В России к виолентам можно отнести крупные предприятия оборонного сектора, нефтегазовой промышленности.

⇐ ПредыдущаяСтр 17 из 17

На начальном этапе виолент является " гордым львом". Компания активно развивается в выбранном перспективном направлении. Однако высокая динамика развития " гордого льва" сопровождается неустойчивостью положения компании в молодой, развивающейся отрасли.
Динамика развития некоторых компаний, занятых в сфере высоких информационных технологий, в конце 90-х годов определялась как 1000-кратный и выше прирост первоначального капитала в год.
С течением времени развитие виолента замедляется, в его положение на рынке стабилизируется, " гордый лев" переходит в стадию " могучего слона". Это фирма, обладающая широко развитой инфраструктурой, сетью филиалов. Наличие ресурсов и устойчивая конкурентная позиция позволяют " могучему слону" осуществлять инвестирование различных перспективных направлений. Виолент на этой стадии способствует продвижению востребованных рынком инноваций и извлекает максимальную прибыль из применения нововведений в различных отраслях экономики.
Последняя стадия развития виолента - " неповоротливый бегемот". Компания превращается в него из-за чрезмерной диверсификации своей деятельности. Появляются убыточные бизнесы, фирма теряет устойчивость. На данном этапе виолент должен предпринимать шаги по восстановлению своей финансовой устойчивости, включая действия по изменению структуры диверсифицированного портфеля.
Фирмы виоленты могут выступать в инновационном процессе в качестве новаторов, инвесторов и инноваторов.

Патиенты - компании, специализирующиеся на выпуске уникальных новинок. Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает нестандартных потребителей. Это крупные, малые и средние фирмы.

Патиенты носят название " хитрые лисы". Оно точно характеризует их приспособительную инновационную политику. Фирма - патиент создает продукт со специфическими характеристиками. В силу уникальности инновационного продукта, предлагаемого данной фирмой, конкуренция в занимаемом ею сегменте невысока, а это создает дополнительные преимущества. Из-за узкой специализации своей деятельности патиент сильно зависит от рыночной конъюнктуры, что является слабой стороной " хитрой лисы". Другая проблема малой и средней фирмы - патиента заключается в опасности ее поглощения виолентом.

Эксплеренты - компании, цель существования которых заключается в постоянном выпуске радикальных новшеств.
Это маленькие инновационные фирмы - " первые ласточки". Особенность эксплерента состоит в том, что их инновационный потенциал включает в основном интеллектуальные ресурсы, с помощью которых разрабатываются инновационные продукты. Финансового и материально-технического обеспечения эксплеренту не хватает, поэтому осуществить продвижение своей разработки он не в состоянии. Эксплеренты - это фирмы-новаторы, осуществляющие начальные этапы инновационного процесса. Такие фирмы нуждаются в финансовой поддержке. Если помощь предоставляется, то происходит стремительное развитие эксплерента. Эксплерент превращается в виолента. При отсутствии поддержки эксплерент быстро вытесняется с рынка, после чего возможными сценариями развития могут быть либо банкротство, либо утрата автономности. Превращение малой инновационной фирмы в подразделение виолента позволяет ей осуществить инновационную деятельность, не испытывая дефицита финансовых ресурсов. А виолент получает доступ к ноу-хау подконтрольной компании.

Коммутанты - фирмы, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции.
Стратегия подражательства характерна для многих мелких компаний. В соответствии с классификацией, коммутаны называются " серыми мышками". Их роль заключается в содействии диффузии инноваций. Их деятельность в основном связана с производством легальных копий продуктов известных компаний, а также предоставление услуг по послепродажному сервису инновационных продуктов.

Степень реализации стратегии фирмы по достижению конкурентоспособности выпускаемой продукции во многом зависит от рациональности организационной формы инноватора (фирмы). Специалисты в инновационной деятельности рассматривает 4 типа компаний (или типа стратегий) в зависимости от их целей: виоленты, коммутанты, патиенты, эксплеренты (рис. 1).

