ЧУВСТВО ГОРДОСТИ ЗА СВОЮ РАБОТУ

⇐ ПредыдущаяСтр 11 из 11

Работать стоит только в таком месте, где вы сможете гордиться тем, что делаете. Воспитайте в себе чувство гордости за выполненную работу, гарантируя абсолютное качество всего, за что беретесь. Не позволяйте продукции выходить за пределы компании, если она не соответствует самым высоким стандартам. Не пишите письмо или служебную записку, если вы в них не до конца честны. Не позволяйте вашему чувству собственного достоинства сойти на нет.

КОММУНИКАЦИИ

Semco и ее сотрудники должны стремиться к откровенному и искреннему общению. Вы должны полностью доверять сказанному вашими коллегами. Потребуйте правдивой информации, если сомневаетесь.

НЕФОРМАЛЬНОЕ ОБЩЕНИЕ

Проведение вечеринки по поводу дня рождения в конце рабочего дня, присутствие на встречах, на которые вас не приглашали, использование прозвищ — это все часть нашей корпоративной культуры. Не стесняйтесь и забудьте про формальности.

ВНЕСЕНИЕ РАЦИОНАЛИЗАТОРСКИХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ

Semco не поддерживает практику поощрений за поступающие предложения. Мы хотим, чтобы все сотрудники высказывались, и приветствуем любые мнения, но не считаем разумным раздавать за это призы или выплачивать денежные премии.

Женщины в Бразилии имеют меньше шансов получить работу или повышение, у них меньше финансовых возможностей, чем у мужчин. В Semco для женщин созданы различные программы, которыми руководят сами женщины и которые направлены на снижение дискриминации по половому признаку. Они называются «Женщины Semco».

ЖЕНЩИНЫ Semco

Если вы женщина — принимайте участие. Если нет, не воспринимайте это как угрозу. Попытайтесь отнестись с пониманием и уважением.

Semco не относится к компаниям, которые считают всех своих сотрудников незаменимыми. Каждый сотрудник должен отдыхать тридцать дней в году. Это жизненно важно для вашего здоровья и благосостояния компании. Не может быть никаких оправданий для накопления дней отпуска на будущее.

ОТПУСКА

ПРИЛОЖЕНИЕ В

ОЦЕНКА «СНИЗУ»: КАК СОТРУДНИКИSemcoОЦЕНИВАЮТ СВОИХ НАЧАЛЬНИКОВ

Следующая анкета заполняется анонимно всеми сотрудниками Semco каждые шесть месяцев. Она является частью процесса оценки начальников. Вопросы оцениваются исходя из их значимости, и затем объявляются результаты. Среднее значение составляет 80 из 100.

1. Если сотрудник совершает небольшую ошибку, руководитель:

а) раздражен и не хочет ее обсуждать;

б) раздражен, но хочет ее обсудить;

в) обнаруживает ошибку и обсуждает ее в конструктивной манере;

г) игнорирует ошибку и уделяет внимание более важным вопросам.

2. Реакция руководителя на критику:

а) плохая — игнорирует ее;

б) плохая — отвергает ее;

в) приемлемая;

г) хорошая — прислушивается к ней.

3. Руководитель:

а) постоянно в напряжении;

б) обычно в напряжении, но в отдельных случаях спокоен;

в) обычно спокоен, но в отдельных случаях в напряжении;

г) постоянно спокоен.

4. Руководитель:

а) неуверен в себе;

б) чаще сомневается, чем уверен в себе;

в) чаще уверен в себе, чем сомневается;

г) уверен в себе.

5. Когда сталкиваются профессиональные и личные отношения, руководитель:

а) не способен их разделить;

б) зачастую не способен их разделить;

в) обычно способен их разделить;

г) способен их разделить.

6. Когда департамент достигает хороших показателей производительности, руководитель обычно:

а) приписывает себе заслуги других;

б) отдает должное тем, кто выполнил работу;

в) отдает должное команде в целом.

