Регистрация, реорганизация, ликвидация

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 9Следующая ⇒

Прекращение предприятия может быть осуществлено в форме реорганизации или ликвидации. Реорганизация (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование) может быть осуществлена по решению учредителей либо органа управления, об этом необходимо уведомить кредиторов.

Ликвидация (прекращение без перехода прав и обязанностей к правопреемникам) осуществляется:

- по решению учредителей;

- в связи с истечением сроков существования либо в связи с достижением цели;

- в случае признания судом недействительной регистрации;

- по решению суда в случае осуществления запрещенной деятельности (либо без разрешения);

- вследствие признания судом банкротом.

Во всех случаях кроме банкротства назначается ликвидационная комиссия, которая помещает публикацию о ликвидации, уведомляет кредиторов об этом, принимает меры к получению дебиторской задолженности, а после окончания срока для предъявления требований кредиторов (не менее 2-х месяцев) составляет промежуточный ликвидационный баланс, содержащий сведения о составе имущества, перечне предъявленных кредиторами требований и о результатах их рассмотрения. Баланс утверждается учредителями или органом, принявшим решение о ликвидации. Требования кредиторов удовлетворяются в следующей последовательности: гражданам за причинение вреда жизни или здоровью путем капитализации повременных платежей; работающим по трудовому договору - выходные пособия, оплата труда, вознаграждения по авторским договорам; кредиторам по обязательствам, обеспеченным залогом имущества; бюджету и внебюджетным фондам - обязательные платежи; другим кредиторам. При недостаточности имущества оно распределяется между кредиторами соответствующей очереди пропорционально суммам требований. Оставшееся после удовлетворения требований кредиторов имущество передается учредителям. Ликвидация считается завершенной после внесения записи об этом в Единый государственный реестр юридических лиц.

Казенное предприятие реорганизуется или ликвидируется по решению Правительства РФ, оно не может быть признано по решению суда банкротом.

Под банкротством понимается признанная арбитражным судом неспособность должника удовлетворить в полном объеме требования кредиторов. Право обратиться в арбитражный суд с заявлением о признании должника банкротом имеют как само предприятие-должник в предвидении банкротства, так и кокурсные кредиторы (кредиторы за исключением учредителей и граждан, которым причинен вред жизни и здоровью). С момента принятия арбитражным судом заявления к должнику применяется процедура банкротства - наблюдение, т.е. суд назначает временного управляющего, который должен обеспечить сохранность имущества должника, подготовить для суда сведения о финансовом состоянии должника и предложения о возможности или невозможности восстановления платежеспособности, созвать первое собрание кредиторов. Введение наблюдения не является основанием для отстранения руководителя предприятия от управления. На основании решения первого собрания кредиторов суд принимает решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства, или выносит определение о введении внешнего управления, или утверждает мировое соглашение. Внешнее управление вводится на срок до 12 месяцев (он может быть продлен на 6 месяцев) в целях восстановления платежеспособности, при этом полномочия руководителя предприятия-должника прекращаются, управление возлагается на внешнего управляющего, который должен принять в ведение имущество, разработать и представить на утверждение собранию кредиторов план внешнего управления, реализовать его. Мерами по восстановлению платежеспособности могут быть: перепрофилирование производства, закрытие нерентабельных производств, продажа непрофильного имущества, уступка прав требования должника, взыскание дебиторской задолженности и пр.. Собрание кредиторов рассматривает отчет внешнего управляющего и принимает одно из решений: о прекращении внешнего управления в связи с восстановлением платежеспособности, о заключении мирового соглашения, об обращении в суд с ходатайством о продлении срока внешнего управления или о признании должника банкротом и открытии конкурсного производства. Конкурсное производство осуществляется в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов, срок существования его 12 месяцев, но арбитражный суд может продлить его на 6 месяцев. Назначенный судом конкурсный управляющий осуществляет инвентаризацию и оценку имущества, взыскивает долги, уведомляет работников об увольнении, осуществляет продажу имущества и расчеты с кредиторами. По окончании расчетов управляющий представляет отчет в арбитражный суд, который выносит определение о завершении конкурсного производства, являющееся основанием для внесения записи в реестр юридических лиц о ликвидации предприятия. Мировое соглашение могут заключить должник и кредиторы на любой стадии рассмотрения судом дела о банкротстве, обязательным условием заключения является погашение задолженности перед кредиторами первой и второй очереди. Оно должно содержать положения о размерах, порядке и сроках исполнения обязательств должника и (или) о прекращении обязательств. Соглашение утверждается арбитражным судом, в случае неисполнения должником условий мирового соглашения суд может его расторгнуть и принять определение о возобновлении производства по делу о банкротстве.

