Быть успешным или чувствовать себя успешным?

⇐ ПредыдущаяСтр 23 из 28Следующая ⇒

Каждый год группа самых успешных предпринимателей собирается в здании Эндикотта Массачусетского технологического института недалеко от Бостона. Это Собрание Титанов, как они сами себя называют, не является обычной конференцией предпринимателей. Оно не является пустой тратой времени. Там нет гольфа, спа или дорогих ужинов. Ежегодно сорок или пятьдесят владельцев бизнесов проводят четыре дня, слушая с утра до позднего вечера выступления различных людей. Разнообразные приглашенные ораторы представляют свои мысли и идеи, а затем устраиваются обсуждения затронутых тем.

Я имел честь присутствовать на Собрании Титанов в качестве приглашенного гостя. Я ожидал, что для разговоров на различные узкопрофильные темы соберутся совсем другие предприниматели. Я ожидал услышать обсуждения и презентации о системах максимального увеличения прибыли и улучшения. Но то, очевидцем чего я стал, сильно отличалось от моих ожиданий. На самом деле это было полной противоположностью.

В первый день кто-то спросил группу людей, кто из них смог достичь своих финансовых целей. Руки подняли примерно 80 процентов присутствующих. Мне показалось это довольно впечатляющим. Но это стало ответом на следующий глубокий вопрос. Затем тех, кто поднял руки, спросили: «Кто из вас чувствует себя успешным? » И примерно 80 процентов опустили руки.

В помещении находились самые яркие предприниматели Америки, большинство из которых были мультимиллионерами, некоторым из них можно было вообще больше не работать, но все же многие до сих пор не чувствовали себя успешными людьми. На самом деле многие рассказали, что они потеряли что-то после того, как начали заниматься бизнесом. Они предались воспоминаниям о тех днях, когда у них не было денег и они изо всех сил старались добиться успеха. Они жаждали тех ощущений.

Эти потрясающие предприниматели переживали моменты, когда они поняли, что их бизнес был гораздо большим, чем продажи или получение прибыли. Они осознали глубокую личную связь, существовавшую между тем, ЧТО они делали, и тем, ПОЧЕМУ они это делали. Эти предприниматели собрались для обсуждения значения ответа на вопрос «ПОЧЕМУ? », и порой оно было довольно бурным.

В отличие от обычных предпринимателей типа А, Титаны собрались не для того, чтобы что-то доказать друг другу. Там присутствовало ощущение скорее безмерного доверия, а не жесткой конкуренции. И благодаря этому чувству каждый член группы хотел показать уязвимость, которую они, вероятно, едва ли проявляют в течение целого года. За время всего мероприятия каждый участник как минимум один раз пустил слезу, и даже не одну.

Мне неинтересно писать о том, что за деньги нельзя купить счастье или, как в нашем случае, ощущение успешности. Это не новая и глубокая мысль. Тем не менее меня интересует именно развитие, которое получили эти предприниматели. Что изменилось с ростом и успехом их компаний?

Не сложно понять, что каждый из них приобрел за свою карьеру, – мы с легкостью можем посчитать деньги, размеры их офисов, количество сотрудников, площадь их домов, долю рынка и количество заметок в прессе. Но гораздо сложнее понять то, что они потеряли. С ростом их материального благополучия начало исчезать что-то более неуловимое. Каждый из этих успешных владельцев бизнеса знал, ЧТО он делал. Они все знали, КАК они это делали. Но многие больше не знали ПОЧЕМУ.

Достижение или успех?

Для некоторых людей существует некая ирония, связанная с успехом. Многие люди, достигшие огромного успеха, не всегда могут ощутить это. Некоторые знаменитые люди признаются, что, получив славу, они стали одиноки. Это связано с тем, что успех и достижения не одно и то же, хотя слишком часто мы путаем эти два понятия. Достижение – это что-то, чего вы добились, как, например, цель. Это то, что является материальным, четко определяемым и измеримым. А успех, напротив, представляет собой чувство или состояние. «Она чувствует себя успешной. Она успешна», – говорим мы, используя глагол «быть», чтобы выразить это состояние. В то время как мы с легкостью можем проложить путь к достижению цели, поиск дороги, ведущей к этому нематериальному чувству успеха, является более трудным. Проще говоря, достижение имеет место, когда вы стремитесь и получаете то, ЧТО вы хотите. А успех приходит тогда, когда вы четко понимаете, ПОЧЕМУ вы хотите этого. Первое понятие мотивируется материальными факторами, в то время как последнее – чем-то более глубоким в нашем сознании, где нам не хватает способности выразить эти чувства словами.