7. Руководитель:

а) всегда несправедлив;

б) чаще несправедлив, чем справедлив;

в) чаще справедлив, чем несправедлив;

г) всегда справедлив.

8. Руководитель внушает своей команде чувство:

а) страха и уязвимости;

б) безразличия;

в) спокойствия и уверенности.

9. Для руководителя характерно следующее отношение к подчиненным:

а) холодность и нежелание общаться;

б) дистанцированность, но готовность к общению;

в) дружелюбие, но безразличие к проблемам других;

г) дружелюбие и помощь в решении проблем других.

10. Когда руководитель имеет дело с людьми, занимающими более низкое положение (сторожа, курьеры, водители и т.д.), он обычно:

а) относится к ним свысока;

б) игнорирует их;

в) общается с ними вежливо, но с чувством превосходства;

г) уважает их.

11. Руководитель относится к своим подчиненным:

а) намного хуже, чем к собственному начальству;

б) немного хуже, чем к собственному начальству;

в) так же, как к собственному начальству.

12. Руководитель:

а) постоянно напоминает всем, что он босс;

б) время от времени напоминает всем, что он босс;

в) редко указывает на свою руководящую должность.

13. Руководитель:

а) слабый лидер, не способный мотивировать свою команду;

б) слабый лидеру но способен мотивировать свою команду;

в) сильный лидеру но не способен мотивировать свою команду;

г) сильный лидер, который способен мотивировать свою команду.

14. Когда команде необходимо достичь определенной цели, руководитель:

а) требует результатов, но не участвует в процессе их достижения;

б) требует результатов, но его участие в их достижении поверхностно;

в) участвует в рабочем процессе, когда необходимо достичь определенной цели.

15. Руководитель:

а) явно не пользуется уважением у своих подчиненных;

б) не пользуется уважением у своих подчиненных, но это незаметно на людях;

в) не вызывает ни уважения, ни непочтительности;

г) пользуется уважением у своих подчиненных.

16. Руководитель:

а) явно оказывает предпочтение людям определенной расы, вероисповедания или национальности;

б) отрицает свое предвзятое отношение, но не предоставляет всем одинаковых возможностей;

в) относится ко всем непредвзято, предоставляет всем равные возможности.

17. Руководитель:

а) отдает явное предпочтение людям определенного пола;

б) отрицает свое предвзятое отношение, но не предоставляет всем одинаковых возможностей;

в) относится ко всем непредвзято, предоставляет всем равные возможности.

18. Когда рассматриваются вопросы о повышении или вознаграждении, руководитель:

а) выделяет тех, кто ему/ей нравится;

б) иногда награждает тех, кто действительно этого заслуживает, а иногда — своих любимчиков;

в) почти всегда справедлив и беспристрастен.

19. Во время кризиса руководитель:

а) подрывает сплоченность группы;

б) никак не влияет на сплоченность группы;

в) помогает группе сплотиться.

20. Самое важное для руководителя:

а) работа должна быть выполнена идеально;

б) работа должна быть выполнена быстро;

в) работа должна быть выполнена либо идеально, либо быстро, в зависимости от конкретной ситуации.

21. Руководитель:

а) проявляет излишнее участие в работе;

б) недостаточно задействован в рабочем процессе;

в) в достаточной мере проявляет участие в работе.

22. Знания руководителя как специалиста:

а) недостаточны;

б) достаточны;

в) основательны.

23. Если бы руководителю пришлось вас временно подменить, его/ее работа была бы:

а) неудовлетворительной;

б) нормальной;

в) хорошей;

г) лучше, чем ваша.

24. При выборе наиболее срочного и самого важного руководитель:

а) не понимает разницу между ними;

б) обычно склоняется к самому срочному;

в) хорошо различает эти два понятия.

25. Руководитель:

а) тратит слишком много времени на срочные проблемы;

б) распределяет время поровну между срочными и важными вопросами;

в) отводит больше времени на важные вопросы.

26. Руководитель:

а) не слишком креативен, консервативен;

б) чересчур креативен и ориентирован на изменения, что нарушает рабочую атмосферу;

в) в достаточной мере креативен и ориентирован на изменения.