3. Производственная структура предприятия

- совокупность производственных подразделений, взаимосвязей между ними, соотношений по объму выпуска продукции, численности работающих. Она зависит от особенностей технологии, требований к качеству продукции, размеров производства. Основным структурным подразделением горного предприятия является цех (шахта), где производится промежуточный или конечный продукт или выполняется определенная стадия производства. Цехи подразделяются на участки, где выполняется технологически однотипная работа или различные операции по изготовлению одинаковой продукции. В зависимости от характера работы цехи подразделяются на основные, обслуживающие, вспомогательные. В основных цехах производится продукция, ради которой создано предприятие, вспомогательные и обслуживающие цехи создают условия для производительной работы основных цехов (обслуживающие цехи работают в одном режиме с основными, а вспомогательные - не обязательно).

Тема 7. СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1. Виды планов

2. Методология стратегического планирования

3. Методология тактического планирования

1. Виды планов

Планирование занимает центральное место в системе функций управления предприятием и представляет собой процесс подготовки решений о целях, средствах и действиях работников предприятия путем сравнительной оценки альтернативных вариантов действий в ожидаемых условиях. Объектом планирования на предприятии является его деятельность:

- хозяйственная (производство и реализация необходимой обществу продукции, оказание услуг), направленная на получение прибыли для удовлетворения экономических и социальных интересов собственника имущества и трудового коллектива;

- социальная (политика оплаты труда, обеспечение безопасных условий труда, повышение квалификации кадров, предоставление льгот и т.п.), направленная на создание условий для воспроизводства работника и реализации его интересов;

- экологическая, направленная на снижение и компенсацию отрицательного воздействия производства на природную среду.

На практике предприятия используют различные виды планирования, совокупность применяемых видов называется формой планирования. Выбор формы планирования определяется отраслевой принадлежностью предприятия, внешней средой (степень государственного регулирования, характер конкуренции), спецификой планирования (полнота, детализация, точность, гибкость, полезность, экономичность). Различают следующие виды планов:

Признак	Виды планирования и планов
1. Срок планирования и степень детализации плана	1. Перспективное планирование - охватывает период не менее 5 лет, определяет стратегию предприятия, основывается на прогнозировании - научно обоснованном суждении о перспективах развития объекта - уровне цен, объемах продаж и доле рынка, прибыли, рентабельности, конкурентах, капиталовложениях, рисках, НИР и т.п.. 2. Среднесрочное планирование - осуществляется на период от 1 до 1, 5 - 5 лет. 3. Текущее планирование - охватывает период до года, включает полугодичное, квартальное, месячное недельное и суточное планирование.
2. Содержание плановых решений	1. Стратегическое планирование - ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития объекта (расширение и создание новых сфер бизнеса, выбор географических и продуктовых рынков, партнеров и т.п.). Цель - найти новые взможности, создать потенциал для выживания в динамично изменяющейся среде. Разрабатывается план высшим управленческим персоналом. 2. Тактическое планирование - направлено на создание предпосылок для реализации выявленных возможностей: планируется расширение производства и повышение технического уровня его, обновление и улучшение качества продукции, снижение затрат,.... Разработку плана осуществляет среднее звено управленцев. 3. Оперативно-календарное планирование - процесс организации повседневной планомерной и ритмичной работы: определяется время выполнения отдельных видов работ, обеспечения рабочих мест всем необходимым для выполнения плана производства продукции, ведется учет, контроль, анализ и регулирование хода производственного процесса. 4. Бизнес-планирование - оценивает целесообразность осуществления новых видов деятельности, привлечения заемных средств, создания новых предприятий и т.п.
3. Обязательность плановых заданий	1. Директивное планирование - решения имеют обязательный характер для объектов планирования, используется в текущем планировании. 2. Индикативное планирование - наиболее распространенная форма государственного планирования макроэкономического развития, носит направляющий, рекомендательный характер, выявляет параметры экономики, требующие корректировки, На микроуровне используется в перспективном планировании.
4. Сферы планирования	1. Сбыт (цели сбыта, программы действий, развитие сбыта, расходы на сбыт). 2. Производство (производственная программа, подготовка и ход производства). 3. Персонал (потребность, найм, переподготовка, увольнение). 4. Инвестиции и т.д..

