Необходимые условия и основные формы участия работников в управлении.

Основными формами участия работников в управлении организацией являются:

- учет мнения представительного органа работников в случаях, предусмотренных настоящим Кодексом, коллективным договором;

- проведение представительными органами работников консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права;

- получение от работодателя информации по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы работников;

- обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесение предложений по ее совершенствованию;

- участие в разработке и принятии коллективных договоров;

- иные формы, определенные настоящим Кодексом, учредительными документами организации, коллективным договором или локальным нормативным актом организации.

Представители работников имеют право получать от работодателя информацию по вопросам:

- реорганизации или ликвидации организации;

- введения технологических изменений, влекущих за собой изменение условий труда работников;

- профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;

- по другим вопросам, предусмотренным настоящим Кодексом, иными. федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором.

Представители работников имеют право также вносить по этим вопросам в органы управления организацией соответствующие предложения и участвовать в заседаниях указанных органов при их рассмотрении.

Таким образом, становится все более очевидным, что методы управления должны охватывать практически все стороны жизни общества. Обоснованно закрепляются понятия общего и специального менеджмента: общий менеджмент -- управление социально-экономическими процессами; специальный -- управление объектами, имеющими особые, специфические черты. Однако функции и объекты управления в этих структурах не определены с необходимой точностью, особенно по вертикали государственной организационной структуры, что приводит к значительному количеству дублирующих друг друга органов управления на всех уровнях власти.

Особые задачи стоят перед самостоятельным предприятием в связи с новыми проблемами материально-технического обеспечения и сбыта.

БИЛЕТ 19.

1. Основные этапы и элементы процесса коммуникации.

Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя и более людьми. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понять процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление об этапах данного процесса, в котором участвуют двое или большее число людей. Это необходимо еще и потому, что на каждом этапе процесса происходит либо потеря, либо искажение части сообщения. Выделяются четыре базовых элемента в процессе коммуникации:

1. Отправитель—лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов — слов, сигналов, жестов, мимики и т. п.

3. Канал — средство передачи информации — письмо, радио, телефон, телевизор, телекинез и др.

4. Получатель — лицо, которому предназначена информация, или лицо, интерпретирующее ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли исходную идею.

Этапы процесса коммуникации:

1. Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с тщательного обдумывания и формулирования идеи или отбора информации.

2. Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать информацию, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав слова, интонации, жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение.

3. Передача. На данном этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Это физическая передача сообщения (получатель слышит или видит слова, действия), которую многие люди по ошибке принимают за сам процесс коммуникации.

4. Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли получателя.. Получатель сообщения преобразует слова, символы, действия в свои мысли.

Однако по ряду причин, в том числе психологических, получатель может придать несколько иной смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать законченным и эффективным, если получатель продемонстрировал (в том числе и по каналу обратной связи) понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

2. Сущность стиля руководства. Выбор эффективного стиля руководства.

Слово «стиль» греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк».

В толковом словаре по управлению дается следующее определение: «Стиль управления – совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности» [1. 78 ].

По Мескону, стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации [2. 412].

Кнорринг дает следующее определение: «Стиль руководства – привычная для конкретного руководителя система методов, реакций на возникающие ситуации, используемая им в своей практической деятельности» [3. 368].

Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль руководства. Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, а между тем стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Проведенное исследование показало, что отдельный тип стиля руководства не встречается в данном учреждении в чистом виде. В реальности в поведении руководителя наблюдаются общие черты различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций, которые меняются в зависимости от ситуации.

Выбор эффективного стиля руководства.

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Проведенные исследования показали, что в своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой. Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.

БИЛЕТ 20.

1. Факторы, определяющие эффективность процесса коммуникации.

Эффективность коммуникации в значительной степени зависит от межличностного восприятия, иными словами, целостного восприятия внешнего облика, поведения другого человека. Оно может быть адекватным, а может быть искаженным из-за индивидуальных особенностей партнеров, навыков общения, умения определять намерения по вербальным и невербальным знаковым системам. Успешность коммуникации определяется прагматическим и социально-психологическим аспектом:

- прагматический аспект связан с достижение поставленной цели;

- социально-психологический аспект определяется удовлетворенностью от процесса общения (субъективное ощущение, связанное с чувством полноценности, стабильности личностных контактов, отсутствие скованности, напряженности, преград).

Успех коммуникации является интегральной характеристикой коммуникативного поведения человека. Этот процесс регулируется как определенными социокультурными закономерностями, так и культурно установленными правилами, определяется внешними воздействиями и внутренним состоянием человека.

Форма и процесс коммуникации в значительной степени определяются характеристиками личностей, участвующих в коммуникации (полом, возрастом, семейным положением, а также профессиональной принадлежностью человека). В любой культуре поведение людей формируется культурными традициями общества, к примеру, азиатские женщины не смотрят в глаза мужчинам, особенно незнакомым, в западноевропейских культурах, наоборот, требуется полный зрительный контакт.

