение процесса труда с целью определения наиболее рациональных приемов и действий, а также режимов работы техники;

– проектирование наиболее рационального (оптимального) процесса труда;

– подбор и обучение работников рациональным приемам труда;

– выбор эталонного работника, который в полной мере усвоил «урок» (строго определенное ежедневное задание);

– расчет норм выработки на основе эталонной трудоемкости выполнения работ данным работником и разработку предложений по экономическому стимулированию работников с целью перевыполнения ими установленных норм выработки.

Для того, чтобы заинтересовать работников в более интенсивном труде, Тейлор использовал дифференцированную заработную плату: отстающие работники штрафуются, середняки получают норму, передовики награждаются.

Однако и до Тейлора предпринимались попытки ввести дифференциацию заработной платы, поэтому саму систему оплаты он считал менее важной, чем научный способ ее определения. Основа его подхода – установление прямой зависимости размера оплаты труда от выработки.

По мнению Тейлора, рабочий трудится не в полную силу и сознательно ограничивает свою выработку. Истоки поведения рабочего, именуемого им как «работа с прохладцей», он связывал с «феноменом группового давления» и «феноменом сознательного ограничения выработки».

Суть первого феномена заключается в том, что при традиционных принципах организации трудовой деятельности работа в коллективе заставляет передовиков опускаться до уровня середняков, а середняков – до уровня отстающих. Следовательно, необходимо отказаться от коллективных форм организации трудовой деятельности.

Суть второго феномена состоит в том, что рабочий сознательно ограничивает выработку. Тейлор пришел к выводу, что такое поведение – итог ожиданий рабочих снижения администрацией расценок при возможном увеличении выработки. Гарантией недопущения этого может быть только всеобщая реформа управления на основе научных принципов.

Тейлор полагал, что не техника и экономика, а именно управление людьми является основным фактором, влияющим на повышение эффективности производства. При этом он выдвигал две программы: «достигающего рабочего» и «достигающего руководителя».

Цель программы «достигающего рабочего» – «поднять каждого рабочего до высшего уровня…, заставляя его использовать лучшие свои способности, пробуждая в нем самолюбие и энергию и давая ему плату, достаточную, чтобы жить лучше». При этом программа была построена на следующих принципах:

1) поручение рабочему задания такой степени сложности, которая доступна его умениям и физическим возможностям;

2) поощрение его к тому, чтобы он делал максимум работы, доступной «первоклассному представителю его разряда»;

3) каждому рабочему, который трудится в наивысшем темпе первоклассного работника, следует выплачивать в зависимости от характера работы прибавку от 30 до 100 %.

Таким образом, рабочему следует поручать такое задание, выполнение которого требовало бы от него максимум напряжений и усилий, но не вредило его здоровью. По мере того как это задание будет им осваиваться, ему надо поручать все более сложные задания. В соответствии с этим все типы работ Тейлор классифицировал по степени сложности и содержанию. На основе этой классификации он построил систему обучения и профессионального отбора работников.

Программа «достигающего руководителя» охватывает широкий круг вопросов подготовки персонала. В то время проблему подбора квалифицированных руководителей решали на довольно примитивном уровне – путем переманивания их с других предприятий, а основной подход к управлению людьми сводился к тому, что если найдется подходящий человек, то методы управления могут быть предоставлены всецело на его усмотрение.

Тейлор же утверждал, что главное не личность, а система. По его убеждению, средние по своим способностям, но хорошо организованные работники могут добиться с помощью кооперации результатов, превосходящих результаты «выдающейся личности». При этом принцип «система вместо личности» не препятствует, а способствует «выработке первоклассных деятелей», причем в более сжатые сроки. Легче подобрать и обучить несколько человек, каждый из которых, обладая одной-двумя способностями, выполнял бы одну-две функции, чем найти и обучить человека, обладающего всеми качествами и выполняющего широкий круг обязанностей.

В противовес старой системе линейного управления, которая требовала от низшего руководителя – мастера – выполнения такого круга разнообразных функций, что справиться с ними в равной степени успешно ему было не под силу, Тейлор предложил систему функциональной администрации. Он считал необходимым введение вместо одного мастера – восьми, каждый из которых должен был нести ответственность за определенную работу (подготовку производства, ремонт и обслуживание оборудования и т. д.). При новой системе более легким становилось обучение мастеров, так как каждому нужно было знать лишь определенные, ограниченные узкой сферой деятельности обязанности.