2.Методология стратегического планирования

Стратегическое планирование - способ прогнозирования будущих проблем и возможностей, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач структурных подразделений, является основой текущих планов.

Процесс планирования включает этапы:

1). определение миссии предприятия, т.е. смысла существования, предназначения, роли и места в рыночной экономике. Определяется направление в бизнесе, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции, наличия конкурентных преимуществ и барьеров;

2). формулирование целей и задач функционирования предприятия. Цели могут устанавливаться в отношении доходов предприятия, эффективности (себестоимость, производительность, рентабельность и т.п.), положения на рынке (доля рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов), ресурсов (активы, основной и оборотный капитал, дебиторская и кредиторская задолженность), производственной мощности предприятия, продукции (номенклатура, ассортимент, качество), организационных изменений в фирме (производственная структура, штатное расписание, функциональные обязанности работников), социальной ответственности (благотворительность, защита окружающей среды), развития предприятия (темпы роста хозяйственной деятельности), потребностей сотрудников и т.д.. Цели должны быть достижимыми, измеримыми, гибкими, совместимыми;

3). анализ и оценка внешней среды (среда косвенного влияния: состояние экономики, правовое регулирование, социальная и культурная составляющие общества, научно-технологический уровень, природная среда и ресурсы; среда прямого воздействия: покупатели, поставщики, конкуренты, кредитные организации, рынок рабочей силы, );

4). анализ и оценка внутренней структуры предприятия позволяют выявить угрозы и возможности во внешней среде, сильные и слабые стороны предприятия;

5). разработка и анализ стратегических альтернатив. Решается вопрос о том, какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти. Различные типы стратегий формируются в трех направлениях: достижение лидерства в области минимизации издержек производства; специализация в производстве определенного продукта (услуги); фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий на нем.

Из различных вариантов стратегий можно выделить четыре альтернативы:

Интенсивный рост	Интеграцион-ный рост	Диверсифи-кационный рост	Стратегия сокращения
Глубокое внедрение на рынок	Регрессивная интеграция	Концентрическая диверсификация	Стратегия ликвидации
Расширение границ рынка	Прогрессивная интеграция	Горизонтальная диверсификация	Стратегия сокращения расходов
Совершенствование товара	Горизонтальн. интеграция	Конгломератная диверсификация	Стратегия сокращения

Интенсивный рост оправдан в случаях, когда предприятие не до конца использовало возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Глубокое внедрение на рынок - изыскание путей увеличения сбыта существующих товаров на существующих рынках. Расширение границ рынка - внедрение существующих товаров на новые рынки. Совершенствование товара - увеличение сбыта на существующих рынках за счет создания новых или усовершенствования товаров.

Интеграционный рост - получение во владение или установление жесткого контроля над поставщиками (регрессивная интеграция), потребителями (прогрессивная интеграция), конкурентами (горизонтальная интеграция).

Диверсификационный рост выбирается, когда отрасль не дает предприятию возможностей для дальнейшео роста или когда возможности роста за пределами отрасли привлекательнее. Концентрическая диверсификация - производство новых продуктов на базе существующего бизнеса. Горизонтальная диверсификация -рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей отличной технологии. Конгломератная диверсификация - проникновение в новые сферы деятельности.

Стратегия сокращения выбирается, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или необходимо повышение эффективности в периоды спада

6). выбор стратегии - из рассмотренных стратегий выбирается одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.

3. Методология тактического планирования

Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия. По сравнению со стратегическим планом реализация его сопряжена с меньшим риском, т.к. решения базируются на более объективной и полной информации, имеют меньший разрыв во времени, привязаны к показателям работы структурных подразделений, поэтому их выполнение легче контролировать, кроме того план представлен системой количественных показателей, которые можно оптимизировать.

