Процедуры принятия управленческого решения. Делегирование.
Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.
При принятиичисто интуитивного решениялюди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует " шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ.
Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время.
Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаютсярациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
| Для того, чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:
1* методологию управленческого решения;
2* методы разработки управленческих решений;
3* организацию разработки управленческого решения;
4* оценку качества управленческих решений.
Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.
| | Методология управленческого решения.
| | Представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций разработки решений.
| | Методы разработки управленческих решений.
| | Включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.
| | Организация разработки управленческого решения.
| | Предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.
Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя[уточнить] другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную информацию непосредственному руководителю. Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий[1]. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.
В теории менеджмента[2] делегирование полномочий преследует следующие основные цели:
освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;
повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;
повышение доверия в рабочем коллективе;
проверка сотрудников на исполнительность[3].
13Этические принципы в работе лидера
Под этическим принципом понимается чаще всего практическое правило, которое выступает руководством к действию лидера. Этический принцип может быть сведен к определенному высказыванию. Он соответствует этическому благу.
1. Право распоряжаться рабочей силой ни в коем случае не дает лидеру распоряжаться ею, как ему захочется.
2. Этическое управление осуществляется только в процессе коммуникаций.
3. В основе управленческой деятельности лежит авторитет личности.
4. То, что познается, всегда познается способом познающего.
5.Этическое лидерство всегда подразумевает соответствующее отражение.
6. Этическое лидерство подразумевает распознавание и избегание барьеров общения.
7.Этическое лидерство принимает во внимание моральные принципы сотрудников.
8. Этическое лидерство поощряет отождествление себя с предприятием.
9. Этическое лидерство принимает во внимание достоинство и свободу человека.
14Управление лидерством.
Проблема управления лидерством в организации включает по меньшей мере пять аспектов.
Во-первых, выявление лиц с прирожденными и (или) сформировавшимися лидерскими качествами и их привлечение для занятия руководящих позиций, постов.
Во-вторых, развитие лидерства — целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков.
В-третьих, тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализация потребностей, представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом.
В-четвертых, сочетание в деятельности руководителя формального и неформального лидерства.
В-пятых, организационная интеграция лидеров, обеспечение конструктивной направленности их деятельности и устранение деструктивного лидерства.
Деструктивные лидеры, например лидеры групп противников нововведений, собутыльников, расхитителей собственности, взяточников и т.п., способны нанести большой ущерб управлению персоналом и деятельности организации в целом.
Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы действий.
Первый и самый простой из них — разрушение системы «лидер — последователи» с помощью административных мер. С этой целью могут использоваться разные средства: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место работы, изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или через включение в группу лиц-соперников, изоляция лидера, расформирование группы последователей и прежде всего перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру.
Второй способ устранения деструктивного лидерства — изменение его характера, направленности и использование способностей и авторитета лидера с пользой для организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, проявления к нему особого внимания, назначение его на руководящую должность и т.п. Такой способ борьбы с деструктивным лидерством обычно не вызывает болезненной реакции у сотрудников, их протеста.
Третий способ ликвидации деструктивного лидерства — перехват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые осуществляет или пытается осуществлять лидер.
Такого рода лидерство может быть устранено, например, за счет повышения внимания к неформальному общению с людьми, своевременному и полному информированию сотрудников, рассеиванию необоснованных опасений относительно их будущего.
Четвертый способ устранения негативного для организации лидерства — подрыв репутации лидера, его компрометация в его собственных глазах и, особенно, в глазах его последователей, всего коллектива. Это может быть достигнуто, в частности, за счет вежливого, но постоянного показа на собраниях низкой профессиональной компетентности лидера, сомнительности его нравственных качеств, бесперспективности или опасности тех действий, к которым он побуждает, и т.п.
Также специалисты обратили внимание на связь между продолжительностью пребывания у власти и развитием определенных качеств у лидера. Исследование этой зависимости позволило выделить три основных этапа лидерства:
повышение эффективности лидерства;
постепенное падение эффективности деятельности лидера;
полная утрата лидером способности к выполнению собственных функций.
Профессиональное долголетие лидера и продолжительность каждого из этапов его лидерства зависят от многих социально-психологических факторов, но можно сознательно уберечься от столь печального развития ситуации: (1) постоянно самосовершенствоваться, развивая собственную компетентность, сомоконтроль и самокритичность; (2) поощрять творческую атмосферу и командный дух в организации.
И тем не менее для любого лидера наступает время, когда надо освободить место для нового лидера, в котором нуждается организация. Для самого лидера и организации будет лучше, если это произойдет вовремя.
15 Деструктивное лидерство и меры борьбы с ним
Большой ущерб управлению персоналом и деятельности фирмы в целом способны нанести деструктивные лидеры (противники нововве-дений, собутыльники, воры, взяточники и др.). Для устранения такого рода лидерства предлагаются следующие приёмы:
F Разрушение системы „лидер – последователи” с помо-щью административных мер: увольнение де-структивного лидера или перевод его на другое место работы, изменение его соци-альной роли за счёт перераспределения функций или через включение в группу лиц-соперников, изоляция лидера, расфор-мирование группы последователей и прежде всего перевод на другие участки людей, особенно близких к деструктивному Лиде-ру, загрузка лидера работой, затрудняю-щей неформальное общение и др. Админи-стративное устранение деструктивного ли-дера – крайняя мера, поскольку без со-ответствующего разъяснения это может вызвать явный или скрытый протест со стороны его сторонников.
F Изменение характера деструктивного лидерства, его направленности и использование способностей и авторитета лидера с пользой для фирмы: индивидуальные беседы, „приближение” лидера к руководству, проявление к нему особого внимания, назначение его на ру-ководящую должность и т.д. Однако этот способ борьбы с деструктивным лидерством эффективен лишь тогда, когда лидер готов изменить свою ориентацию и подчинить свою активность целям фирмы.
F Перехват основополагающих функций лидера формаль-ным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые осуществляет или пытается осуще-ствлять лидер. Например, если неформальная группа возникла из опасения работников в утрате стабильности своих рабочих мест, если роль деструктивного лидера основы-вается на передаче различного рода не-гативной информации (слухов или сплетен, подрывающих авторитет руководителя), то такого рода лидерство может быть устра-нено за счёт повышения внимания к не-формальному общению с людьми, своевре-менному и полному информированию со-трудников, рассеиванию их необоснованных опасений, вызванных непорядочной инфор-мацией лидера.
F Подрыв репутации лидера, его компрометация в его собственных глазах и в глазах его последователей. Это может быть достигнуто за счёт вежливой, но постоянной прилюдной иллюстрации низкой профессиональной компетентности лидера, сомнительности его нравственных качеств, бесперспективности или опасности тех действий, к которым он призывает своих последователей.
|
Популярное:
|