Успех приходит, когда мы каждый день просыпаемся с нескончаемым стремлением, связанным с тем, ПОЧЕМУ мы делаем то, ЧТО мы делаем. Наши достижения, то есть то, ЧТО мы делаем, служат мильными камнями, подтверждающими, что мы на верном пути. Мы не можем выбирать или одно, или другое – нам необходимы оба понятия. Один мудрец однажды сказал: «Счастье за деньги не купишь, но на них можно купить яхту, которая приведет к счастью». В этом утверждении находится великая правда. Яхта представляет собой достижение; ее легко можно увидеть и, выбрав правильную стратегию, заполучить. Но яхта приводит нас к тому сложно поддающемуся определению чувству успеха. Очевидно, его гораздо труднее увидеть и достичь. Это абсолютно разные концепции, иногда они сочетаются, а иногда нет. Более важно то, что некоторые люди, стремясь к успеху, просто принимают то, ЧТО они достигли, за конечный пункт назначения. Это и есть причина, по которой они вечно недовольны, независимо от размера их яхты и их достижений. Мы часто заблуждаемся, полагая, что если мы добьемся большего, мы обретем ощущение успеха. Но так случается очень редко.

Создавая бизнес или строя карьеру, мы становимся более уверенными в том, ЧТО мы делаем. Мы становимся более опытными экспертами в том, КАК мы делаем это. С каждым достижением возрастают также материальные показатели успеха и ощущение прогресса. Жизнь прекрасна. Но тем не менее многие из нас где-то на своем пути забывают, ПОЧЕМУ они отправились в это путешествие. Где-то на протяжении всех этих достижений происходит неизбежный разрыв. Это касается как отдельных людей, так и целых организаций. Участники Собрания Титанов, являясь отдельными личностями, пережили такой же переходный период, через который прошла или проходит компания Wal-Mart и другие крупные компании. Так как Wal-Mart имеет столь огромный размах, влияние ее смутного понимания ответа на вопрос «ПОЧЕМУ? » также ощущается довольно сильно. Это чувствуют как сотрудники, так и покупатели и общество в целом.

Люди, обладающие способностью никогда не терять ответ на вопрос «ПОЧЕМУ? », независимо от того, чего они добились, способны вдохновлять нас.

Люди, обладающие способностью никогда не терять ответ на вопрос «ПОЧЕМУ? », неважно, чего они добились, способны вдохновлять нас. Люди, способные всегда держать в голове ответ на вопрос «ПОЧЕМУ? », а также достигать мильных камней, которые подтверждают для всех нас их верное направление, являются великими лидерами. У великих лидеров золотой круг всегда находится в состоянии баланса. Они стремятся к ответу на вопрос «ПОЧЕМУ? », они несут ответственность за то, КАК они делают это, и то, ЧТО они делают, служит материальным доказательством их веры. Но, к сожалению, большинство из нас в итоге приходят к тому моменту, когда то, ЧТО мы делаем, и то, ПОЧЕМУ мы делаем это, теряют баланс. Мы доходим до того момента, когда ответы на вопросы «ПОЧЕМУ? » и «ЧТО? » утрачивают взаимосвязь. Именно разделение материального и нематериального понятий является признаком переходного этапа.

Раскол

Компания Wal-Mart начинала с малого. А также компания Microsoft. А также компания Apple. А также компании General Electric и Ford и практически любая другая компания, которая со временем превратилась в крупную корпорацию. Они начинали не с какого-то приобретения или создания фирмы путем отделения и не достигли баснословных результатов за одну ночь. Практически каждая компания или организация имеет одинаковое начало: они начинают с идеи. Неважно, развивается ли компания до многомиллиардной корпорации, как Wal-Mart, или терпит неудачу в течение первых лет, большинство из них начинали с одного человека или небольшой группы людей, имеющих некую идею. Даже Соединенные Штаты Америки начали свое существование подобным образом.