Однако нигде, кроме как у самого Тейлора, система функциональных менеджеров не работала. Некоторые авторы считают, что функциональная концепция деятельности мастеров не получила широкого распространения по причине отсутствия всесторонне подготовленных менеджеров, способных использовать узко функциональных мастеров, а не по причине осложнения действия принципа одного начальника для рабочего. Другие полагают, что сведение до минимума разнообразия операций означает лишь видимость экономии. С одной стороны, стоимость обучения и сокращение потерь от текучести очевидны, так как работа упрощена, а любого человека можно заставить ее выполнить или уволить его. С другой стороны, одновременно снижается и заинтересованность работников в труде, что ведет к падению производительности и браку.

Впоследствии все же стал широко пропагандироваться «принцип единства распорядительства», согласно которому каждый работник должен получать указания только от одного руководителя (мастера).

Стоит отметить, что в управление персоналом в системе Тейлора входят и проблемы служебного продвижения и подбора кандидатов, профессиональное обучение, изучение качеств и способностей кандидатов, оценка деятельности руководителя и соответствия его занимаемой должности. Так, отдел «личного состава» должен был собирать данные о каждом работнике, демонстрирующие его аккуратность, неоправданное отсутствие, нарушение заводских правил, порчу работы, машин или инструментов, равно как и умелость в разного рода работах; кроме того, средний заработок, а также все его хорошие качества.^[4]

Один из принципов современной кадровой политики – руководитель должен идти на повышение лишь после того как подготовит себе замену, – можно найти и у Тейлора. То же можно сказать и о требовании изучать все «лучшие качества» работников с целью их последующего развития. Таким образом, программа «достигающего руководителя» в системе Тейлора носила комплексный характер.

Можно резюмировать, что методы управления персоналом в системе Тейлора характеризуются следующими основными чертами:

1) индивидуальная ответственность каждого работника за выполнение служебных обязанностей и производственных заданий;

2) жесткое разделение сфер деятельности. Управленческий персонал полностью ответственен за планирование, организацию труда и производства, действенность контроля. Производственный персонал несет ответственность за точность выполнения производственных установок и технологических режимов;

3) приоритет индивидуальных форм организации и стимулирования труда над коллективными формами;

4) проектирование рациональных приемов и методов труда по критерию минимизации времени на их выполнение;

5) нормирование труда;

6) выраженное преобладание экономического стимулирования над всеми другими его видами;

7) преимущественная ориентация на авторитарный стиль управления персоналом.

И все же притязания основоположника научного управления выходили за рамки хронометрирования и использования прогрессивной системы труда. Он выступал за полный пересмотр существующих установок и отношений между руководством и работниками, полагая, что использование научного управления приведет к исчезновению конфликтов, созданию атмосферы доверия, гармонии и процветания, совершению подлинной «ментальной революции» как в сознании работников, так и в сознании управленцев.

Несмотря на положительные результаты применения системы Тейлора, разработки Тейлора внедрялись фрагментарно и непоследовательно. Это позволило П. Дракеру заметить, что найдется немного людей, оказавших такое влияние на развитие науки, как Тейлор, равно как и тех, чьи идеи сталкивались бы с таким упрямым непониманием и усердным перевиранием. Он утверждает, что репутация Тейлора страдала именно из-за того, что тот применил знание к исследованию процесса труда: «для профсоюзных лидеров того времени это было сущим проклятием; кампания общественного презрения, поднятая ими против Тейлора, была одной из самых злобных в американской истории».

Во времена Тейлора профсоюзы представляли собой цеховые монополии, в которые принимали только родственников ранее принятых членов. Чтобы быть членом такого профсоюза, требовалось пройти профессиональное обучение в течение 5–7 лет, но никакой систематической подготовки или изучения трудовых методик при этом не предусматривалось. Члены профсоюза давали клятву хранить в тайне секреты мастерства и никогда не обсуждать свою работу ни с кем, кроме товарищей по профсоюзу. Утверждение Тейлора о том, что работу можно изучить, проанализировать и представить в виде ряда простых повторяющихся действий, каждое из которых следовало выполнять определенным образом, в определенное время, при помощи подходящих инструментов, изменяло привычное положение вещей.

