Важно, кому вы платите, а не то, как вы платите

Мы ожидали, что различия в системе вознаграждения, особенно у руководителей высшего звена, будут соотноситься с переходом от хорошего к великому. Поскольку оплате труда высшего руководства сегодня уделяется много внимания (дополнительные выплаты в виде опционов на акции компании, огромные зарплаты и другие блага), все это должно играть существенную роль в достижении выдающихся результатов. А как еще вы заставите людей делать то, что приведет компанию к успеху?

Мы глубоко заблуждались в своих предположениях.

Мы не обнаружили никакой связи между зарплатой высшего руковод­ства и достижением исключительных результатов. Факты просто не подтверждают предположения о том, что структура оплаты труда главы компании является ключевым фактором перехода компании от хорошего к великому.

Мы потратили недели, вводя в компьютер данные по зарплате выс­шего руководства, и произвели 112 статистических расчетов, пытаясь определить взаимосвязь и вычислить корреляцию. Были проверены все аспекты компенсации пяти высших руководителей компаний: зарплата и акции компании, выплаты сегодня и в будущем, зарплата и премиаль­ные и так далее. Некоторые компании предпочитали платить акциями, другие - деньгами. У некоторых зарплаты были высокие, у других - не очень. У некоторых были высокие премиальные, у других - низкие. Глав­ное, при сравнении системы оплаты труда высшего руководства вели­ких компаний и компаний, включенных в сравнительный анализ, мы не обнаружили никакой существенной разницы между тем, как обе группы использовали или не использовали акции для руководства, регламенти­ровали размер зарплаты, выплачивали или не выплачивали премиаль­ные, предлагали или не предлагали значительные выплаты в будущем. Единственная существенная разница, которую нам удалось обнаружить - это то, что в великих компаниях руководство получало несколько мень­ше в виде зарплаты и больше - в виде акций примерно через десять лет после начала процесса преобразований, по сравнению с их коллегами в компаниях, которые имели весьма посредственные результаты! ²⁶

Нельзя сказать, что оплата труда руководства не имеет никакого зна­чения. Зарплата в вашей компании должна быть на том же уровне, что и у конкурентов (я сомневаясь, что Колман Моклер, Дэвид Максвелл или Дарвин Смит стали бы работать задаром), и великие компании, действи­тельно, потратили немало времени на решение этого вопроса. Но как только вы определили исходные параметры, оплата руководства пере­стает играть существенную роль в переходе компании от хорошего к великому.

Почему? Это вытекает из принципа «сначала кто»: важно не то, как вы платите вашему высшему руководству, важно, кто ваше высшее руководство, которому вы собираетесь платить. Если руководители «пра­вильные», они сделают все, что в их силах, чтобы компания добилась превосходных результатов, и сделают это не ради того, что они за это получат, а просто потому, что они не могут иначе. Их природа и мораль требуют, чтобы они добивались высочайшего качества во всем, что они делают, ради самого качества, и не в ваших силах это изменить, так же, как не в ваших силах изменить частоту их пульса. Великие компании всегда придерживались одной простой истины: «правильные» люди будут поступать правильно и добиваться наилучших результатов, на которые они только способны, при любой системе вознаграждения.

Да, система вознаграждения и стимулирования важна, но причина, по которой она важна в компаниях, добившихся выдающихся результа­тов, особая. Цель здесь - не заставить вести себя правильно людей, которые не соответствуют своим должностям, а привлечь в команду людей, которые бы им соответствовали, и сделать так, чтобы они не уходили.

У нас не было возможности так же тщательно проанализировать выплаты менеджерам среднего звена, в финансовой отчетности компа­ний нет данных, которые можно было бы использовать для сравнения. Но собранные нами факты свидетельствуют, что основная идея работает на всех уровнях.²⁷

Особенно ярким примером является Nucor. Вся философия Nucor построена на идее, что можно научить фермера лить сталь, но нельзя привить фермерскую рабочую этику человеку, для которого она не явля­ется приоритетной. Так, вместо того, чтобы строить заводы в городах, которые традиционно были центрами сталелитейной промышленности: Питсбург или Гари, они построили свои комбинаты в таких местах, как Кроуфордсвиль, Индиана; Норфолк, Небраска и Плимут, Юта. Там не было недостатка в настоящих фермерах, привыкших рано ложиться и рано вставать и зарабатывать себе на хлеб простым трудом без сопро­вождения оркестра. «Пойду, подою коров» или «пойду, надо вспахать сорок миль пашни до полудня» легко перевести как «пойду, прокачу не­сколько стальных листов» или «пойду, надо отлить сорок тонн до обеда». Nucor увольняла людей, которые не придерживались такой рабочей эти­ки. Текучка на их предприятиях в первый год достигала 50 %, но потом резко падала, как только те, кого они искали, занимали ключевые пози­ции и приступали к работе.²⁸