27. Что касается создания среды, где люди не стеснялись бы проявлять креативность и предлагать изменения, руководитель:

а) настроен категорически против;

б) не препятствует, но и не поощряет;

в) создает условия, способствующие появлению творческих и инновационных идей.

28. Когда речь идет о создании команды, руководитель:

а) обычно подбирает не тех людей;

б) иногда подбирает людей удачно, а иногда — не очень;

в) обычно подбирает хорошую команду.

29. Люди, которые работают рядом с руководителем:

а) редко чувствуют мотивацию к работе;

б) иногда чувствуют мотивацию к работе;

в) обычно чувствуют мотивацию к работе.

30. Руководитель использует предоставленные ему/ей финансовые ресурсы:

а) плохо;

б) средне;

в) хорошо;

г) отлично.

31. Руководитель использует свое собственное время:

а) плохо;

б) средне;

в) хорошо;

г) отлично.

32. Значение, придаваемое руководителем обучению и связанным с ним вопросам:

а) небольшое;

б) достаточное;

в) большое.

33. Руководитель выполняет задачи:

а) практически всегда плохо;

б) иногда плохо, иногда хорошо;

в) практически всегда хорошо.

34. По отношению к мнениям, которые не совпадают с его/ее собственным, руководитель:

а) никогда не учитывает их;

б) обычно не учитывает их;

в) иногда учитывает их;

г) практически всегда учитывает их.

35. Люди относятся к руководителю как к человеку:

а) не заслуживающему доверия;

б) заслуживающему некоторого доверия;

в) полностью заслуживающему доверия.

36. Руководитель представляет компанию:

а) плохо (и это меня беспокоит);

б) ни плохо, ни хорошо;

в) хорошо, руководство ему доверяет.

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

СЛОВАРЬ Semco

«БЛУЖДАЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ».Semco разработана таким образом, чтобы люди могли общаться. В наших кабинетах нет стен, вместо этого люди отделены друг от друга только растениями. Иногда мы специально перемешиваем департаменты. Мы не любим какие-либо преграды, отделяющие наших сотрудников.

БОССЫ.Semco не располагает ими в таком количестве, какое принято в других компаниях, да и тех, которые все-таки есть, сложно назвать боссами. Поскольку рабочие начали осуществлять контроль над своей работой в большем объеме, потребность в начальниках снизилась. Мы более чем на 75% уменьшили наш корпоративный штат, который обеспечивает юридическое, бухгалтерское и маркетинговое сопровождение производственных подразделений, и устранили департаменты по обработке данных, обучению, контролю качества и др.

ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЙ ПЕРСОНАЛ. Мы целиком и полностью избавились от секретарей, в том числе в приемной, личных помощников и других неинтересных и бесперспективных должностей в штатном расписании. В соответствии с нашими принципами естественного ведения бизнеса каждый сотрудник Semco сам встречает своих посетителей, делает копии своих документов и отправляет факсы (см. главу 18).

ГАРАНТИИ ЗАНЯТОСТИ. Не так давно было время, когда компании IBM, Bridgestone Tire, ЗМ, Kyocera и другие хвастались своим кредо: «Здесь гарантируется пожизненная занятость». В своих интервью в периодических изданиях Fortune, The Financial Times и Asahi Shimbun, где расхваливалась благородная стратегия «веры в людей», американские руководители ссылались на опыт японских компаний, а президенты последних — на опыт американцев. Теперь все это стало легендой, и японские, и американские транснациональные корпорации уволили тысячи квалифицированных рабочих. В Semco мы никому никогда не давали гарантии занятости, поэтому нам никогда и не приходилось ее нарушать.

ГИБКИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ЯЧЕЙКИ. Вместо сборочных линий мы объединяем производственное оборудование таким образом, чтобы бригады рабочих могли целиком собрать весы, посудомоечную машину, смеситель или другой продукт, а не только какую-то отдельную составляющую. Это дает рабочим больше независимости, повышает их чувство ответственности и делает их более счастливыми, а нашу продукцию — лучше. Практически каждый из рабочих выполняет несколько производственных операций, а некоторые даже водят погрузчики, чтобы снабжать своих коллег сырьем и запасными частями, которые рабочие, как известно, сами покупают у поставщиков. Зачастую наши заводские рабочие сами устанавливают нормы выработки и совершенствуют продукцию (см. главу 16).