Сначала идеи разжигаются страстью – тем мощным чувством, которое заставляет нас совершать довольно нерациональные поступки. Эта страсть побуждает многих людей приносить жертвы для осуществления причины, имеющей большее значение, чем они сами. Некоторые бросают школу или уходят с идеальной работы с хорошей зарплатой и потрясающими преимуществами для того, чтобы попробовать начать свой путь. Некоторые трудятся допоздна, иногда жертвуя стабильностью в отношениях или даже собственным здоровьем. Эта страсть настолько опьяняющая и захватывающая, что она также способна оказать влияние на других людей. Вдохновленные верой основателя компании, многие первые сотрудники проявляют поведение, свойственное ранним последователям. Доверяя своему внутреннему голосу, эти первые сотрудники также бросают свои отличные работы и соглашаются на более низкие зарплаты ради работы в организации, которая с вероятностью 90 процентов обречена на провал. Но статистика не имеет никакого значения; людьми правят страсть и оптимизм, они полны энергии. Как и в случае со всеми ранними последователями, их поведение говорит больше о них, чем о перспективах компании.

Тем не менее причиной того, почему так много малых бизнесов терпят неудачу, является то, что одна только страсть не может со всем справиться. Для выживания страсти необходима структура. Вопрос «ПОЧЕМУ? » без ответов на вопрос «КАК? », то есть страсть без структуры имеет очень высокую вероятность провала. Помните бум, связанный с «.com»? Огромное количество страсти, но не так много структуры. Тем не менее члены Собрания Титанов не столкнулись с этой проблемой. Они знали, как создать системы и процессы для развития своих компаний. Они попадают в те десять процентов владельцев небольших предприятий, которые не стали банкротами в первые три года. На самом деле многие из них имели довольно неплохой успех. Они столкнулись с другими трудностями. Страсть может нуждаться в структуре, но для развития структуры необходима страсть.

На Собрании Титанов я увидел помещение, в котором находились люди, обладающие достаточным количеством страсти для построения бизнеса, а также знаниями, достаточными для создания систем и структур для выживания и даже успеха. Но спустя многие годы стараний превратить мечту в жизнеспособный бизнес многие из них зациклились на том, ЧТО делали их организации и КАК это делать. Обдумывая финансовые вопросы или некоторые другие легко измеримые результаты и сосредоточив внимание на том, КАК они смогут достичь этих материальных результатов, они перестали концентрироваться на том, ПОЧЕМУ они начали свой бизнес. Именно это произошло и с компанией Wal-Mart. Компания, которая была поглощена мыслями о служении обществу, начала концентрироваться на достижении своих целей.

Как и компания Wal-Mart, предприниматели на Собрании Титанов ранее думали, действовали и общались, начиная от внутренней части золотого круга – от вопроса «ПОЧЕМУ? » к вопросу «ЧТО? ». Но с ростом их успеха этот процесс получил обратное направление. Сейчас вопрос «ЧТО? » занимает первое место, и все их системы и процессы работают для этих материальных результатов. Причина этих изменений очень проста – они прошли через переломный момент, и их ответ на вопрос «ПОЧЕМУ? » потерял былую ясность.

Успех – это самое трудное

Единственной огромной трудностью, с которой столкнется любая организация, – это… успех. Когда компания невелика, ее основатель, принимая все важнейшие решения, будет полагаться на свой внутренний голос. От маркетинга до самого продукта, от стратегии до тактики, от найма на работу до увольнения, все принятые основателем компании решения будут верными, если он прислушивается к своему внутреннему голосу. Но с развитием компании, с получением успеха одному человеку становится физически невозможно принимать все важнейшие решения. Другим сотрудникам нужно не просто доверять и полагаться на них в принятии значимых решений, эти люди могут начать решать вопросы, связанные с приемом новых сотрудников. И медленно, но верно с увеличением размера мегафона ясность ответа на вопрос «ПОЧЕМУ? » начинает уменьшаться.

В то время как внутренний голос являлся фильтром для решений на начальном этапе развития, рациональные факты и эмпирические данные часто служат единственной основой для принятия решений на более позднем этапе развития фирмы. Все организации, которые прошли через переломный момент, больше не являются вдохновленными причиной, более важной, чем они сами. Люди просто приходят на работу, руководят системами и трудятся над достижением определенных заданных целей. Они больше не строят собор. Страсть исчезла, а вдохновение на минимуме. После этого момента большинство сотрудников приходят каждый день в офис, просто чтобы выполнять свою работу. Если так чувствуют себя люди внутри компании, представьте, что чувствуют те, кто находится за ее пределами. Неудивительно, что манипуляции начинают доминировать не только в том, как компания продает свои товары, но даже в том, как она относится к своим сотрудникам. Различные бонусы, повышения и другие соблазны, даже внушение страха, становятся единственным способом удержания талантливых сотрудников. Это едва ли можно назвать вдохновляющим.