Рис. 1. Сегменты рынка для различных форм инноваторов

Условные обозначения:

А-А — стандартный бизнес;

Б-Б — специализированный бизнес;

1 — сегмент виоленты;

2 — сегмент эксплеренты;

3 — сегмент коммутанты;

4 — сегмент патиенты.

Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства. Фундаментальный источник сил — массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности.

Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»).

Примеры: автомобили «Тойота», «Шевроле», холодильники «Сименс», «Электролюкс», сигареты «Мальборо», «Кэмел» и др. К ним относится большинство российских крупных промышленных предприятий.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция.

Их девиз: «Дорого, зато хорошо».

Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики.

Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными.

Вероятно, в дальнейшем в патиенты превратятся многие наши передовые предприятия, в том числе бывшие оборонные.

Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы» — лозунг коммутантов.

Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Они получили название «серые мыши». Повышенная гибкость коммутантов позволит им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений преимущественно 1-го хода.

Среди подобных фирм первопроходцы в выпуске персональных компьютеров (Apple, «Зенит», «Осборн» и другие), биотехнологии («Джинентек») и другие.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Они в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса.

Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Матрица «Издержки — потребительная ценность», определяющая место для различных форм инноваторов представлена на рис. 2.

Рис. 2. Матрица «Издержки — потребительная ценность» для нахождения стратегии инноваторов

Анализ рис.2 показывает, что труднее всего фирмам, придерживающимся стратегии эксплерента, так как им для выживания приходится одновременно повышать качество товаров и снижать их себе стоимость. Чтобы удержаться в данном сегменте рынка при отсутствии возможности совершенствования технологии или организации производства, фирме часто приходится идти на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли. Коммутанты и патиенты при сохранении на прежнем уровне издержек производства (при сохранении технологии и организации производства) повышают качество выпускаемых товаров путем внедрения инноваций. Виоленты реализуют стратегию внедрения инновации в совершенствование технологии, организации производства, труда и управления. Фирмы, не внедрившие своевременно инновации в продукт и процессы, оказались неудачниками, рынок в соответствии с объективным законом конкуренции их вытеснил (или вытеснит).

Из рассмотренных стратегий наиболее рискованной является стратегия эксплерентов, так как им приходится решать двойную задачу. Однако на частичном улучшении трудно удержаться на рынке. Исследования Ж.-Ж. Ламбена показывают, что главным фактором успеха новых товаров на рынках является повышение их качества. Например, в 1993 г. 58% прибыли американским компаниям дали новые товары.

В настоящее время крупные американские, японские, европейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и диверсификации производства. Американские компании (корпорации) «Дженерал моторе», «Форд мотор», «Дженерал электрик», японские «Сони», «Тойота», шведская «Электролюкс», германская «Сименс», южно-корейская «Самсунг» и многие другие организации свои стратегии формируют на основе следующих принципов:

а) диверсификация выпускаемых товаров;

б) сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций;

в) повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углубления НИОКР и активизации инновационной деятельности;

г) применение по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов;

д) развитие международной интеграции и кооперирования;

е) повышение качества управленческого решения и др.

Из сказанного можно сделать вывод: фирму можно назвать по типу стратегии только в том случае, когда она специализируется на одном виде выпускаемого товара или выполняемой услуги. Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним она часто применяет разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме. Здесь уместно напомнить поговорку: «Нельзя класть все яйца в одну корзину».

В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции среди других структур рынка увеличивается доля эксплерентной стратегии. «Кто не рискует, тот не пьет шампанское».

27. Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Классификация стратегий управления персоналом

Вопросу исследования классификаций стратегий управления персоналом посвящены труды С.Н. Апенько, В.И. Маслова, А.Я. Кибанова, В.С. Половинко, В.Р. Веснина, Ю.Г. Одегова, Дж. Иванцевича, А.А. Лобанова, Р. Марра, Г. Шмидта и др. ученых.