Чтобы привлечь и удержать лучших из лучших, Nucor платила сво­им рабочим больше, чем любая другая сталелитейная компания в мире. Но система вознаграждения была построена на высоких премиальных, выплачиваемых подразделениям. До 50% от базовой зарплаты могло выплачиваться в виде премиальных подразделениям с наивысшей про­изводительностью, в которых работало от 20 до 40 человек.²⁹ Рабочие на Nucor обычно приходили на 30 минут раньше, чтобы подготовить ин­струменты и быть готовыми к работе сразу, как только прозвучит сигнал к началу смены.³⁰ «У нас самые трудолюбивые сталелитейщики в мире, -сказал один из руководителей Nucor. - Мы нанимаем пятерых, заставля­ем их работать за десятерых и платим, как восьмерым.»³¹

Система Nucor не была нацелена на то, чтобы превратить ленивых рабочих в старательных тружеников, ее задачей было создать среду, в которой труженики процветают, а те, кто ленится, либо перестают ле­ниться, либо вылетают за борт. Однажды, хотя это был исключительный случай, коллеги прогнали ленивого рабочего прямо из цеха, угрожая ему куском раскаленного железа.³²

Nucor отказалась от старого трюизма «люди - ваш основной ресурс». Если вы стремитесь добиться результатов, не просто люди являются вашим основным ресурсом, а нужные вам люди.

Nucor иллюстрирует один из самых важных выводов нашего ис­следования. Определяя, кто является нужным, в великих компаниях уделяли больше внимания характеру человека, а не его образованию, опыту работы или специализации. Нельзя сказать, что знания или опыт не важны, но в этих компаниях справедливо считали, что этому можно научить (или научиться). Черты характера, рабочая этика, интеллект, стремление добиться результатов, система ценностей намного важнее. Как сказал Дейв Нассеф из Pitney Bowes: «Я служил на флоте, а флот славится тем, что там умеют привить особую систему ценностей челове­ку. Но это не совсем так. Морской корпус набирает людей, которые уже разделяют ценности, в которые верят те, кто служит на флоте, затем там просто учат людей тем навыкам, которые необходимы в их профессио­нальной деятельности. Мы используем тот же подход в Pitney Bowes. У нас людей, которые хотят делать что-то, что считают правильным, и что совпадает с их личными убеждениями, больше, чем в других компаниях. Мы не просто смотрим на опыт. Мы хотим знать: кто эти люди? Зачем они живут? Мы пытаемся понять, что они собой представляют, спраши­вая, почему они приняли те или иные решения в жизни. Ответы на эти вопросы помогают понять систему ценностей этих людей».³³

Руководитель одной великой компании сказал, что его самые удач­ные решения относительно найма специалистов зачастую были, когда он нанимал людей без отраслевого или коммерческого опыта. Однажды он нанял менеджера, который во время войны был дважды взят в плен и оба раза бежал. «Я подумал, что человек, который смог сделать такое, не будет испытывать особенных трудностей в бизнесе.»³⁴

Строгий, но не безжалостный

Создается впечатление, что работать в великих компаниях непросто, и это действительно так. Если у вас нет тех качеств, которые необходимы для работы в таких компаниях, тогда вы, возможно, там не задержитесь. Но их внутренняя культура не характеризуется жестокостью, это скорее строгая дисциплина. И разница между этими двумя понятиями огромная.

Жестокость означает сокращение персонала и урезание бюджета, особенно в трудные времена. Это также означает увольнения без особых на то причин, просто по воле руководителя. Быть строгим значит после­довательно применять высокие стандарты в любое время и на любом уровне, но, особенно, на самом высоком. Быть строгим, а не жестоким, означает, что лучшие специалисты не должны волноваться по поводу сохранения своего рабочего места и могут отдать все силы выполнению своих прямых обязанностей.

В 1986 году Wells Fargo купила Crocker Bank и планировала изба­виться от лишних расходов. В этом нет ничего необычного - каждое банковское слияние в период отмены государственного регулирования направлено на то, чтобы избавиться от лишних расходов отрасли, защи­щенной государственной протекцией. Необычно было то, как прошла интеграция Wells-Crocker, а точнее неинтеграция менеджеров Crocker.