Приведенная диаграмма изображает жизнь организации. Верхняя линия характеризует развитие того, ЧТО делает организация. В случае с компанией этим показателем обычно являются деньги – прибыль, доходы, стоимость акций или увеличение доли на рынке. Но этим показателем может быть все, что угодно, в зависимости от рода деятельности компании. Если организация занимается спасением пропавших собак, тогда этим показателем станет количество успешно спасенных щенков. Обычно довольно просто измерить то, ЧТО делает компания. Ответы на вопрос «ЧТО? » являются материальными и несложными для подсчета.

Вторая линия представляет собой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ? », ясность основной цели, причины или веры. Целью является обеспечение увеличения всех показателей ответа на вопрос «ЧТО? » и их тесную взаимосвязь с ясностью ответа на вопрос «ПОЧЕМУ? ». Иными словами, с увеличением объема мегафона ясность проходящих через него сообщений должна оставаться неизменной.

Объем мегафона зависит исключительно от размера ответа на вопрос «ЧТО? ». С ростом этого показателя любая компания может стать «ведущей». Но именно способность вдохновлять, обеспечивать ясность ответа на вопрос «ПОЧЕМУ», присущая лишь некоторым людям и компаниям, позволяет им лидировать. В этом смысле организации могут быть громкими, но уже неясными.

Когда организации невелики, то, ЧТО они делают, и то, ПОЧЕМУ они это делают, находятся в близких параллелях. Первым сотрудникам, поддерживающим личность основателя, относительно просто «понять это». Ясность ответа на вопрос «ПОЧЕМУ? » является доступной, так как источник страсти находится рядом – на самом деле он даже в физическом смысле каждый день приходит на работу. В большинстве малых компаний все сотрудники находятся в одном офисе и общаются друг с другом. Простое нахождение рядом с харизматичным основателем компании создает ощущение причастности к чему-то особенному. Несмотря на необходимость повышения эффективности, малым предприятиям, чувствующим себя абсолютно комфортно, не особо важно четко формулировать ответ на вопрос «ПОЧЕМУ? ». Для организаций, которые желают пройти тест со школьным автобусом, стать миллиардными организациями или работать на уровне, позволяющем изменять рынки или общество, первостепенную важность имеет необходимость преодолеть переломный момент.

Тест со школьным автобусом является всего лишь метафорой. Если основателя или лидера организации собьет школьный автобус, сможет ли организация и дальше процветать с той же скоростью, не имея их во главе? Так много организаций создано благодаря усилиям одного-единственного человека, что его уход может вызвать значительный сбой. Вопрос не в том, произойдет ли это, – все создатели рано или поздно уходят или умирают – вопрос лишь в том, когда это случится и насколько подготовлена организация к этому неизбежному уходу. Нетрудно оставаться верным лидеру, трудно найти эффективные способы навсегда сохранить основную мечту.

Для компании пройти тест со школьным автобусом значит продолжить вдохновлять и лидировать и после ухода ее основателя, его ответ на вопрос «ПОЧЕМУ? » должен быть извлечен и интегрирован в культуру компании. Более того, должен быть разработан мощный последовательный план для того, чтобы найти лидера, вдохновленного первоначальной причиной и готового передать ее следующему поколению. Будущие лидеры, а также сотрудники должны быть вдохновлены чем-то большим, чем сила личности основателя компании, и должны стремиться к чему-то более важному, чем прибыль и биржевая стоимость акций.

Компания Microsoft пережила переломный момент, но она не так сильно отошла от своего пути, что потеряла возможность обратно встать на него. Еще недавно было время, когда сотрудники компании каждый день приходили на работу с целью изменить мир. И они добились этого. То, чего достигла компания Microsoft, обеспечив каждое рабочее место персональным компьютером, поразительно изменило нашу жизнь. Но потом ее ответ на вопрос «ПОЧЕМУ? » потерял определенность. Сегодня лишь немногих сотрудников наставляют, чтобы они делали все возможное, чтобы повысить производительность людей и тем самым помочь им использовать весь их потенциал. Вместо этого компания Microsoft всего лишь является разработчиком программного обеспечения.

