Необходимость последователей

Появление доверия

Если мы скажем, что большинство сотрудников компании запутались в своей работе, то мы, очевидно, преуменьшим ситуацию. Не было секретом то, что сотрудники подвергались плохому отношению. И если компания обращается со своим персоналом ненадлежащим образом, просто понаблюдайте, как сотрудники относятся к ее клиентам. Грязь с холма льется сверху вниз, и если вы стоите у основания этого холма, то вы подвергнетесь самому сильному удару. В компании это обычно клиент. В 1980-е так был построен бизнес в Continental Airlines – худшей авиакомпании.

«Когда я в феврале 1994 года во второй раз зашел в офис Continental Airlines, я понял их самую главную проблему, – написал Гордон Бетьюн, главный исполнительный директор этой авиакомпании в своей книге «От худшей к первой». – Это было захудалое место. Сотрудники грубо обращались к клиентам, друг к другу и стыдились своей компании. И у вас не может быть хорошего продукта без любящих свою работу людей. Это просто невозможно».

Херб Келлехер, возглавлявший компанию Southwest Airlines в течение двадцати лет, считался еретиком за мнение о том, что именно компания прежде всего несет ответственность за своих сотрудников. Он заявлял, что счастливые работники являются гарантом счастливых клиентов. А счастливые клиенты делают счастливыми самих акционеров. К счастью, Бетьюн разделял это смелое убеждение.

Некоторые возразят, что причиной отвратительной культуры Continental Airlines являлось то, что компания постоянно сражалась с существующими проблемами. Они скажут вам, что в тяжелые времена руководству очень трудно сконцентрироваться на чем-то другом, кроме выживания. «Как только мы снова начнем получать прибыль, – логично объясняли они, – тогда мы обратим внимание на что-нибудь другое». Без сомнения, в течение 1980-х и начале 1990-х «Континентальные авиалинии» пытались сражаться. Компания заявляла о требовании защиты от банкротства дважды за восемь лет – в 1983 и 1991 годах – и за десять лет умудрилась сменить десять исполнительных директоров. В 1994 году, когда Бетьюн стал новым исполнительным директором компании, Continental Airlines потеряла 600 миллионов долларов и занимала последнее место во всех рейтингах.

Но с приходом Бетьюна это продолжалось недолго. Уже в следующем году компания заработала 250 миллионов долларов и вскоре стала одной из лучших в Америке. И хотя Бетьюн внес значительные изменения в функционирование компании, самые важные достижения, связанные с производительностью, которые было почти невозможно измерить, касались установления доверительных отношений.

Доверие не появляется просто потому, что продавец создал рациональное объяснение того, почему клиенту следует приобретать именно его продукты или услуги, или потому, что изменились обещания. Доверие не является контрольным листом. Исполнение всех ваших обязанностей не ведет за собой установление доверительных отношений. Доверие – это чувство, а не рациональный опыт. Мы доверяем некоторым людям и компаниям, даже несмотря на то что дела у них идут не лучшим образом, и мы не доверяем другим, даже если у них все складывается именно так, как и должно быть. Выполненный контрольный лист не может гарантировать доверие. Доверие появляется тогда, когда мы чувствуем, что другой человек или организация находятся под влиянием чего-то большего, чем собственная выгода.

С доверием приходит чувство ценности – настоящей ценности, а не ценности, приравненной к деньгам. Ценность по своему определению является перенесением доверия. Вы не сможете убедить кого-либо в своей ценности, точно так же как вы не сможете убедить кого-то доверять вам. Вам необходимо заслужить доверие общением и подтверждением того, что вы с клиентом имеете одинаковые приоритеты и убеждения. Вам нужно рассказать о вашем «ПОЧЕМУ» и подтвердить слова тем, ЧТО вы делаете. И снова вопрос «ПОЧЕМУ? » является всего лишь верой, вопросы «КАК? » – действиями, предпринимаемыми для реализации вышей веры, а вопросы «ЧТО? » – результатами этих действий. Когда все три вопроса находятся в состоянии баланса, появляется доверие и происходит осознание ценности. Это именно то, что смог сделать Бетьюн.