Известные классификации стратегий управления персоналом группируются по следующим основаниям (составлено по [1, 2]):

- в зависимости от специфики организации (децентрализованная, централизованная);

- по способу реагирования на изменения среды (внутренняя, внешняя);

- с точки зрения роли и предназначения персонала в деятельности организации (инновационная; стратегия, ориентированная на улучшение качества; стратегия сокращения издержек производства);

- в зависимости от типа общей стратегии организации (соответствующая стратегии предпринимательства, динамического роста, прибыльности, ликвидации, резкого изменения курса);

- в зависимости от базы стратегии (стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания; стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционирует организация; стратегия, движимая амбициями);

- в зависимости от стадии развития организации (стратегия на стадии рождения, роста, зрелости, сокращения);

- в зависимости от механизмов разработки и формализации (интуитивная, авторитарная, классическая, спонтанная);

- по характеру стратегии (реальная, провозглашаемая);

- в зависимости от определяющих условий внешней среды (определяемая: динамизмом внешней среды и стратегиями конкурентов, изменениями в технологии, организационной структуре предприятия, финансово-экономическим состоянием организации, уровнем рыночных отношений во внутренних и внешних связях предприятия);

- в зависимости от целей и средств (стратегия инвестирования, стратегия стимулирования, стратегия вовлеченности);

- в зависимости от условий применения (" отеческая", развивающая, ориентированная на задачу, полного изменения).

Несмотря на обширный состав классификаций, он носит неполный характер. На наш взгляд, преимущества представленного в статье определения стратегии управления персоналом состоят в том, что в нем можно выделить те основные параметры, которые необходимо учитывать при формировании стратегии управления персоналом организации на практике.

Как известно, любая стратегия разрабатывается под определенную цель. Соответственно, разнообразие целей предполагает широкую типологию стратегий. Однако ряд известных классификаций стратегий, как отмечают С.С. Чернов, П.В. Хвостенко [17], ориентирован не на цель, а на определенную деятельность компаний в сфере экономических интересов. Даже у компаний, занимающихся одним видом деятельности и действующих в одной среде, цели будут не совпадать. Это объясняется уникальностью (" неоднородностью" ) организаций и различием в принимаемых управленческих решениях. Признание этого факта свидетельствует о том, что изобрести раз и навсегда трафарет для стратегии невозможно ни по одному из ее признаков. Характеристика стратегий на основе комплекса признаков, возможно, справится с этой задачей для формирования стратегии управления персоналом для отдельной организации.

Для этого обратимся вновь к предложенному определению стратегии управления персоналом и выделим ряд оснований, которые предлагается положить в основу классификации, а также рассмотрим анализ существующих классификаций.

В число значимых оснований входят:

- динамика целевых установок организации;

- уровень принятия решений;

- характеристика ресурсов стратегии;

- временной период стратегии.

В зависимости от динамики целевых установок организации можно выделить стратегии развития, стратегии функционирования, стратегии сокращения.

Развитие организации с позиций стратегического подхода предполагает регулярный переход от одного качественного состояния в другое, более совершенное для нее. Новое качество - это переход на новый вид производства, диверсификация, повышение эффективности деятельности при грамотном использовании исходных ресурсов и пр. Состояние развития невозможно без стремления организации к нему и в области управления персоналом.

Функционирование означает поддержание деятельности по управлению персоналом на достигнутом уровне. Другими словами, стратегия функционирования управления персоналом предполагает сохранение компетенций персонала.

Сокращение означает уменьшение чего-то, усечение. Стратегия сокращения подразумевает, что действия организации в данном виде производства не приносит дохода, требуется уменьшить численность персонала. Некоторые ученые не выделяют эту стратегию, аргументируя тем, что понятие сокращения уже входит в понятие " развитие" [17]. Однако этот момент можно назвать дискуссионным: с точки зрения философии очевидно, что понятие " развитие" предполагает такой вариант, однако с точки зрения практики не всегда возможно идентифицировать стратегию развития с сокращением, поэтому целесообразно ввести данный признак в классификацию.

По уровню принятия решений в литературе существует ряд классификаций стратегий организаций - корпоративный уровень (общие стратегии развития диверсифицированных фирм, портфельные стратегии), деловой уровень (конкурентные, продуктово-рыночные стратегии), функциональный уровень (сбытовые, производственные, финансовые, стратегии управления персоналом организации, развития общего управления). Аналогично предлагается классификация стратегий управления персоналом по уровню принятия решений/уровню разработки. Логика формирования авторской классификации заключается в следующем.