ГИБКИЙ ГРАФИК. Многие компании позволяют офисным работникам самим устанавливать график работы. Semco — единственная компания из всех, которая распространила это и на рабочих в цехах. Потенциально это разрушительная стратегия, так как каждый рабочий цеха зависит от своих товарищей по команде, но для наших людей график группы всегда доминировал над индивидуальными предпочтениями (см. главу 30).

ДЕМОКРАТИЯ. Краеугольный камень системы Semco. У нас представительная демократия — наши фабричные комитеты; при принятии важных решений, таких как, например, перемещение заводов, все наши сотрудники имеют право голоса. Подчиненные голосуют, выбирая своих боссов. И чтобы внести полную ясность, скажу, что у нас нет специальных столовых для руководства или зарезервированных мест для парковки.

ЕСТЕСТВЕННОЕ ВЕДЕНИЕ БИЗНЕСА. Это главный принцип. В Semco мы ликвидировали ненужные льготы и привилегии, такие как отдельные столовые для руководителей и затейливая офисная мебель, которые не только питают эго, но и плохо отражаются на бухгалтерском балансе и отвлекают всех от ключевых корпоративных задач — производства, продажи, выставления счетов, получения денег с клиентов.

ЗАБАСТОВКИ. Как ни печально, мы не смогли полностью их искоренить. Если мы сталкиваемся с ними, то: 1) относимся к рабочим как ко взрослым людям; 2) говорим забастовщикам, что они не будут наказаны, если вернутся к работе; 3) не составляем списков тех, кто вышел на работу, и тех, кто участвовал в забастовке; 4) никогда не вызываем полицию и ни в коем случае не пытаемся разгромить кордоны; 5) сохраняем все выплаты; 6) не блокируем доступ рабочих и профсоюзных лидеров к заводу; 7) требуем, чтобы все уважали решение тех, кто хочет работать; 8) никого не увольняем во время забастовки или после нее (см. главу 13).

«ЗАПИСКА С ЗАГОЛОВКОМ». Все документы в Semco ограничиваются объемом в одну страницу с заголовком в начале (подобно газетному), в котором сформулирована суть проблемы. Нет никаких исключений, даже для маркетинговых отчетов (см. главу 18).

«ЗАТЕРЯННЫЕ В КОСМОСЕ». Каждый год, при условии, что бизнес идет хорошо, мы выбираем несколько молодых людей из новичков и «отпускаем их на свободу». Без должностных инструкций, начальства и четко обозначенных обязанностей они свободно перемещаются внутри компании с условием, что поработают как минимум в двенадцати департаментах в течение года. Потом они могут договориться о постоянной работе в любом из департаментов, в которых побывали.

ИССЛЕДОВАНИЕ УРОВНЯ ЗАРПЛАТЫ. Многие компании опираются на стандартные исследования для пересчета ставок оплаты труда. Semco — единственная компания из всех мне известных, которая обратилась за помощью к своим производственным и офисным работникам. Они посещают другие производственные компании, аналогичные Semco, разговаривают с людьми, занимающими те же должности, и подводят итоги. В результате никто не сомневается в корректности наших исследований. И тем не менее мы надеемся, что в итоге все сотрудники Semco будут сами устанавливать свою заработную плату.

КОНЦЕНТРИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ.Мы уменьшили бюрократию в Semco, сократив двенадцать уровней управления до трех, и разработали новую организационную структуру, основанную на подвижных концентрических кругах, вместо жесткой иерархической пирамиды. Все сотрудники имеют одну из четырех должностей: советники, которые похожи на вице-президентов и вышестоящее руководство в обычных компаниях и которые координируют общую политику и принципы работы компании; партнеры, управляющие нашими подразделениями; координаторы, представляющие первые ключевые уровни менеджмента — это специалисты в области маркетинга, продаж, производства и бригадиры на технических и сборочных участках; и наконец компаньоны, к которым мы относим всех остальных (см. главу 24).