Требования к плану:

1) гибкость - не смотря на директивный характер не должен сковывать инициативу людей, работающих по этому плану. Повышение гибкости достигается разработкой нескольких вариантов плана; дополнением плана системой бюджетов, устанавливающих лимиты на расходы различных ресурсов; стимулированием “встречных” планов; планированием переменных расходов в целях координации действий при изменении объемов продаж;

2) полнота планирования - учет всех факторов, влияющих на эффективность и реализуемость плановых заданий;

3) поддержка со стороны высшего руководства - план должен охватывать законченную область деятельности каждого управляющего;

4) комплексность планирования - тактические планы должны быть интегрированы со стратегическими и оперативно-календарными планами;

5) приоритет текущих решений над планом - текущие решения должны обладать приоритетом над ранее принятыми, но должен быть четкий порядок корректировеки планов;

6) точность и ясность формулировки плана;

7) участие исполнителей в разработке плана.

Содержание и порядок разработки тактического плана

Разделы плана и очередность работ	Содержание разделов
0 - 1. Формирование портфеля заказов на планируемый период
1- 2. Инновации	Внедрение достижений науки и техники, передового опыта, повышение технического и организационного уровня производства
2, 3 - 4. Экономическая эффективность производства	1) Рациональное использование трудовых ресурсов (снижение трудоемкости работ, устранение простоев, нормальные условия труда) 2) Рациональное использование средств труда (рост фондоотдачи, увеличение фонда времени работы оборудования, сокращение затрат на содержание и обслуживание, снижение аварийности работы) 3) Экономия предметов труда (снижение материалоемкости продукции, уменьшение объемов незавершенного производства, сокращение складских запасов) 4) Повышение качества и конкурентоспособности продукции (снижение брака, снижение издержек на производство и сбыт) 5) Другие резервы (ритмичность работ, исключение штрафов, неустоек и т.п.)
1 - 3. Производство и реализация продукции	Определение оптимального объема производства и реализации продукции, показатели использования производственных мощностей, других ресурсов
2 - 5. Нормы и нормативы	Нормы затрат живого труда, предметов труда на технологические и ремонтно-эксплуатационные нужды, нормы использования средств труда, природоохранные и пр. нормы
2 - 6. Инвестиции и капитальное строительство	Наращивание производственных мощностей, техническое перевооружение и реконструкция основных средств, строительство объектов непроизводственного назначения, сокращение объема незавершенного строительства
3, 5, 6 - 7. Материально-техническое обеспечение производства	Определяется потребность в материальных ресурсах на основе норм и планируемых объемов производства, капитального строительства, мероприятий по организационно-техническому развитию
3, 5, 6 - 8. Персонал и оплата труда	Определяется общая численность и структура персонала, повышение квалификации и переподготовка персонала, фонд оплаты труда и структура его
3, 5, 6 - 9. Охрана природы, рац. использование природных ресурсов	Объемы потребляемых природных ресурсов (забор воды, водопотребление, объем оборотной воды), количество вредных выбросов и сбросов, процент улавливаемых и обезвреживаемых веществ
3, 5, 8, 9 - 10. Издержки производства, прибыль, рентабельность	Составляются калькуляции себестоимости по видам продукции и смета затрат по предприятию, определяется прибыль, рентабельность видов продукции, разрабатываются меры по совершенствованию хозрасчетных отношений между подразделениями
7, 10 - 11. Финансовый план	Баланс доходов и расходов, служит основой для разработки оперативных планов, включая платежный календарь, позволяет управлять денежными потоками, маневрировать собственными и заемными денежными ресурсами.
11- 12.Фонды специального назначения	Размеры и направления использования заработанных средств (прибыли): фонд накопления, дивиденды, финансовый резерв, другие направления, определенные собственниками
12 - 13. Социальное развитие коллектива	Улучшение условий труда и укрепление здоровья работников, социально-культурных условий, развитие благоприятного морально-психологического климата

Тактический план разрабатывается в нескольких вариантах, в процессе составления его проводится анализ выполнения плана за предшествующий год, при этом выявляются резервы производства и разрабатываются мероприятия по улучшению использования производственных мощностей, экономии материальных ресурсов, повышению производительности труда, улучшению качества и конкурентоспособности продукции; собираются предложения работников по повышению эффективности работ. После разработки разделов плана производится их взаимная увязка, корректировка по ресурсам и срокам выполнения работ, определяются источники и размеры финансирования, ответственные исполнители. Отдельные плановые решения обсуждаются в коллективе, проект плана в целом - на совете предприятия, окончательный вариант плана утверждается первым руководителем предприятия.

Тема 11. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛЬНЫХ ИНВЕСТИЦИЙ

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 678 9 Следующая ⇒