Дело в том, что команда Wells Fargo с самого начала посчитала, что подавляющее большинство менеджеров Crocker не годятся для коман­ды корабля Wells Fargo. Люди компании Crocker слишком долго вари­лись в традиционном банковском соку и были испорчены привычкой к такой роскоши, как мраморная столовая, шеф-повар китаец и фарфор на $500000.³⁵ Огромный контраст по сравнению со спартанской обста­новкой на Wells Fargo, где менеджеры ели обеды, приготовленные в ре­сторане студенческого общежития.³⁶ Wells Fargo дала понять менедже­рам Crocker: «Это не слияние двух равных компаний, это поглощение. Мы купили ваши отделения и ваших клиентов, но мы не покупали вас самих». Wells Fargo уволила большую часть команды Crocker, только в один день фирму оставило 1600 менеджеров, включая практически все высшее руководство.³⁷

Критики могут возразить: «Wells Fargo просто защищала себя». Но примите во внимание тот факт, что Wells Fargo также попросила собрать чемоданы некоторых своих менеджеров, в случаях, когда менеджеры Crocker были лучше. Когда речь заходит об управлении компанией, Wells Fargo исключительно последовательно применяет высочайшие стандар­ты. Как профессиональная спортивная команда, в которой в финаль­ный состав попадают только лучшие, несмотря ни на положение в ко­манде, ни на прежние заслуги. Итог подвел один из руководителей Wells Fargo: «Единственный способ помочь людям, которые добиваются ис­ключительных результатов, это не отягощать их людьми, которые на это не способны».³⁸

На первый взгляд, это звучит жестоко. Но факты свидетельствуют, что в среднем профессиональный уровень менеджеров Crocker был ниже, чем профессиональный уровень менеджеров Wells Fargo, и они не смог­ли бы удовлетворять стандартам, установленным корпоративной куль­турой Wells Fargo. Если они не могли отправиться с компанией в долго­срочное плавание, зачем было заставлять их мучиться с самого начала? Один из высших руководителей Wells Fargo сказал нам: «Мы все согла­сились с тем, что это поглощение, а не слияние, и не было никакого смысла ходить вокруг да около и не говорить об этом открыто. Мы ре­шили, что будет лучше, если мы сделаем это в один день. Мы планирова­ли, таким образом, иметь возможность сказать с самого начала: «изви­ните, но у нас нет для вас работы» или «да, у нас есть для вас должность, так что перестаньте беспокоиться». Мы не хотели убить нашу корпора­тивную культуру, осуществляя тысячу поэтапных сокращений».³⁹

Позволить людям пребывать в неизвестности в течение нескольких месяцев или даже лет, отнимая драгоценное время, которое они могли бы потратить на карьеру где-то еще, когда, в конце концов, все равно знаешь, что они не соответствуют предъявляемым к ним требованиям, вот это было бы жестоко. Сразу решить эту проблему и дать людям шанс сделать что-то еще в жизни - это строго.

Не надо думать, что Crocker была кусочком, который легко прогло­тить. Нет никакого удовольствия смотреть, как тысячи людей теряют работу, но так или иначе снятие государственного регулирования при­водит к потере сотен тысяч рабочих мест. С учетом вышесказанного, ин­тересно отметить два факта. Во-первых, Wells Fargo сократил меньше людей, чем компания прямого сравнения - Bank of America.⁴⁰ Во-вто­рых, высшее руководство банка в процентном отношении потеряло боль­ше сотрудников в процессе консолидации, чем нижележащие уровни.⁴¹ Строгость в великих компаниях применяется, в первую очередь, к верх­нему уровню иерархии, к тем, на ком лежит основная ответственность.

Быть строгим в вопросах подбора кадров означает быть строгим в подборе персонала на высшем уровне. На самом деле, я боюсь, как бы управленцы не начали использовать эту главу и принципы «сначала кто» и «строгого подхода» как основание для осуществления политики без­думного сокращения, с целью улучшения показателей деятельности. «Это тяжело, но нам приходится быть строгими», - скажут они.

Великие компании редко использовали тактику массовых сокраще­ний и никогда не выбирали это своей основной стратегией. Даже в слу­чае с Wells Fargo, они сократили персонала в два раза меньше, чем Bank of America в период реструктуризации.

У шести из одиннадцати великих компаний не было сокращения шта­тов в течение десяти лет с момента коренного улучшения в их пока­зателях и затем вплоть до 1998 года, а у четырех других компаний только одно или два.

Напротив, мы обнаружили, что сокращения использовались в пять раз чаще компаниями прямого сравнения. Некоторые из этих компа­ний имели просто какую-то одержимость идеей сокращений и реструк­туризации.⁴²

Было бы ошибкой, трагической ошибкой, думать, что лучший спо­соб запустить процесс перемен в вашей компании - это начать размахи­вать топором, рубя направо и налево головы усердных сотрудников. Бесконечные реструктуризации и бездумные сокращения никогда не были на вооружении компаний, которые добились выдающихся результатов.