КОРРУПЦИЯ.Несколько правительственных инспекторов, которые пытались вымогать у Semco деньги, в итоге оказались в тюрьме. В результате мы столкнулись с огромным количеством проблем с правительственными чиновниками по всей Бразилии, но это лучше, чем показать нашим сотрудникам и клиентам, что мы ведем нечестный бизнес (см. главу 28).

ОЦЕНКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ.Прежде чем принимается решение о приеме на работу или повышении сотрудника, все люди, которым придется работать у него в подчинении, имеют возможность провести собеседование с ним, оценить и утвердить его кандидатуру. Кроме того, каждые шесть месяцев менеджеры Semco оцениваются своими подчиненными, заполняющими анкету с вариантами ответов, которую мы специально разработали для этих целей. Оценки вывешиваются, чтобы все желающие могли с ними ознакомиться. Нет никаких жестких правил, но те, кто постоянно получает низкие оценки (среднее значение составляет 80 из 100), рано или поздно все равно уходят из Semco (см. главу 22).

ОБУЧЕНИЕ. Вместо того чтобы следовать формальным программам обучения, мы предоставляем все необходимое, когда сотрудники просят нас дать им возможность освоить новые навыки. Мы просим людей подумать о том, что бы они хотели делать через пять лет, а затем подталкиваем их к мысли о необходимости обучения для достижения своей цели. Затем на наших еженедельных встречах в подразделениях утверждаются необходимые расходы.

«ОТПУСК ДЛЯ ЛЕЧЕНИЯ ГЕПАТИТА». Наша версия творческих отпусков. Профессионалы могут взять несколько недель или даже месяцев каждый год или два, забыть про свои обычные обязанности и заняться приобретением новых навыков, перепланировкой системы работы или просто подготовкой к ней. Мы запустили эту программу, когда несколько измотанных менеджеров сказали нам, что у них нет времени, чтобы подумать о чем-либо. Мы попросили их представить, что было бы, если бы они внезапно подхватили гепатит и были вынуждены провести два месяца, восстанавливая силы. Потом мы просто отправили их в двухмесячный отпуск (см. главу 20).

ПАТЕРНАЛИЗМ. Ругательное слово в Semco. Мы не хотим быть большой счастливой семьей. Мы хотим представлять собой процветающую компанию. Нас беспокоит исключительно выполнение работы нашими сотрудниками, а не их личная жизнь. В Semco вы не найдете беговых дорожек, бассейнов и тренажерных залов. Если наши люди хотят ходить в спортивный клуб, это их личное дело. Мы действительно предлагаем медицинское страхование и другие льготы, но просим самих сотрудников заниматься этим. Иногда Semco предоставляет сотрудникам денежные ссуды, но только в случае непредвиденных обстоятельств. Вместо того чтобы рассматривать сотрудников как детей, нуждающихся в уходе, мы относимся к ним как к взрослым, которые способны сами принимать решения, касающиеся их собственной работы (см. главу 21).

ПРАВИЛА. Мы считаем: чем меньше — тем лучше. Никаких дресскодов и инструкций о командировках. У нас больше нет департамента внутреннего контроля, занимавшегося проверкой наших сотрудников. Все, что мы им говорим, это: будьте здравомыслящими (см. главу 12).

ПРОЗРАЧНОСТЬ. Мы действительно публикуем всю корпоративную информацию — уровень заработной платы, стратегии ведения бизнеса, производственную статистику, нормы прибыли и др. Мы также организовали курсы, где обучаем рабочих читать финансовые документы, такие как бухгалтерские балансы и отчеты о прибыли и убытках. Сотрудники имеют полное право узнавать у менеджеров о любом аспекте нашего бизнеса и свободно разговаривать с представителями СМИ (см. главу 21).