Методы Тейлора и его единомышленников вызвали настолько сильную реакцию профсоюзов, что в 1911 г. он предстал перед специальным комитетом Конгресса США, созданным специально для того, чтобы разобраться с его системой управления. Комиссии не удалось доказать, что научное управление и хронометраж нарушают права рабочих. Несмотря на это был принят запрет на проведение «исследований рабочих операций» на государственных оружейных заводах и судоверфях, который оставался в силе даже после Второй мировой войны.

Критика «тейлоризма» не затихала многие десятилетия. Тейлор обвинялся в низведении рабочего до уровня существа, способного целенаправленно действовать лишь под влиянием элементарных, в первую очередь материальных стимулов, поскольку его интересы якобы замыкаются на физиологическом уровне, хотя именно Тейлор настаивал на необходимости воспитания у рабочих «добрых чувств по отношению к хозяевам» и ратовал за создание рабочих столовых, детских садов, различных вечерних курсов.

На непоследовательное внедрение идей Тейлора оказала влияние экономическая ситуация в США. Тейлор начинал свои исследования в период оживления американской промышленности, что способствовало популярности нововведений, обеспечивающих благоприятный климат на предприятии и снижение текучести персонала при росте производительности труда. Но его система относилась в большей степени к физическому труду, а рост технических нововведений требовал исследования квалифицированного труда, нормировать который было гораздо труднее. Кроме того, в период первой мировой войны резко увеличился приток эмигрантов, обеспечивающих предприятия дешевой рабочей силой, т. е. отпадала необходимость в каком-либо «социальном партнерстве». В этих условиях и стал складываться феномен «тейлоризма», т. е. фрагментарное использование системы Тейлора с явным акцентом на ужесточение условий труда при необоснованно больших полномочиях линейного управленческого персонала.

И все же несмотря на все искажения учения Тейлора, благодаря ему менеджмент стал профессиональной деятельностью, имеющей научную методологию и инструментарий.

Центральным моментом системы Тейлора было желание рационализировать и стандартизировать методы производства с целью повышения его эффективности. Тейлора интересовал конкретный рабочий, преследующий определенные цели и мотивированный поощрительными выплатами. И хотя Тейлор рассматривал мотивацию слишком упрощенно, неправильно оценивал роль групп, существует связь между поздними исследованиями Тейлора и ранними теориями промышленной психологии, изучавшими условия, необходимые для сотрудничества менеджмента и рабочих. Вместе с предложениями усиления контроля со стороны администрации и детализации производственных заданий Ф. Тейлор обращал внимание и на такие мотивационные факторы, как перспективы карьерного роста, контроль над рабочими в доброжелательной форме, удобный ритм труда и четкая постановка производственных задач.

Влияние Тейлора на дальнейшее развитие теории менеджмента огромно. Идеи Тейлора были развиты в трудах его учеников и последователей, среди которых стоит выделить Г. Гантта и супругов Гилбрет.

Генри Гантт (1861–1919), как и Тейлор, рассматривал проблемы согласования интересов работников и менеджмента, научного отбора, материального поощрения как средства повышения производительности труда, детальных рабочих инструкций. Его первая премиальная система была разработана в 1901 г.: выполнившему дневное задание рабочему выплачивалась премия в размере 50 центов. Мастеру предназначалась премия за каждого рабочего, выполнявшего норму, и дополнительная премия, если все его подчиненные добивались такого же результата. В данном случае имела место первая попытка материально заинтересовать мастера в обучении рабочих правильным методам работы. Внедрение этой системы привело к двукратному увеличению производительности труда на ряде предприятий.

По мысли Гантта, мастер, обучая рабочего, должен делать нечто больше, чем повышать мастерство и его знания. Он считал, что мастер обязан развивать и «привычки промышленности»: трудолюбие и сотрудничество, которые облегчат приобретение остального знания.

Гантт считал, что время принуждения рабочих к труду ушло в прошлое. Он писал, что попытка заставить работника делать непонятную ему работу приведет к неудаче, что подлинная демократия – это больше, чем право высказывать свое мнение. Эффективно работать может лишь тот, кто знает, что и как он будет делать. Повышая свою квалификацию, рабочие сознательно и лучше выполняют порученные им задания. Они начинают чувствовать ответственность за выполняемую работу. Гантт мечтал о «демократии на производстве», считая, что из всех проблем менеджмента наиболее важной является проблема человеческого фактора.