Как стать строгим

Мы определили три принципа, которые должны помочь менедже­рам выработать строгую, но не жестокую, кадровую политику.

Первый принцип: если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.

Один из неизменных принципов управленческой физики - это «за­кон Паккарда», названный так, потому что мы открыли его в рамках на­шего предыдущего проекта, когда встречались с Дэвидом Паккардом, одним из основателей компании Hewlett-Packard. Звучит он так: ни одна компания не может наращивать свои продажи быстрее, чем растет ее способность нанимать нужных ей людей. Если рост ваших продаж опе­режает рост числа ваших сотрудников, вы не создадите, просто не смо­жете создать великую компанию.

Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускори­тель роста - это не рынок, не технологии, не конкуренция, не про­дукты. Фактор, который важнее всех остальных, - это способность найти и удержать нужных компании людей.

Команда менеджеров Circuit City интуитивно знала «закон Паккар­да». Проезжая несколько лет назад Санта-Барбару на следующий день после Рождества, я заметил, что есть что-то необычное в облике магази­на Circuit City. На других магазинах висели плакаты и реклама типа «са­мые низкие цены, всегда» или «праздничные скидки» или «лучший вы­бор после Рождества» и так далее. Но не на Circuit City. На их магазине висел плакат: «Ищем выдающихся людей».

Этот плакат напомнил мне беседу с Уолтером Бракартом, вице-пре­зидентом компании времен перехода от хорошего к великому. Когда мы попросили его назвать пять факторов, определивших этот переход, он сказал: «Первый - люди. Второй - люди. Третий - люди. Четвертый -люди. И пятый - люди. Огромную часть нашего успеха составляет уме­ние находить нужных людей». Бракарт затем вспомнил разговор с гла­вой компании Аланом Вуртзелом в период, когда компания набирала высокие темпы роста: «Алан, я выбиваюсь из сил в поисках подходяще­го человека на ту или иную позицию. В какой момент можно будет несколько снизить требования? » Алан ответил без промедления: «Не надо снижать требования. Просто мы поищем другой способ решения ситуа­ции, пока не найдем нужных людей».⁴³

Одно из основных различий между Аланом Вуртзелом из Circuit City и Сиднеем Купером из Silo - это то, что в начале своей карьеры главы фирмы Byртзел потратил большую часть времени на подбор команды, а Купер потратил 80 % времени на приобретение магазинов.⁴⁴ Первосте-

пенной задачей Вуртзела было создать наиболее профессиональную управленческую команду в отрасли; для Купера важнее всего было как можно быстрее расти. Circuit City придавала исключительное значение поискам подходящих людей на все позиции, на всех уровнях, от водите­ля до вице-президента; Silo завоевала репутацию компании, которая не способна делать самые простые вещи, например, доставлять товары так, чтобы их не повредить.⁴⁵

Дан Рексинджер из Circuit City сказал: «Мы воспитали лучших во­дителей во всей отрасли. Мы говорили им: «Вы - последний представи­тель Circuit City, которого видит клиент. Мы выдадим вам форму. Вы должны бриться, у вас не должно быть дурного запаха изо рта, вы долж­ны выглядеть профессионально». Разница в том, как мы обращались с нашими клиентами при доставке, была такой огромной, что за прекрас­ную работу наших водителей нам присылали благодарственные письма».⁴⁶

В течение пяти лет правления Вуртзела у Circuit City и Silo, в прин­ципе, была одна и та же стратегия (один и тот же ответ на вопрос что), и все-таки акции Circuit City взлетели, как ракета, опережая рынок в 18, 5 раз через 15 лет после начала преобразований, a Silo где-то прозябала, пока ее не купила иностранная фирма.⁴⁷ Та же стратегия, но разные люди и такие разные результаты.

Второй принцип: когда вы знаете, что вам надо менять людей, дей­ствуйте, не откладывая.

Если вы чувствуете, что у кого-то возникает острая потребность в вашем непосредственном руководстве, это означает, что вы совершили ошибку при найме. Лучшие люди не нуждаются в непосредственном руководстве. В наставничестве, обучении, лидерстве - да, но не в непос­редственном руководстве. Мы все сталкивались со следующей ситуацией. У нас неподходящий человек в команде, и мы знаем это. И все же мы ждем, откладываем, ищем другие пути решения вопроса, даем ему вто­рой и третий шанс, надеемся, что ситуация изменится, тратим наше вре­мя на то, что руководим этим сотрудником, создаем системы, которые бы компенсировали его недостатки, и так далее. Но ситуация не улучша­ется. Придя домой, мы обнаруживаем, что наши мысли (или разговоры с женой) крутятся вокруг этого человека. Хуже того, силы и время, кото­рые тратятся на этого человека, отвлекают нас от работы со способными сотрудниками. Мы продолжаем мучиться до тех пор, пока этот сотруд­ник сам не уйдет, к нашему глубокому облегчению, или мы не примем окончательного решения (также к нашему глубокому облегчению). А все способные сотрудники в компании задают один и тот же вопрос: «Почему на это ушло так много времени? ».

