Как сказать, что вы сожалеете

⇐ ПредыдущаяСтр 14 из 15Следующая ⇒

Одного подходящего на все случаи жизни способа сказать, что вы сожалеете о чем‑ то, увы, не существует. Зато есть миллион ужасных способов сделать это.

Худшее, что можно придумать, – формальное извинение, в котором на самом деле отсутствует признание вины. Например: «Мы сожалеем, что вас это расстроило». Или: «Очень жаль, что мы не оправдали ваших ожиданий».

Настоящее извинение предполагает принятие ответственности. В нем нет места условному наклонению. (Употребление оборота со словом «если» в этом случае будет демонстрировать ваши неуверенность и отсутствие амбиций.) Кроме того, в нем должны содержаться основные подробности случившегося и меры, которые вы собираетесь принять, чтобы этого больше не повторилось. И, конечно, в извинении обязательно должно сообщаться о том, как вы намерены исправлять допущенный промах.

Еще один неудачный пример: «Мы извиняемся за любые неудобства, которые могли быть вызваны произошедшим». Давайте разберемся, что плохого в этой фразе.

« Мы извиняемся… » Нечаянно вылив на кого‑ то кофе, скажете ли вы: «Я извиняюсь»? Нет, вы скажете: «Ой, простите, мне очень‑ очень жаль, что так вышло! ». В общем, если ваше обслуживание важно для клиентов, то его приостановка похожа на пролитую чашку горячего кофе. Используйте тон и язык, которые продемонстрируют, что вы понимаете всю серьезность произошедшего. Кроме этого, лицо, приносящее извинения от имени компании, должно взять на себя персональную ответственность за то, что случилось. «Простите меня» звучит гораздо сильнее, чем «мы извиняемся».

« …за любые неудобства… » Если клиенты надеются на хорошее обслуживание и не могут его добиться – это не просто неудобство. Неудобство – это длинная очередь в магазине. А ваш случай должен расцениваться как критическая ситуация.

« …которые могли быть вызваны произошедшим ». Это могли подразумевает, что в принципе могло вообще ничего не случиться. Это классический «не‑ извиняющийся» ход. Тем самым вы выказываете пренебрежение к вполне реальной проблеме (или проблемам), с которой столкнулись клиенты. Если эта проблема их не затронула, вам вообще ничего не нужно говорить. А если затронула, то не надо лукавить, употребляя слово «могли». Перестаньте колебаться.

Как мы уже сказали, идеального способа выразить сожаление не существует, как не существует волшебной таблетки. Любой шаблонный ответ будет звучать искусственно и оставит в душе пустоту. Искать решение нужно в зависимости от ситуации.

Принцип № 1, о котором нужно помнить, принося извинения: как бы вы отнеслись к подобному извинению, если бы оказались пострадавшей стороной? Вы бы поверили этим словам, если бы они были адресованы вам?

Также помните, что даже самое красивое извинение не выручит вас, если вы не заслужили доверие людей. Ваши предыдущие действия в этом направлении имеют гораздо большее значение, чем слова, которые вы подбираете для извинения. Только если вы, как говорят психологи, создали раппорт[20]со своими клиентами, они не усомнятся в искренности ваших сожалений и выдадут вам кредит доверия в трудной ситуации.

Направьте всех на передовую

В ресторанном бизнесе существует огромная разница между работой на кухне и обслуживанием клиентов. Директора кулинарных школ и умные рестораторы понимают, как важно наладить взаимопонимание и симпатию между этими двумя сторонами. Именно поэтому их шеф‑ повара в качестве своеобразной разминки частенько работают в зале официантами. Таким образом персонал кухни имеет возможность пообщаться с клиентами и почувствовать, каково это – работать на передовой.

Подобное разделение на «фасадную» и «заднюю» части есть во многих компаниях. Создатели продукта работают на «кухне», в то время как команда поддержки обслуживает клиентов. К сожалению, «шеф‑ повара» никогда не слышат напрямую, что говорят потребители. Между тем общение с клиентами – лучший способ привести в равновесие сильные и слабые стороны продукта.

Вспомните детскую игру в «испорченный телефон». Десять детей сидят по кругу и по очереди шепотом передают друг другу сообщение. До последнего участника оно доходит уже в полностью искаженном виде – и это очень забавно. Утверждение, имевшее смысл в начале, в конце становится абракадаброй («макаронная дыня знает будущее»). И чем больше людей в круге, тем сильнее искажается сообщение.