Среди последователей Тейлора особенно выделяются супруги Фрэнк Гилбрет (1868–1924) и Лилиан Гилбрет (1878–1958), занимавшиеся рационализацией труда рабочих, изучением физических движений в трудовом процессе и исследованием возможностей повышения производительности труда.

Ф. Гилбрет изобрел микрохронометр (часы, записывающие интервалы продолжительностью до 1/2000 с), который в сочетании с кинокамерой позволял точно описать количество и состав движений при выполнении заданной операции. Благодаря этому были определены 17 основных, наиболее часто повторяющихся движений кисти руки, которые они назвали «терблигами» (фамилия Гилбрет, прочитанная справа налево). Предложенный Гилбретами новый метод до сих пор используется при нормировании труда.

По их мнению, следовало рационализировать не только движения, но и освещенность, отопление, отдых, прием пищи, используемый инструмент и другие аспекты, касающиеся условий труда и режимов работы оборудования.

Исследование, проведенное Гилбретами, показало, что причиной усталости рабочих была не монотонность, а недостаток интереса менеджмента к рабочему. Именно поэтому следовало предъявлять высокие требования к способностям, опыту и знаниям управляющих.

Л. Гилбрет развивала психологический подход к управлению. Она считала, что успешное управление базируется на человеке, а не на работе, и научный менеджмент позволяет максимально использовать возможности и усилия человека.

При этом Л. Гилбрет выделяла три стиля управления: традиционный, переходный и научный. При научном менеджменте рабочий обретал умственное равновесие и безопасность, а не обеспокоенность, которая была неизбежной при традиционном управлении. Научное управление должно поддерживать регулярную работу, поощряя хорошие отношения в коллективе, и способствовать физическому, умственному, моральному, и финансовому развитию рабочего.

Л. Гилбрет вплотную подошла к построению научных основ управления персоналом, обратив внимание на значимость подготовки, обучения, оценки, отбора и распределения персонала фирмы, рационального использования трудовых ресурсов, учета личностного фактора.

Одновременно с Тейлором в Америке успешно работал менеджер, никогда не принадлежавший к его группе и ведущий самостоятельный поиск в области научного управления – Гаррингтон Эмерсон (1853–1931). Его самая известная книга «Двенадцать принципов производительности» (1912) относится к классике менеджмента. Эмерсон исследовал принципы организации труда применительно к любому производству. Двенадцать принципов повышения производительности Эмерсона таковы:

1) точно поставленные идеалы или цели;

2) здравый смысл;

3) компетентная консультация;

4) дисциплина;

5) справедливое отношение к персоналу;

6) быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет;

7) диспетчирование;

8) нормы и расписания;

9) нормализация условий работы;

10) нормирование операций;

11) письменные стандартные инструкции;

12) вознаграждение за производительность.

Эмерсон утверждал, что при выборе людей для работы не так важны такие внешние вещи, как образование, физическая сила и даже поведение в прошлом. Основное внимание надо обращать на внутренние способности, склонности и характер человека.

Стоит отметить, что справедливое отношение к персоналу, по Эмерсону, должно определяться через справедливую оплату труда. Кроме того, величайшая несправедливость заключается в том, чтобы «держать человека на той работе, к которой он не приспособлен». Поэтому, по его мнению, основное внимание при отборе надо обращать на «внутренние способности и склонности, характер – на то, что, в конце концов, определяет человека».

Эмерсон считал, что следование данным принципам значительно повышает производительность труда рабочих. При этом он проводил грань между трудом напряженным и трудом производительным. Работать напряженно – значит прилагать максимальные усилия, работать производительно – прилагать усилия минимальные: «истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях; напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты лишь при усилиях ненормально тяжелых». На принципе напряжения основана поштучная оплата труда, на принципе производительности – нормирование выработки и премиальная система оплаты.

В предложенной Эмерсоном системе оплаты труда возможность премирования существует уже при достижении 80 % установленной нормы. Ее главный принцип – чем выше процент переработки норм, тем больше размер премии.

При этом Эмерсон утверждал, что вознаграждение за производительность не сводится к денежной премии: «иногда человек бывает готов умереть за улыбку» и приводил пример Гарибальди, который предрекал своим последователям голод, жажду, лишения, раны, тюрьму и смерть – но они шли за ним с восторгом и воодушевлением.

Блестящий талант публициста и практика, широкий кругозор, продемонстрированные Эмерсоном в своих работах, создали огромное число сторонников рационализации труда и позволяют говорить о нем как о ярком философе менеджмента.