Позволять людям, чьи способности не соответствуют требованиям, оставаться в компании - нечестно по отношению к талантливым со­трудникам, поскольку они неизбежно будут чувствовать, что им прихо­дится расплачиваться за неадекватную работу коллег. Хуже того, лучшие сотрудники начнут уходить. Хорошие работники мотивируются успе­хом, но когда им приходится работать за других и это сводит их усилия на нет, они быстро разочаровываются.

Слишком долго раздумывать перед тем, как предпринять что-то, - в равной степени нечестно и по отношению к людям, которые должны уйти. Каждая минута, которую вы держите человека на месте, зная, что он все равно не сможет работать в компании - это трата его времени, которое он мог бы использовать на поиск места, где мог бы преуспеть. На самом деле, если быть честным с самим собой, причина, по которой мы откладываем решение, имеет мало общего с человеком, которого это решение касается, а лежит скорее в нашей собственной боязни внутрен­него дискомфорта. «Он работает нормально, а найти замену - это «голов­ная боль», так что лучше подождать.» Или мы можем думать, что сам процесс увольнения будет слишком неприятен. Так, чтобы избежать стресса и внутреннего дискомфорта, мы ждем... и ждем, и ждем. А наши лучшие сотрудники продолжают спрашивать: «Когда же они что-нибудь с этим сделают? Как долго это может продолжаться? ».

Используя данные Moody's Company Information Reports, мы проана­лизировали перестановку кадров среди высших руководителей. Мы не обнаружили никакой существенной разницы в количестве руководите­лей высшего звена, которые ушли из великих компаний и из компаний прямого сравнения. Но мы обнаружили некоторые отличия в характе­ре текучки.⁴⁸

Для великих компаний были характерны две тенденции: люди либо оставались в команде очень долго, либо покидали судно в спешке. Другими словами, у великих компаний текучка не была выше, она была качественно другой.

Руководители великих компаний не практиковали принцип «пробуй­те как можно больше людей и оставляйте тех, кто подходит». Напротив, они придерживались следующего принципа: «давайте потратим время на тщательный подбор самых лучших кадров с самого начала. Если нам это удастся, мы сделаем все возможное, чтобы удержать этих специалистов как можно дольше. Если мы ошибемся, то не побоимся принять соответ­ствующие решения, такие, что мы сможем продолжать делать то, что мы делаем, а они смогут найти в жизни то, что им больше подходит».

Руководители великих компаний не торопятся с заключениями. Очень часто они тратят значительные усилия, чтобы понять, не занима­ет ли этот человек не подходящее ему место, прежде чем прийти к заклю­чению, что этот человек не подходит компании. Когда Колман Моклер стал главой Gillette, он не стал буйствовать и выбрасывать людей за борт только потому, что они ему не нравились. Напротив, он тратил до 55% своего времени в течение первых двух лет правления, возясь с менедже­рами компании, смещая или переводя на другой пост 38 из 50 руководи­телей высшего звена. «Каждая минута, - говорил Моклер, - потраченная на подбор соответствующего специалиста или соответствующего места для специалиста, стоит недель вашего времени в будущем.»⁴⁹ Аналогич­ным образом, Алан Вуртзел из Circuit City после того, как прочитал чер­новик этой главы, прислал нам письмо, где так прокомментировал наши заключения: «Ваши слова о подборе правильной команды на корабль чертовски верны. Но есть еще одно очень важное правило для руково­дителя. Я потратил уйму времени, раздумывая и обсуждая, кто и что должен делать на корабле. Я называл это «вставлять квадратные кегли в квадратные отверстия, а круглые кегли -в круглые». Вместо того, чтобы увольнять честных и способных сотрудников, которые не смогли до­биться желательных результатов, важно один или два, или даже три раза попробовать их на других должностях, где они могут найти приме­нение своим способностям».

Чтобы узнать наверняка, что кто-то не на месте, или его надо уволь­нять, требуется время. Тем не менее, когда руководители великих компаний знали, что им надо менять людей, они действовали.