Если вы побываете в главном офисе компании Microsoft в Редмонде, штат Вашингтон, вы поймете, что, несмотря на то что ее ответ на вопрос «ПОЧЕМУ? » стал размытым, он все-таки не полностью потерян. Это ощущение причины, это желание снова изменить мир все еще существует, но оно стало не таким сконцентрированным и основанным на том, КАК и ЧТО они делают. Компания Microsoft имеет замечательную возможность прояснить свой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ? » и снова обрести вдохновение, которое привело ее туда, где она сейчас находится. А если она не сделает этого, если все, что она предпримет, – это осуществление ответа на вопрос «ЧТО? » и продолжение игнорирования вопроса «ПОЧЕМУ? », она закончит так же, как и America Online, компания, которая находится так далеко от переломного момента, что ее ответ на вопрос «ПОЧЕМУ? » полностью утерян. Не осталось и намека на ее первоначальный ответ на вопрос «ПОЧЕМУ? ».

Когда-то компания America Online вдохновляла. Работать в этой компании было круто так же, как, например, сегодня в компании Google. Люди переезжали в Виргинию для того, чтобы стать сотрудником этой потрясающей компании, которая изменяла правила ведения бизнеса. И компания AOL действительно, как и все вдохновляющие компании, запустила изменения, которые сильно повлияли на нашу жизнь. Она вдохновила нацию выйти в Сеть. Ее причина была ясна, и ее решения находились под управлением ее ответа на вопрос «ПОЧЕМУ? ». В компании стремились как можно больше людей привлечь к Интернету, даже несмотря на то, что это какое-то непродолжительное время причиняло ущерб бизнесу. Концентрируясь на своем ответе на вопрос «ПОЧЕМУ? », компания AOL обогнала своих конкурентов, решив поменять почасовую оплату за доступ в Интернет на платеж за месяц безлимитного доступа, это являлось решением, которое стало причиной перегрузки их серверов из-за такого огромного трафика. Это решение не было ни практичным, ни рациональным, но это стало правильным выбором для осуществления ее причины. Отключение систем из-за дополнительного трафика только заставило сотрудников компании усерднее трудиться, чтобы справиться с этим и тем самым позволить Америке оставаться онлайн.

В те дни обладание адресом электронной почты от компании AOL было предметом гордости – признаком принадлежности к тем людям, которые были частью интернетной революции. А сейчас это, наоборот, является символом отсталости. То, что значение электронного ящика @aol.com претерпело такие огромные изменения, еще раз доказывает, что компания уже давно утратила причину для существования. Потеряв ясное понимание ответа на вопрос «ПОЧЕМУ? », размер и импульс – это все, благодаря чему существует компания AOL. Компания больше не вдохновляет ни своих сотрудников, ни других людей вне компании. Мы больше не говорим о ней, как раньше, а также мы определенно не испытываем к ней прежних чувств. Мы не сравниваем ее с Google, или Facebook, или с другими сегодняшними компаниями, изменившими индустрии. Так же как и огромному товарному поезду, применившему тормоза, этой компании потребуются многие мили для полной остановки. Это всего лишь физика. В лучшем случае размер компании AOL позволит ей работать впустую, но, не имея более убедительной цели, причины или веры, компания просто станет складом оборудования. В конце концов, ее, вероятно, поделят на мелкие части и распродадут за копейки, что очень печально, учитывая тот факт, что ранее компания AOL была невероятно вдохновляющей.

Не случайно успешные предприниматели скучают по былым временам, а крупные компании говорят о «возвращении к своим истокам». Они ссылаются именно на время до переломного момента. И они правы. Им действительно необходимо вернуться в то время, когда то, ЧТО они делали, находилось в абсолютной параллели с тем, ПОЧЕМУ они это делали. Если они и дальше будут продолжать концентрироваться на реализации ответа на вопрос «ЧТО? » за счет ответа на вопрос «ПОЧЕМУ? » – больше громкости и меньше ясности, – их способность процветать и вдохновлять в лучшем случае потеряет силу. Такие компании, как Wal-Mart, Microsoft, Starbucks, the Gap, Dell и многие другие, которые ранее были особенными, прошли через переломный момент. Если они не смогут вернуть свой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ? » и вновь вдохновить людей внутри компании и за ее пределами, то все они закончат так же, как и компания AOL.

⇐ Предыдущая 18 19 20 21 222324 25 26 27 Следующая ⇒