В теории управления персоналом существует три концептуальных подхода к определению места стратегии управления персоналом в системе стратегического управления организацией.

Так, согласно первой концепции [12, 15], стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. В данном случае управление персоналом выполняет сервисную функцию - обеспечение организации персоналом необходимого количества и качества. Здесь целесообразно рассматривать стратегии управления персоналом во взаимосвязи со стратегиями бизнеса. Разработка стратегии управления персоналом будет поручена линейным руководителям и считается функциональной.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Поэтому работники предприятия рассматриваются как самостоятельный ресурс, при помощи которого в зависимости от способностей работников (потенциальных кадровых ресурсов) можно решать различные задачи.

Такой подход сложился на сегодняшний день на практике. Отмечается, что одной из основных стратегических задач управления персоналом является установление связи между кадровой политикой и бизнес-стратегией организации. Симбиоз бизнес- и HR-стратегий может стать главным конкурентным преимуществом компании на рынке. На рис. 1 представлена схема взаимодействия приоритетов бизнес- и HR-стратегий и взаимозависимость их с миссией. В рамках рассматриваемой концепции отмечается, что стратегический HR-менеджмент указывает направление, в котором организационные и бизнес-потребности компании трансформируются в политики, практики и процедуры, определяющие принципы ежедневного функционирования компании [4]. Такая стратегия управления персоналом будет иметь место в рамках делового уровня.

Взаимодействие целей, бизнес- и HR-стратегий компании

┌ ─ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ─ ┐

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ > │ 1. Миссия и цели компании│ < ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ │

│ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ │

│ │ / │ / │

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ │ 3. Приоритеты HR-стратегии│ < ----------> │ 2. Приоритеты бизнес-стратегии│ │

└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

│ │

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

└ ─ - - - - - - - ┤ Внешняя среда (социально-экономическая├ - - - - - - - - ┘

│ конъюнктура) │

└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

Рис. 1

Третья концепция основывается на двух предыдущих. Основным моментом является осознание стратегии организации и стратегии управления персоналом как взаимосвязанных, поддающихся взаимной корректировке способов достижения целей организации. Такое понимание исходит из того, что управление персоналом, являясь элементом системы организации, представляет собой самостоятельное системное образование. Стратегическое управление системой управления персоналом необходимо увязывать с особенностями ее развития и совершенствования [2]. Ту же мысль поддерживают С.В. Шекшня (" руководство должно учитывать вопросы, связанные с управлением персоналом на этапе разработки планов развития всей организации" [18]) и Л.И. Лукичева, Г. Десслер (общая стратегия и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне [5, 9]). Тогда стратегия управления персоналом будет приниматься именно на этом (корпоративном) уровне.

На рис. 2 представлена схема классификации стратегии управления персоналом в зависимости от места стратегии управления персоналом в системе стратегического управления организацией.

Классификация стратегии управления персоналом в зависимости

от места стратегии управления персоналом в системе

стратегического управления организацией

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

┌ ─ ─ ┤ Корпоративная├ ─ ─ ┤ Взаимосвязь стратегии организации и │

│ │ │ │ стратегии УП │

│ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ │

│ │ │ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ Стратегия│ │ │ Деловая │ │ Стратегия управления персоналом является│

│ управления├ ┼ ─ ─ ┤ ├ ─ ─ ┤ центральной, самостоятельной и не │

│ персоналом│ │ │ │ │ зависит от стратегии организации │

│ │ │ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ │

│ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

└ ─ ─ ┤ Функциональная├ ─ ─ ┤ Стратегия управления персоналом │

│ │ │ определяется стратегией организации │

└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

Рис. 2

Следует заметить, что первая концепция довольно часто встречается и в литературе, и на практике, вторая чаще используется в практической деятельности организаций, тогда как третья концепция является довольно сложной относительно понимания и реализации.

По характеристике ресурсов в стратегии управления персоналом можно выделить ориентированные на внешние (привлеченные) и ориентированные на внутренние (собственные) ресурсы. Речь в данном случае идет о тех необходимых компетенциях, которые формируются в организации для выполнения поставленных целей. Формирование компетенций персонала может происходить разными путями в зависимости от ситуации на внешнем и внутреннем рынках труда.