Но откуда вы знаете, что знаете? Помочь могут два вопроса. Пер­вый, если бы вам опять нужно было решить, нанимать ли этого сотруд­ника (а не решить, «должен ли этот сотрудник уйти»), наняли бы вы его снова? Второй, если бы этот сотрудник пришел к вам и сказал, что ухо­дит, стали бы вы его удерживать или втайне почувствовали облегчение?

Третий принцип: предоставьте вашим лучшим людям работать в об­ластях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы.

В начале 1960-х R.J.Reynolds и Philip Morris извлекали большую часть своих доходов на внутреннем рынке. Подход R.J.R. к международному бизнесу был таков: «Если кто-то там хочет купить у нас пачку Camel, пусть позвонят».⁵⁰ У Джо Калмана из Philip Morris был другой подход. Он видел в международном рынке долгосрочные перспективы роста, которые едва ли можно было найти где-то еще, несмотря на то, что про­дажи компании в других странах составляли менее 1 % от общего объема продаж.

Калман начал раздумывать о наилучшей стратегии для зарубежных рынков и его осенила блестящая идея. Это был не вопрос как, а вопрос кто. Он назначил своего первого заместителя Джорджа Вайсмана отве­чать за международные рынки. В тот момент этот сектор практически не приносил компании денег, маленький экспортный отдел, кое-какие ин­вестиции в Венесуэле, кое-что в Австралии и небольшие операции в Канаде. «Когда Джо назначил Джорджа отвечать за международные рын­ки, многие задались вопросом: «что же он натворил? », - сказал один из коллег Вайсмана.⁵¹ «Я не мог понять, то ли меня сместили, то ли скинули, то ли вообще выкинули, - говорит Вайсман. - Сначала я управлял 99 % компании, а теперь мне досталось меньше одного.»⁵²

Но, как написал журнал Forbes 20 лет спустя, решение Калмана на­значить Вайсмана ответственным за такую маленькую долю их бизнеса было гениальным предвидением. Учтивый и образованный Вайсман был идеальным кандидатом, чтобы развить бизнес на таких рынках, как За­падная Европа, и он превратил вверенный ему отдел в крупнейшее и самое быстрорастущее подразделение компании. Под руководством Вайсмана Marlboro стали самыми продаваемыми сигаретами в мире за три года до того, как они стали №1в Америке.⁵³

R.J.R. против Philip Morris является отличным примером того, как великие компании всегда предоставляют своим лучшим специалистам работать там, где наибольшие возможности, а не наибольшие пробле­мы. Компании прямого сравнения склонны делать прямо противопо­ложное, игнорируя тот факт, что, борясь с проблемами, вы можете дос­тигнуть хороших результатов, но добиться выдающихся результатов вы можете, только реализуя все свои возможности.

Есть важное следствие зтого принципа: когда вы решаете «продать» ваши проблемы, не делайте зто вместе с вашими лучшими людьми [26] . Это один из маленьких секретов преобразований организаций. Когда ключевые места на корабле занимают ваши лучшие люди, они всегда поддержат смену курса.

Например, когда Kimberly-Clark продала комбинаты, Дарвин Смит всем дал понять: возможно, компания избавится от своего целлюлозно-бумажного бизнеса, но она сохранит лучшие кадры. «Многие из наших лучших специалистов работали на комбинатах. И вдруг эти бриллианты из нашей короны пошли с молотка. Все стали спрашивать «а как же я? » - рассказывал Дик Очтер, - и Дарвин говорил: «Нам нужны все талантливые менеджеры. Мы сохраним их.»⁵⁴ Несмотря на то, что у этих спе­циалистов было мало опыта работы с товарами народного потребления, Смит перевел в этот отдел всех лучших менеджеров.

Мы встретились с Диком Аппертом, руководителем, который про­вел большую часть своей жизни, работая в подразделении Kimberly-Clark, которое занималось производством бумаги и которое было продано, что­бы обеспечить средства для инвестиций в потребительские товары. Он говорил с гордостью и оживлением о трансформации Kimberly-Clark и о том, как им хватило ума продать все производство и инвестировать все деньги в потребительские товары, и как это стало поперек горла Procter & Gamble. «Я никогда не возражал против решения продать подразделе­ние, которое занималось производством бумаги, - сказал он. - В то вре­мя мы избавились от всех комбинатов, и я был абсолютно с этим согла­сен.» Задумайтесь об этом. Если в вашей команде лучшие люди, они хо­тят участвовать в создании чего-то великого, и Дик Апперт понимал, что Kimberly-Clark может стать великой компанией, только продав под­разделение, в котором он проработал большую часть своей жизни.