1.2.2. Административное управление

Возникновение административной школы в управлении связано с работами французского горного инженера, выдающегося менеджера-практика Анри Файоля (1841–1925). В отличие от школы научного управления, исследовавшей в основном вопросы рациональной организации труда отдельного рабочего, представители этого направления занимались разработкой подходов к совершенствованию управления организацией в целом, исходя из того, что организацией необходимо управлять систематизированно для более эффективного достижения ее целей.

Теория администрирования Файоля состоит из двух частей: первая касается функций управления, т. е. того, что делает руководитель; вторая – принципов, т. е. как руководитель делает это.

Файоль выделил пять общих функций управления:

1) предвидение (планирование) – разработка программы действий предприятия на перспективу и на текущий период. Составление этой программы требует от руководящего персонала:

– искусства управлять людьми;

– известного нравственного мужества;

– большой активности;

– достаточной устойчивости;

– известной компетенции в производственной области;

– наличия достаточного опыта в делах;

2) организация – обеспечение предприятия всем необходимым для работы. При этом Файоль выделял материальную организацию (обеспечение предприятия необходимыми материалами, капиталом, оборудованием) и социальную организацию (обеспечение предприятия людьми). Управление людьми (социальный организм) включает следующие обязанности, не потерявшие актуальности и сегодня:

– установление программы действий, определение задач, целей и потребностей предприятия и установление соответствия между ними и материальным и социальным организмами;

– наблюдение за выполнением программы;

– осуществление руководства; предприятием компетентным и энергичным руководителем;

– правильный подбор административного аппарата;

– точное определение функций;

– согласование усилий для выполнения намеченной работы;

– ясное, отчетливое и точное формулирование решений;

– поощрение ответственности и инициативы;

– справедливое вознаграждение за труд;

– предупреждение ошибок и недоразумений;

– обязательное соблюдение дисциплины;

– подчинение личных интересов интересам предприятия;

– единство распорядительства;

– всеобщий контроль;

– борьба со злоупотреблениями в регламентации, с бюрократическим формализмом, бумажной волокитой;

3) распорядительство. Его цель – добиться от работников максимальной отдачи в интересах предприятия.

Именно Файоль выделил особую область сферы управления – управление персоналом. Он писал: «Предвидение, организация, координирование и контроль составляют в обычном понимании бесспорную область управления. Так же ли бесспорно относится сюда и распорядительство? Нет, не обязательно: распорядительство можно было бы изучать и отдельно. Но я решил включить его сюда по следующим соображениям: подбор и формирование персонала, и создание социального организма предприятия, входящие в задачи управления, в высокой степени связаны с распорядительством».^[5]

Руководитель, исполняющий функцию распорядительства, должен:

– обладать глубоким знанием своего персонала;

– устранять (увольнять) неспособных;

– быть хорошо знакомым с договорами, существующими между предприятием и служащими;

– подавать хороший пример;

– делать периодические осмотры предприятия;

– устраивать совещания со своими ведущими сотрудниками для достижения единства управления и согласования усилий;

– не загружать свое внимание мелочами;

– добиваться, чтобы среди персонала господствовал дух действенности, инициативы и сознание долга;

4) координирование, цель которого – достижение соответствия и согласованности между различными частями предприятия путем установления рациональных связей в производстве. Координация используется для того, чтобы облегчить работу организации и сделать ее функционирование более успешным. Файоль предлагал для этого проводить еженедельные совещания руководителей отделов;

5) контроль: проверка исполнения в соответствии с принятой программой. По Файолю, осуществлять контроль должно не только руководство, это должны делать беспристрастные контролеры, не связанные отношениями подчинения с контролируемыми работниками. Контролер должен обладать компетентностью, чувством долга, рассудительностью и тактом. Он обязан воздерживаться от вмешательства в управление и исполнение дел. Контроль должен осуществляться вовремя и иметь конкретные последствия.

Файоль, как и Тейлор, выступал против сложившейся системы подготовки руководящих кадров, против излишнего акцента на развитии у них инженерно-технических навыков в ущерб собственно управленческим. Он полагал, что чем выше должностной ранг руководителя, тем меньше ему необходимы технические знания и больше – организационные. Поэтому руководителей надо учить администрированию, а не инженерным дисциплинам. Файоль одним из первых классифицировал персонал промышленного предприятия и с помощью разработанных им специальных установок попытался выделить приоритеты тех или иных квалификационных требований для каждой категории персонала (табл. 1.1).