Классификацию стратегий управления персоналом по временному периоду предлагается ввести для того, чтобы можно было устанавливать различные стратегии по требованиям бизнеса и в зависимости от жизненного цикла организации, товаров и услуг. Возможны разные ситуации: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные стратегии управления персоналом. Такие стратегии формируются в условиях внешней среды с различным уровнем динамизма: в условиях высокого уровня динамизма, возможно, будет необходима краткосрочная стратегия, среднего - среднесрочная, низкого - долгосрочная стратегия. Вторая причина для разработки данного основания - имеющиеся в теории варианты классификаций стратегий бизнеса (предпринимательская, ликвидационная и др.).

Предлагаемую классификацию стратегий управления персоналом можно дополнить на основании исследования определений стратегии управления персоналом. Так, в определениях Л.В. Карташовой, С.В. Шекшни, А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского и др. можно установить, что в некоторых из них такие компоненты, как направления, функции управления персоналом, методы и приемы кадровой деятельности и др., не являются атрибутами стратегии управления персоналом. Эти компоненты скорее можно считать основаниями для определения разнообразных видов стратегии управления персоналом.

На наш взгляд, все эти положения требуют развития, что и представлено в дополнение к классификации стратегий управления персоналом. Предлагается выделять следующие виды стратегий управления персоналом.

1. По способу принятия решения/степени формализации (интуитивные, на основе суждений, с помощью рациональной процедуры).

2. По числу критериев (однокритериальные, многокритериальные).

3. По функциям управления персоналом (стратегия развития, сокращения, отбора, подбора, мотивации, продвижения, аттестации и др.).

4. По методам и приемам кадровой работы (административные, экономические, социально-психологические, смешанные).

Таким образом, на основе конструирования определения стратегии управления персоналом, анализа существующих классификаций стратегий предложена авторская концепция классификационных характеристик стратегии управления персоналом, представленная на рис. 3.

Классификация стратегий управления персоналом

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ Динамика целевых │ │ - стратегии развития; │

┌ ─ ─ ┤ установок организации ├ ─ ─ ┤ - стратегии функционирования; │

│ │ │ │ - стратегии сокращения │

│ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

│ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ │ Способ принятия решения/│ │ - интуитивные; │

│ │ степень формализации │ │ - на основе суждений; │

├ ─ ─ ┤ ├ ─ ─ ┤ - с помощью рациональной │

│ │ │ │ процедуры │

│ │ Характеристика ресурсов│ │ - ориентированные на внешние │

│ │ стратегии │ │ (привлеченные) ресурсы; │

├ ─ ─ ┤ ├ ─ ─ ┤ - ориентированные на │

│ │ │ │ внутренние (собственные) │

│ │ │ │ ресурсы │

│ │ Место стратегии │ │ - корпоративные; │

│ │ управления персоналом в│ │ - деловые; │

├ ─ ─ ┤ системе стратегического├ ─ ─ ┤ - функциональные │

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ │ │ управления организацией│ │ │

│ Стратегия│ │ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

│ управления├ ┤ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ персоналом│ │ │ Методы и приемы кадровой│ │ - место стратегии управления │

└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ │ │ работы │ │ персоналом в системе │

├ ─ ─ ┤ ├ ─ ─ ┤ стратегического управления │

│ │ │ │ организацией │

│ │ Число критериев │ │ - однокритериальные; │

├ ─ ─ ┤ ├ ─ ─ ┤ - многокритериальные │

│ │ Функция управления │ │ - стратегия развития │

│ │ персоналом │ │ персонала; │

├ ─ ─ ┤ ├ ─ ─ ┤ - стратегия отбора персонала │

│ │ │ │ - и др. │

│ │ Временной период │ │ - долгосрочные; │

└ ─ ─ ┤ стратегии ├ ─ ─ ┤ - среднесрочные; │

│ │ │ - краткосрочные │

└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

Рис. 3

⇐ Предыдущая 8 9 10 11 12 13 14 15 1617