Philip Morris и Kimberly-Clark иллюстрируют последний, очень важ­ный вывод, касающийся «нужных компании людей». Мы обратили вни­мание на то, что высшее руководство каждой из великих компаний на­ходится на 5 уровне, в особенности во время перехода от хорошего к великому. Не каждый руководитель в команде достигает 5 уровня и ста­новится похожим на Дарвина Смита или Колмана Моклера, но все клю­чевые члены команды всегда превращают свои амбиции в амбиции ком­пании. Это предполагает, что либо у них есть потенциал 5 уровня, либо они способны успешно работать с руководителями 5 уровня.

Вы, возможно, спросите: «а какова же разница между членом коман­ды 5 уровня и просто хорошим солдатом? » Член команды 5 уровня не просто слепо подчиняется. Он сам является настоящим лидером, настоль­ко увлеченным и талантливым, что, как правило, становится лучшим в мире специалистом в своей области. Каждый член команды должен быть способен отдавать достаточно сил работе в команде, и только тогда ком­пания сможет добиться действительно выдающихся результатов.

На самом деле, один из основных факторов, позволяющий компаниям перейти от хорошего к великому, выглядит несколько парадоксаль­но. Вам нужны руководители, которые будут обсуждать и спорить, иногда ожесточенно спорить, в поисках наилучших решений, а с дру­гой стороны, претворяя решения, выступят единой командой, невзи­рая на расхождение мнений и собственные интересы.

Одна из статей о Philip Morris так характеризовала эпоху Калмана. «Эти парни никогда друг с другом не соглашались, они спорили по каж­дому поводу, они готовы были убить друг друга, они вовлекали в спор всех, кого могли, и чье мнение ценили. Но когда приходило время при­нимать решение, оно всегда было наготове. Это и был Phillip Morris».⁵⁵ «Неважно, сколько они там спорили, - говорит один из руководителей Philip Morris, - они всегда искали наилучший выход. И в итоге каждый поддерживал принятое решение. Все споры были только защитой инте­ресов компании, а не проявлением чьих-то личных амбиций.»⁵⁶

«Сначала кто», великие компании, великая жизнь

Каждый раз, когда я читаю лекцию о результатах нашего исследова­ния, кто-нибудь обязательно поднимает тему «личных издержек» руко­водителей компаний при переходе от хорошего к великому. Другими словами, можно ли создать великую компанию, прожив при этом вели­кую жизнь?

Да.

И ответ на этот вопрос в этой главе.

Я общался несколько дней с одним из руководителей Gillette и его женой во время конференции высших руководителей в Гонконге. Я спросил, считают ли они, что Колман Моклер, глава компании, кото­рый в значительной степени ответствен за выдающиеся результаты Gillette, прожил великую жизнь. И они сказали, что в жизни Колман боль­ше всего на свете любил три вещи: семью, Гарвард и Gillette. Даже в самый тяжелый и напряженный период, в середине 1980-х, когда ком­пании угрожало поглощение, и невзирая на растущую глобализацию бизнеса Gilette, Моклер сохранял в своей личной жизни удивительный баланс. Он проводил достаточно времени с семьей, не так часто работал по вечерам и в выходные. Он посещал церковь. Продолжал активно ра­ботать в управляющем совете Гарварда.⁵⁷

Когда я спросил, как же ему это все удавалось, мой собеседник ска­зал: «Ну, для него это не было трудно. Он имел такую удивительную способность окружать себя нужными людьми и подбирать им соответ­ствующие позиции, что у него просто не было необходимости находить­ся там самому день и ночь. Это и был секрет его успеха и его способности находить время для личной жизни». Мой собеседник даже сказал, что встретить Моклера в ближайшем хозяйственном магазине можно было так же часто, как и в офисе. «Ему действительно нравилось заниматься домашней работой, чинить что-то. У него всегда находилось время для такого отдыха.» Затем жена моего собеседника добавила: «Когда Колман умер, и мы все пошли на похороны, я оглянулась вокруг и поняла, сколько же его окружало любви. Это был человек, который все свое время прово­дил с людьми, которые любили его, любили то, что они все вместе дела­ли, любили друг друга, дома, на работе, в его благотворительной деятель­ности. Везде».