Тот же принцип действует и в компании. Чем длиннее цепочка посредников между клиентами и сотрудниками, выполняющими работу, тем более вероятно, что по пути сообщение клиентов будет искажено или утеряно.

Каждый член вашей команды должен иметь возможность связаться с клиентами, пусть не каждый день, но как минимум несколько раз в год. Только так ваши сотрудники смогут почувствовать душевную боль и досаду, которую испытывают порой ваши клиенты. Непосредственная связь с клиентами, выслушивание их претензий – единственное, что мотивирует людей искать решение проблем. (Не забывайте и об обратной стороне медали: вид счастливых клиентов или тех, чьи проблемы были решены ко всеобщему удовольствию, также может очень сильно мотивировать ваших коллег.)

Так что не ограждайте сотрудников, выполняющих «внутреннюю» работу, от обратной связи с клиентами. Никто не должен быть освобожден от необходимости выслушивать резкую критику.

У вас нет времени на взаимодействие с клиентами? Найдите его! Основатель сайта Craigslist Крэйг Ньюмарк ежедневно выделяет хотя бы несколько минут для ответов на письма в службу техподдержки. Он также собственноручно удаляет с форумов своего сайта расистские комментарии и допекает риелторов из Нью‑ Йорка, которые размещают объявления о сдаче в аренду несуществующих квартир. Если уж Ньюмарк находит время на обслуживание клиентов, то и вы сможете.

Глубоко вздохните

Если лодку раскачать, от нее пойдут волны. Предоставление новой услуги, перемены в политике компании, отказ от чего‑ либо вызовут незамедлительную реакцию извне. Сопротивляйтесь стремлению запаниковать в ответ или начать быстро вносить новые изменения. Поначалу будут полыхать страсти. Это нормально. Главное – суметь благополучно пережить первую, самую трудную неделю. Потом обычно наступает затишье.

Люди ко всему привыкают. Именно поэтому они так негативно реагируют на изменения, которые рушат привычный для них ход вещей. Они выражают свое несогласие. Они жалуются. Они требуют, чтобы вы все вернули на круги своя.

Но это не значит, что нужно их слушаться. Иногда нужно набраться смелости и ознакомить клиентов с решением, в которое вы верите, даже если поначалу оно будет непопулярно.

Люди часто реагируют еще до того, как испробовали новинку. Эта изначальная негативная реакция – всего лишь первичный отклик. Иногда приходится слышать довольно резкие высказывания вроде: «Это худшее, что я когда‑ либо видел», хотя им было представлено лишь незначительное изменение.

Негативные отклики почти всегда громче и эмоциональнее, чем позитивные. Это аксиома. Даже если б́ ольшая часть ваших клиентов довольна изменениями, вы слышите только негативные голоса. На этом фоне важно удержаться от опрометчивого шага и не дать задний ход необходимым, но противоречивым преобразованиям.

Поэтому, когда люди жалуются, позвольте страстям немного побурлить. Дайте знать возмутителям спокойствия, что вы их слышите и находитесь в курсе их претензий. Но объясните, что собираетесь оставить все как есть на некоторое время и посмотреть, что из этого выйдет. Скорее всего вы обнаружите, что потребители приспособились к новой ситуации и в конце концов изменения понравились им даже больше, чем предыдущая версия, которой они пользовались.

Культура

Вы не создаете культуру

Искусственные культуры мимолетны. Они как громкие петарды, состоящие из миссий компаний, заявлений и правил. Они банальны, уродливы и словно сделаны из пластика.

Искусственная культура – это краска. Настоящая культура – это патина[21].

Вы не создаете культуру. Она приходит со временем. Поэтому у молодых компаний нет культуры. Культура – это побочный продукт определенного поведения. Если вы побуждаете людей делиться идеями, опытом и так далее и даете им право делиться, тогда совместное использование станет частью вашей культуры. Если вы вознаграждаете доверие, тогда доверие станет ее неотъемлемой частью. Если вы хорошо относитесь к клиентам, тогда забота о них станет вашей культурой.

Культура – это не настольный футбол, не приступы доверия и не политика. Это не рождественская вечеринка или корпоративный пикник. Все вышеперечисленное – объекты и события, а не культура. Однако это и не слоган. Культура – это действия, а не слова.

Поэтому не нужно слишком много о ней беспокоиться. Не насаждайте ее. Культуру невозможно установить. Как и хорошему виски, ей требуется время, чтобы настояться.

Решения являются временными

«Но что если…»

«Что произойдет, когда…»

«Разве нам не нужен план, чтобы…»

Не нужно решать проблемы, которых у вас пока нет. Большинство вещей, о которых вы переживаете, так никогда и не произойдут.