РАБОТА ДОМА. Я работаю дома как минимум три раза в неделю по утрам и поддерживаю всех, кто хочет поступать так же. Это способствует концентрации, повышает производительность труда и предоставляет людям больше свободы.

РАЗМЕР. Крупные централизованные организации, как водоемы со стоячей водой, создают благоприятные условия для возникновения отчужденности между людьми. Мы полагаем, что люди полностью раскрываются, только когда знают почти всех вокруг них, что возможно, если в компании работает не больше 150 человек. Когда наши подразделения разрастаются, мы делим их на части (см. главы 14 и 15).

РИСКОВАЯ ЗАРПЛАТА. Около трети всех сотрудников Semco имеют возможность пойти на сокращение оплаты на 25 % как максимум, а потом получить дополнительную плату, увеличив свое вознаграждение на 50% по сравнению с обычным, если у компании был удачный год. С другой стороны, если дела в Semco идут не очень хорошо, они остаются с 75% от своей зарплаты. Эта программа вознаграждает работников, согласившихся взять на себя такой риск, и позволяет нашим затратам на оплату труда изменяться пропорционально прибыли и убыткам (см. главу 25).

РОТАЦИЯ ДОЛЖНОСТЕЙ. Мы поощряем наших менеджеров обмениваться рабочими местами друг с другом, и в течение года это делают до 25 % сотрудников. Двух лет как минимум и пяти лет как максимум вполне достаточно пробыть на одном и том же рабочем месте, но, как и с другими программами Semco, инициативу на себя берут исключительно сами сотрудники. Такая ротация может вызывать дискомфорт, но она имеет и определенные преимущества, а именно: 1) заставляет людей осваивать новые навыки; 2) препятствует созданию империи; 3) дает сотрудникам возможность более широко взглянуть на компанию и иметь представление о проблемах коллег; 4) вынуждает к тому, чтобы среди менеджмента за каждый участок работы не отвечал только один человек; 5) создает новые возможности для тех, чья должность была тупиковой (см. главу 20).

СПУТНИКОВАЯ ПРОГРАММА, Это попытка отделиться от основного производства, с некоторыми отличительными чертами: вместо того чтобы вести дела с посторонними людьми, мы помогаем нашим рабочим создать свои собственные компании, тем самым преобразуя их из сотрудников в партнеров. Чтобы такие изменения прошли более гладко, мы предоставляем им наше производственное оборудование в лизинг по выгодным ставкам и предлагаем поддержку по таким вопросам, как ценообразование, обеспечение качества продукции и налоги. Они абсолютно свободны в своих действиях и могут продавать продукцию и нашим конкурентам тоже (см. главу 32).

УСТАНАВЛИВАЕМАЯ СОТРУДНИКАМИ ОПЛАТА ТРУДА.

Предоставление людям любой заработной платы, которую они попросят, на первый взгляд кажется прямой дорогой к банкротству, но мы практикуем это уже многие годы, и никогда дела у нас не шли так хорошо. Десятипроцентное повышение, как правило, является исключением. В настоящее время почти 25% наших сотрудников сами устанавливают себе заработную плату, в том числе большая часть координаторов, и я не вижу причин, почему заводские рабочие не могут точно так же определять размер собственной заработной платы (см. главу 25).

УЧАСТИЕ В ПРИБЫЛИ. Вопреки стандартным планам, по которым руководство компании в одностороннем порядке решает, сколько будет распределяться и кому, Semco провела переговоры с нашими рабочими относительно процента прибыли к распределению — это около четверти корпоративной прибыли. Дальше они сами решают, как ее между собой разделить (см. главу 17).

ФАБРИЧНЫЕ КОМИТЕТЫ. В каждом подразделении Semco группы сотрудников — операторы станков, офисные сотрудники, подсобные рабочие, складской персонал, чертежники и другие (за исключением менеджмента) — выбирают представителей для работы в комитетах. Профсоюз тоже имеет своих представителей. Эти комитеты регулярно встречаются с топ-менеджерами каждого подразделения, чтобы обсудить любые вопросы, касающиеся рабочих мест или политики компании. Они имеют право инициировать забастовки, проверять нашу отчетность и подвергать сомнению любые решения руководства (см. главу 10).