Тогда я понял одну вещь: в командах руководителей великих компа­ний всегда было нечто, что было трудно описать, но что явно отличало их от других. Завершая мое интервью с Джорджем Вайсманом из Philip Morris, я сказал: «То, как вы описываете вашу работу в компании, похоже на историю любви», он хмыкнул и ответил: «Да, если не считать мою жену, то это действительно была самая сильная страсть моей жизни. Я не думаю, что многие поймут то, о чем я говорю, но мои коллеги поняли бы». Вайсман и многие другие руководители из его команды имели кабинеты в компании и регулярно приходили на работу даже после того, как они формально вышли на пенсию. Один коридор в головном офисе компании называется «холл волшебников бывшего города»[27].⁵⁸ Это коридор, по которому Вайсман, Калман, Максвелл и другие продолжают приходить в свои офисы, просто потому, что им нравится проводить время друг с другом. Аналогичным образом, Дик Апперт из Kimberly-Clark сказал в беседе с нами: «Никто никогда, за все 41 год моей работы в компании, не сказал мне недоброго слова. Я благословляю тот день, когда меня наняли на работу, потому что я работал с замечательными людьми. Хорошими, очень хорошими людьми, которые всегда уважали друг друга».⁵⁹

Члены управленческих команд великих компаний стали и остаются друзьями на всю жизнь. Очень часто они поддерживают контакты друг с другом спустя годы или даже десятилетия с того времени, когда они работали вместе. Их рассказы о переходном периоде удивительны, потому что очевидно, что как бы трудно им ни приходилось, им это нравилось. Им нравилось работать друг с другом, и они не могли дож­даться того момента, когда встретятся снова. Многие менеджеры назва­ли годы перехода от хорошего к великому лучшими годами своей жизни. Они не просто уважали друг друга, они стали соратниками, братьями по оружию.

Верность принципу «сначала кто», возможно, то самое звено, которое соединяет великую компанию и великую жизнь. Не важно, чего мы смогли добиться в жизни, но если мы проводим большую часть нашего времени с людьми, которых не любим и не уважаем, у нас, возможно, далеко не лучшая жизнь. Если же большую часть времени мы проводим с людьми, которых любим и уважаем, с людьми, которых желаем видеть вокруг себя и которые никогда нас не разочаруют, у нас наверняка замечательная жизнь, вне зависимости от того, чем мы занимаемся. Руководители великих компаний, которых мы интервьюировали, вне всякого сомнения, любили то, чем они занимались, в основном и пото­му, что они любили тех, с кем они это делали.

Основные выводы

• Руководители великих компаний начали преобразования с того, что набрали нужных команде людей (и избавились от людей ненужных) и только потом решили, куда они поплывут.
• Основная идея этой главы - это не только вывод, что «кадры решают все». Основная идея в том, что вопрос кто важнее вопроса что, важнее видения, стратегии, организационной структуры, тактики. «Сна­чала кто, затем что» - это твердый принцип, которому неизменно следовали руководители великих компаний.
• Компании, которые мы использовали для сравнения, часто следо­вали модели «гений и 1000 помощников», в которой талантливый руко­водитель вырабатывает видение того, что должно быть сделано, а потом набирает команду способных «помощников», которые претворяют это ви­дение в жизнь. Эта модель перестает работать, как только «гений» уходит.
• Руководители великих компании строги, но не жестоки, в приня­тии решений относительно персонала. В своей деятельности они не опи­раются на сокращения и реструктуризацию для того, чтобы добиться результатов. Компании прямого сравнения гораздо чаще прибегают к сокращениям.
• Мы выдвинули три принципа, которые помогают быть строгим в кадровых вопросах:

1) Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.

(Следствие: наиболее сдерживающий ваш рост фактор - это ваша неспособность привлечь достаточное количество нужных специалистов.)

2) Если необходимо принять жесткое решение по отношению к со­труднику, действуйте.

⇐ Предыдущая45678910111213Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. Bizz: Белье стирается вперемешку с чужим или как?
2. Bizz: Допустим, клиент не проверил карман, а там что-то лежит, что может повредит аппарат. Как быть в такой ситуации?
3. Chasek, Тьма, первобытная пустота – то, откуда появились Князь Тьмы и жизнь. То, откуда двинулся Самаель.
4. I AM HAPPY AS A KING (я счастлив как король)
5. I. Какие первичные факторы контролируют нервную активность, то есть количество импульсов, передаваемых эфферентными волокнами?
6. II. ЭКОЛОГИЧЕСКОЕ ПРАВО КАК КОМПЛЕКСНАЯ ОТРАСЛЬ
7. III КАК РАСТУТ НА НОВОЙ ГВИНЕЕ
8. III. Половая связь – лишь как конечное завершение глубокой всесторонней симпатии и привязанности к объекту половой любви.
9. IV. Как узнать волю Господню.
10. IX. Толерантность как нравственная основа социокультурной деятельности библиотекаря
11. SWOT-анализ организации как метод выявления и предупреждения организационно-управленческих конфликтов.
12. А как мы можем узнать, кем человек является на самом деле?