Кроме того, принимаемые сегодня решения не будут действовать вечно. Очень легко отклонять хорошие идеи, интересные стратегии или стоящие эксперименты, исходя из того, что любое принятое сейчас решение должно годами оставаться в силе. Это абсолютно не так, особенно для небольших бизнесов. Если изменяются обстоятельства, решения тоже могут изменяться. Все решения временны.

На данном этапе глупо беспокоиться о том, как ваша концепция будет масштабироваться для аудитории от 5 до 5 тысяч человек (или от 100 тысяч до 100 миллионов человек). Заставить товар или услугу «оторваться от земли» и без того довольно трудно – нечего выдумывать дополнительные препятствия. Оптимизируйте условия для текущей работы, а о будущем побеспокоитесь позже.

Возможность сменить курс – одно из самых больших преимуществ небольшой компании. По сравнению с более громоздкими конкурентами вы гораздо лучше приспособлены к быстрым и решительным изменениям. Большие компании просто не могут так быстро двигаться. Поэтому заботьтесь о сегодняшнем дне, а о будущем позаботитесь, когда оно настанет. Иначе вы потратите энергию, время и деньги, отвлекаясь на задачи, которые могут никогда не встать перед вами.

Обходите рок‑ звезд

Многие компании разыскивают на свои вакансии «рок‑ звезд» или «ниндзя». Это банально.

Вместо того чтобы думать, как вы справитесь с комнатой, полной рок‑ звезд, подумайте лучше о самой комнате. Все мы способны выполнять работу плохо, нормально и прекрасно. И обстановка оказывает на результаты работы гораздо большее влияние, чем многие думают.

Речь не о том, что все мы созданы с равными возможностями и с помощью окружающей обстановки, подходящей для рок‑ звезд, вы сможете в каждом разбудить его звездные возможности. Слишком часто сотруднику так и не удается раскрыть свой потенциал из‑ за «кривых» корпоративных политик, слабого руководства, удушающей бюрократии. Вычистив из своей компании весь этот мусор, вы увидите, что люди очень хотят решать действительно достойные задачи. Просто им нужно дать шанс.

Речь не идет о неофициальных пятницах с вольным стилем одежды или дне «Приведи свою собаку на работу». (Если это такие замечательные идеи, почему бы вам не воплощать их в жизнь каждый день? )

«Рок‑ звезд» окружает атмосфера доверия, независимости и ответственности. Эти качества появляются как следствие того, что люди получают инструменты, необходимые для полноценной работы, – возможность уединения, удобное рабочее место и т. д. Создание отличной окружающей обстановки – знак уважения к людям, которые выполняют работу, и к тому, насколько классно они ее выполняют.

Им не по 13 лет

Относясь к сотрудникам как к детям, вы получите сделанную по‑ детски работу. Тем не менее именно такое отношение практикуется руководством многих компаний. Подчиненным нужно спрашивать разрешения у начальников, прежде чем что‑ то сделать, получать добро вышестоящих на любые незначительные расходы. Удивительно еще, что их не заставляют спрашивать разрешения, чтобы сходить в туалет.

Стиль руководства, при котором любое действие требует одобрения, порождает культуру бездумия. Отношения, созданные между начальниками и подчиненными, подразумевают: «Я тебе не доверяю».

Что вы выигрываете, например, от запрета сотруднику пользоваться социальными сетями или смотреть ролики на YouTube во время работы? Ровным счетом ничего. Это время не будет магическим образом конвертировано в работу. Люди найдут какой‑ нибудь другой способ отвлечься.

Никакими мерами вы не сможете добиться того, чтобы каждый работал ровно восемь отведенных для этого часов. Это миф. Люди могут находиться в офисе в течение восьми часов, но не могут все это время заниматься исключительно работой. Им необходимо отвлекаться, чтобы нарушить монотонность рабочего дня. Немного времени, проведенного на Facebook или YouTube, еще никому не вредило.

Намереваясь взять под контроль все эти процессы, задумайтесь, сколько это потребует времени и денег. Сколько стоит установка и настройка программного обеспечения? Сколько времени потребуется IТ‑ специалистам, чтобы следить за действиями других сотрудников, вместо того чтобы работать над проектами, имеющими реальную ценность? Сколько времени вы теряете, занимаясь написанием инструкций, которые все равно никто не читает? Оценив все эти затраты, вы быстро поймете, что недоверие к собственным сотрудникам обходится ужасно дорого.

⇐ Предыдущая 6 7 8 9 10 11 12 131415 Следующая ⇒