Существует множество талантливых руководителей, способных выстраивать рабочий процесс оптимальным образом, но великое лидерство основано не только на отличной работоспособности. Лидерство – это не то же, что лидер. Быть лидером означает держать верхнюю планку, которой вы добились своим трудом или благодаря везению или ведению внутренней политики. Тем не менее лидерство подразумевает то, что люди с огромным желанием последуют за вами – и не потому, что им приходится это делать или им за это платят, а потому, что они хотят этого. Фрэнк Лорензо, предшественник Бетьюна, мог бы стать лидером Continental Airlines, но только Гордон Бетьюн знал, как стать лидером для этой компании. Люди являются лидерами, так как их последователи всем сердцем верят, что решения, принятые наверху, лучше всего служат интересам всей группы. Взамен те, кто доверяет, стараются работать усердно, так как чувствуют, что работают на благо чего-то большого и важного.

До появления Бетьюна двадцатый этаж головного офиса компании, на котором расположились органы управления, был недоступен для большинства людей. Апартаменты руководства были закрыты. Доступ туда имели только сотрудники, занимающие самые высокие должности. Чтобы попасть на этот этаж, требовались специальные карточки-ключи, там всюду были установлены камеры видеонаблюдения, а также вооруженные охранники прохаживались по этажу с целью обеспечения полной безопасности. Очевидно, что в компании не было доверия. Примером этого является то, что Фрэнк Лорензо отказывался выпить даже содовую, если он не сам открыл банку. Он не доверял никому, и, соответственно, логично, что ему также никто не доверял. Очень сложно быть лидером, когда предполагаемые последователи не склонны следовать за вами.

Бетьюн очень сильно отличался. Он понял, что в первую очередь компания представляет собой команду людей. «Вы не станете врать своему доктору, – говорил он, – и вы не можете обманывать ваших сотрудников». Бетьюн решил внести изменения в культуру, предоставив людям то, во что они могут верить. А что именно он предоставил им для веры, что могло превратить худшую авиакомпанию в лучшую при неизменном штате людей и том же оборудовании?

В колледже у меня был сосед по комнате, которого звали Говард Ерухимович. Сейчас он работает адвокатом в Чикаго, и он с раннего возраста узнал об очень простом человеческом желании. В детстве и юношестве, которые он провел в пригороде Нью-Йорка, он был игроком в крикет в самой худшей команде Малой Лиги. Они проигрывали практически в каждой игре – и с немаленьким отрывом; их регулярно обыгрывали всухую. Но тренер был хорошим человеком и хотел привить положительное отношение молодым спортсменам. После одного из их самых возмутительных проигрышей тренер собрал всю команду вместе и напомнил им: «Неважно, кто выиграл или проиграл, имеет значение только то, как вы играли». В этот момент молодой Говард поднял руку и спросил: «Тогда зачем нам нужна победа? »

С самого раннего возраста Говард понял о желании человека побеждать. Никому не нравится проигрывать, большинство здравомыслящих людей живут, чтобы одерживать победы. Разница лишь в цене победы. Для одних это деньги, для других – слава и награды. А для кого-то это сила, любовь, семья или душевное наполнение. Показатели – относительны, но желание – одинаково. Миллиардеру не надо работать. Деньги становятся способом сохранения цели. Но даже миллиардер, потерявший миллионы из-за неверных решений, может расстроиться, хотя деньги, скорее всего, ничего не значат в его жизни. Никому не нравится проигрывать.

В желании победить, по сути, нет ничего плохого. Тем не менее возникают проблемы, когда показатели становятся единственной мерой успеха, когда то, чего вы достигаете, больше не связано с тем, ПОЧЕМУ вы изначально решили добиться этого.