«ФАМИЛЬНОЕ СЕРЕБРО». Когда появляется вакансия или создается новая должность, сотрудник Semco, на 70% соответствующий требованиям этой должности, имеет преимущества по сравнению с кандидатами со стороны (см. главу 22).

ЦЕНТР ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ (ЦТИ). Это

небольшая группа сотрудников, в основном инженеры, которые не занимаются повседневными операциями и не выполняют управленческих обязанностей, а посвящают все свое время изобретению новой и усовершенствованию старой продукции, разработке маркетинговых стратегий, поиску возможностей снизить затраты и повысить рентабельность, а также придумывают новые направления развития бизнеса. Их вознаграждение частично зависит от успеха этих предпринимательских идей (см. главу 29).

ЧИСТКИ. Два раза в год Semco закрывается на один день, и все сотрудники проводят уборку своих рабочих мест. Офисные работники избавляются от бесполезных бумаг и файлов, производственные рабочие выбрасывают отходы и старое оборудование. Эта программа началась в наших офисах, но теперь ни для кого нет исключения (см. главу 18).

www.e-puzzle.ru

[1] Перонизм — одно из самых сильных политических движений в Латинской Америке, основанное генералом Хуаном Доминго Пероном, президентом Аргентины в 1946—1955 (с 1949 г. фактически диктатором) и 1973— 1974 гг. — Прим. ред.

Хай-алай — быстрая азартная игра в мяч. — Прим. ред.

[2] Мимоходом (фр.). — Прим. ред.

[3] Карл Густав Юнг (1875—1961) — швейцарский психолог и психиатр, родоначальник аналитической психологии. Рональд Дэвид Лейнг (1927— 1989) — шотландский психолог и психиатр, основатель антипсихиатрии. — Прим. ред.

[4] Вильгельм Райх (1897—1957) — ученик 3. Фрейда; основал свою систему психотерапии, ориентированную на работу с телом. — Прим. ред.

[5] Touchie-feelie (от английских глаголов touch — трогать и feel — чувствовать) — используемая в группах психокоррекции методика тактильного восприятия друг друга, помогающая развить взаимопонимание. — Прим. ред.

[6] Табельные часы — изобретенные в США в конце XIX в. часы, в которых стрелки были объединены с печатающим механизмом, и при входе или выходе с предприятия сотрудник был обязан вставить в механизм свою личную карточку (хронокарту), на которой часы отмечали время пересечения проходной. — Прим. ред.

[7] Джон Эдгар Гувер (1895—1972) — директор ФБР с 1924 г., которого относили к числу самых могущественных людей страны. — Прим. ред.

[8] Ли Якокка — легенда американского менеджмента, президент компании «Форд» в 1970—1978 гг. После конфликта с Генри Фордом II вынужден был перейти в «Крайслер». Автор мемуаров. — Прим. ред.

[9]Генри Дэвид Торо (1817—1862) — американский писатель и философ, издавший памфлет «Гражданское неповиновение» о необходимости ненасильственного индивидуального сопротивления общества злу. — Прим. ред.

[10] Михаил Александрович Бакунин (1814—1876) — русский революционер, идеолог анархизма. — Прим. ред.

[11] По всей видимости, имеется в виду Акио Морита (1921—1999), легендарный основатель корпорации Sопу. — Прим. ред.

[12] Такова жизнь (фр.). — Прим. ред.

[13] Вот дерьмо (фр.). — Прим. ред.

[14] Условие, включаемое в контракт с топ-менеджером корпорации и гарантирующее ему получение значительных выплат в случае увольнения. — Прим. ред.

[15] Вечеринки Tupperware — умелый маркетинговый ход производителей пластиковой посуды Tupperware, когда продажи проходят дома у сотрудников компании, в веселой домашней обстановке. — Прим. ред.

⇐ Предыдущая 2 3 4 5 6 7 8 9 1011