При этом по мере повышения иерархии относительная важность административной установки возрастает, а относительная важность технической – убывает.

Файоль дифференцировал персонал, определяя особенности содержания труда для каждой его структурной категории. Найм и обучение персонала предлагалось осуществлять также дифференцированно, исходя из ранга вакансии и профессиональных особенностей занимаемой должности. При этом повышение квалификации управленческого персонала признавалось необходимым условием эффективного руководства организацией.

Файоль сформулировал 14 принципов, которые, по его мнению, применимы к любой административной деятельности (при этом он отмечал, что их применение зависит от обстоятельств, состава работников и т. д.):

1) разделение труда, цель которого – повысить эффективность производства при затрате тех же усилий. Этот принцип применим как для производственного, так и для управленческого труда.

2) власть – право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться. Власть немыслима без ответственности, т. е. без санкций (награды или кары), сопровождающих ее действия. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность. При этом следует различать «официальный» (связанный с занимаемой должностью, получаемый по уставу) и «личный» авторитет (обусловленный интеллектом, жизненным опытом, способностью играть роль лидера). Личный авторитет первоклассного управляющего является обязательным дополнением власти официальной;

3) дисциплина, т. е. повиновение, усердие, энергичность, определенное поведение и внешние знаки уважения, соблюдаемые в соответствии с существующим между предприятием и работниками соглашением. Состояние дисциплины в социальном образовании существенно зависит от компетентности его руководителей;

4) единство распорядительства: подчиненный должен получать приказы только от одного начальника, двойные приказы являются источником напряжения и конфликтов;

5) единство руководства: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель;

6) подчинение частных интересов общим: интересы работников не должны ставиться выше интересов предприятия. Две категории интересов различного порядка одинаково заслуживают признания, необходимо постараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления: невежество, амбициозность, эгоизм, леность, слабость и разного рода страсти приводят к тому, что общие интересы ослабевают, уступая место личным, и это обстоятельство порождает вечную борьбу;

7) вознаграждение персонала, т. е. оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой, по возможности удовлетворяя и нанимателя, и служащего. Файоль подчеркивает, что вне зависимости от того, какое вознаграждение за труд получает работник – деньги или такие блага как тепло, свет, кров, продукты питания, – смысл его состоит в удовлетворении потребностей работника;

8) централизация, которая не может быть хороша или плоха сама по себе. Она бывает принята или отвергнута в зависимости от взглядов руководителей и обстоятельств, но в большей или в меньшей степени существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации – вопрос меры. Необходимо определить степень централизации, наиболее благоприятную для предприятия;

9) скалярная цепь – властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения, от высшей инстанции до низших ступеней. Более привычными терминами для определения этого понятия являются «иерархия» и «каналы», или «линии коммуникации».

В определении скалярной цепи Файоль соединяет эти два понятия, постулируя потребность в высшей инстанции. Для того чтобы сохранить возможность контроля и избежать при этом потерь времени, следует делегировать права и ответственность подчиненным при осуществлении необходимых коммуникаций. Коммуникация между индивидами одного ранга позволяет решать проблемы, не выходя за пределы иерархии;

10) порядок. Общеизвестна формула материального порядка: определенное место для каждой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма социального порядка такова же: определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте. Следует создавать детальные организационные схемы, которые позволяют дать представление о персонале в целом и обо всех отделах организации и работающих в них людях;

11) справедливость. Для того, чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно: справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием;

12) постоянство состава персонала. Текучесть персонала является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Стабильность состава связана с проблемой планирования персонала, методами управления и текучестью. Более того, Файоль подчеркивал, что нестабильность (высокая текучесть) состава особенно характерна для крупных концернов. За короткое время невозможно настолько овладеть делами, чтобы начать самостоятельное планирование и обрести уверенность в себе, которая пробудит подобную же уверенность и в других;

13) инициатива – возможность создания и осуществления плана, что, являясь одним из сильнейших стимулов, определяющих поведение человека, обеспечивает мотивацию и удовлетворенность работой. Менеджер должен предоставить своим подчиненным эту возможность получения удовлетворения от работы. Руководитель, умеющий использовать таким образом инициативу подчиненных, стоит куда выше руководителя, неспособного на это;

⇐ Предыдущая 123 4 5 6 Следующая ⇒