Бетьюн решил доказать каждому в Continental Airlines, что если они захотят выиграть, то они смогут это сделать. И большинство сотрудников остались рядом с ним, чтобы узнать, так ли он прав. Но было несколько исключений. Был уволен один диспетчер, который однажды задержал рейс, из-за того что опоздал на работу, то же самое произошло с тридцатью девятью руководителями из шестидесяти, не поверившими в успех. Независимо от их опыта и вклада в развитие компании их попросили уйти, если они не готовы стать игроками команды и не могут принять новую культуру, которую Бетьюн пытался создать. В компании не было места для тех, кто не верил в новые Continental Airlines.

Бетьюн понимал, что создание новой команды для того, чтобы победить, значило гораздо больше, чем несколько восторженных речей и бонусов для менеджеров, если они намерены добиться определенной финансовой цели. Он знал, что для получения настоящего продолжительного успеха люди должны хотеть одержать победу не для него, не для акционеров и даже не для клиентов. Для устойчивого успеха сотрудникам Continental Airlines необходимо захотеть выиграть прежде всего для самих себя.

Все, что он говорил, было основано на том, какие выгоды это даст для сотрудников. Вместо того чтобы указывать им на то, что они должны содержать самолеты в чистоте для пассажиров, он говорил о чем-то более очевидном. После полета пассажиры покидали самолеты, но большинству бортпроводников было необходимо оставаться на борту как минимум еще на один полет. И просто гораздо приятнее работать в чистоте и порядке.

Бетьюн также отказался от всех мер безопасности на двадцатом этаже. Он установил политику открытых дверей и сделал себя невероятно доступным. Для него было обычным делом появиться в аэропорту и перебирать сумки вместе с операторами по обработке багажа. С этого момента они стали одной семьей, и всем было нужно работать сообща.

Бетьюн сконцентрировался на важных для всех пунктах, и для авиакомпании самым важным было осуществление полетов по расписанию. Когда в начале 1990-х он пришел в компанию, Continental Airlines имела наихудший показатель по задержкам вылетов из десяти крупнейших национальных компаний. И поэтому Бетьюн объявил своим сотрудникам, что каждый раз, когда по итогам месяца компания будет входить в пятерку лучших по отсутствию задержек, они будут получать премию в размере 65 долларов. Учитывая, что в 1995 году в компании работали 40 000 сотрудников, каждый такой удачный месяц стоил авиакомпании колоссальной суммы в 2, 5 миллиона долларов, но Бетьюн понимал, что это было выгодно: ведь задержки вылетов обходились им в 5 миллионов долларов в месяц, так как требовали расходов на компенсацию за опоздание на стыковочные рейсы и размещение опоздавших на следующий рейс пассажиров в гостиницах. Но самым важным для Бетьюна было то, какое действие оказала эта бонусная программа на культуру компании: она впервые за многие годы заставила десятки тысяч сотрудников, включая менеджеров, двигаться в одном направлении.

Прошли те времена, когда только начальство наслаждалось выгодами от успеха. Каждый сотрудник получал 65 долларов, когда авиакомпания достигала поставленной задачи, а если успеха не было, премию никому не давали. Бетьюн даже настаивал на том, чтобы премию высылали отдельным чеком, а не просто добавляли к основной зарплате. Это было необычно. Это являлось символом победы. И сообщение на каждом чеке напоминало сотрудникам о том, ПОЧЕМУ они приходят на работу: «Спасибо за то, что помогаете Continental Airlines стать лучшими».

«Мы оцениваем то, чем персонал может действительно управлять, – говорил Бетьюн. – Мы делаем ставки на то, выиграют или проиграют сотрудники все вместе, а не по отдельности».

Все, что они делали, давало людям ощущение того, что в этом они были вместе. И они действительно были.

⇐ Предыдущая 5 6 7 8 91011 12 13 14 Следующая ⇒