Важную роль играют индивидуальные характеристики, вступающих в общение:

- общительность, связанная с типом темперамента, стремлением к контакту, легкостью и интенсивностью в общении;

- контактность, природная общительность, обеспечивается навыками общения, саморегуляцией; формируется на ранних стадиях развития ребенка в процессе инкультурации, выражается в способности изменять в случае необходимости степень своей открытости и средства воздействия на партнера;

- коммуникативная совместимость - готовность и умение сотрудничать, создавать непринужденную обстановку взаимной удовлетворенности общением;

- адаптивность – готовность к пересмотру привычных представлений и решений, способность реагировать на меняющиеся обстоятельства, выражается в умении сохранять настойчивость, уверенность в себе и своих принципах (отличие от конформизма);

- самоконтроль – самоанализ в ситуации общения, соответствие социальным нормам, контроль эмоций, способность производить на партнера то впечатление, которое хотят произвести. Американцы демонстрируют большую степень самоконтроля (личностная идентичность), чем японцы или китайцы;

- самосознание личности - интроспективное внимание к себе, к своим мыслям, чувствам (высокий уровень в культурах, ценящих исполнительность, мотивацию достижения, характерен для японцев);

- коммуникативное понимание – ориентация на определенный способ общения в разнообразных ситуациях, способность понять человека (внешне выглядит как парадокс: люди, склонные к самоизоляции, чувствуют собеседника вернее, чем социально уверенные яркие личности);

- стиль общения - как способ передачи информации в процессе общения, от него зависит интерпретация содержания сообщения, его понимание, выбор стиля общения зависит от норм и ценностей культуры, в которой происходит коммуникация, и от личного опыта общения человека;

- локус контроля - глубоко личностная характеристика индивида, показывающая, насколько человек воспринимает себя ответственным за все, что происходит с ним. Если человек считает себя ответственным за все позитивные или негативные последствия своего поведения, то определяем его локус как внутренний или интернальный, если он считает, что все зависит от внешних причин, то речь идет о экстернальном локусе контроля. Локус контроля зависит от культурной принадлежности человека: в коллективистских культурах вырабатывается, как правило, внешний локус контроля, индивидуалистским культурам свойственен внутренний локус контроля.

Помимо личностных факторов влияние на коммуникацию оказывают ситуационные факторы, т.к. общение происходит в каждом случае в специфической обстановке, в конкретной социокультурной среде, определяющей то, какое поведение допустимо, а какое - нет.

Место коммуникации предписывает нам свои правила поведения (церковь, ресторан, офис, аудитория).

Число людей, вступающих в коммуникацию, их положение, обстоятельства, время также определяют характер коммуникации.

В коммуникативном акте каждый подвергается влиянию тех обстоятельств или ситуации, в которую нас ставит партнер по общению.

В зависимости от коммуникационной роли от нас ожидают того или иного типа или модели поведения.

В любой культуре одно из самых важных мест занимает гендерный фактор или половая принадлежность человека. Считается, что в индивидуалистских культурах более значимыми являются ролевые отношения между мужем и женой, т.е. горизонтальные связи. Все другие роли коррелируются с ними: начальник- подчиненный, учитель- ученик и т.д. В коллективистских культурах важнее вертикальные связи, возникающие между родителями и детьми, все прочие выстраиваются по этому образцу. Китайский философ Кун-цзы, известный нам как Конфуций, считал, что вертикальная иерархия нужна для соблюдения порядка.

Контекст коммуникации позволяет рассматривать поведение человека в определенных рамках, в которых поведение его имеет однозначный смысл. При этом решаются две задачи:

- для наблюдателя контекст объясняет, что происходит между людьми, кто играет какую роль;

- для участников контекст дает возможность сформировать собственное отношение к происходящему, выбрать наиболее оптимальный способ поведения.

Существует несколько классификаций стандартных социальных ситуаций:

· в зависимости от вовлеченности человека - социально-ролевой тип или кратковременное общение, деловой или интимно-личностный;

· в зависимости от способа организации межличностного общения – ритуалы, времяпрепровождение, совместная деятельность, игры, близость, замкнутость.

Большинство социальных действий, в которые мы вступаем, отлажены и предсказуемы, представляют собой стандартную последовательность действий в конкретной культурной среде. В ситуации межкультурной коммуникации самая стандартная ситуация может превратиться в неизвестную, привести к непониманию и даже к конфликту между коммуникантами.

Культурными антропологами давно замечено, что одним их существенных различий культур является степень жесткости принятых норм, из них наиболее всего действуют две нормы: правосудие и взаимность.

Выделяется еще один фактор – лицо, это публичный образ, которым каждый член общества заявляет о себе. В коллективистских культурах лицо определяется конкретной ситуацией и контекстом сообщения. В индивидуалистских обществах лицо обычно выражает внутреннее «Я» человека, защита своего лица связана с защитой своей автономии. Это находит отражение в языке: показательно обозначение личного местоимения I, которое в английском языке всегда пишется с большой буквы. В русской культуре выделение «Я» равносильно выпячиванию себя, мы выражаем почтение к человеку в форме обращения к нему на «Вы», с большой буквы, к нему, к другому, а не к себе. Именно поэтому рекламы, использующие кальки с европейских образцов типа « я этого достойна», не находили адекватного восприятия у русского потребителя (теперь реклама использует иное обращение: «Вы этого достойны»).

2. Необходимость изменений в организации. Основные положения концепции организационного поведения.

Эффективное управление обязано гарантировать, что ресурсы (людские, финансовые, материальные и т.п.), приведенные в движение, будут использованы лучше, чем об этом можно было думать. Другими словами, то, что сегодня выполняется хорошо, завтра будет сделано еще лучше. Такая уверенность порождается явным стремлением к различного рода изменениям.

Современные организации различных отраслей функционируют в условиях неопределенности, динамичности и сложности внешней среды. На место обезличенного массового потребителя приходит индивидуальный потребитель. Это стимулирует изменения в сфере как продуктов и услуг (инновации первого типа), так и самих процессов производства или обслуживания (инновации второго типа). При этом требования к качеств}' товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится короче, номенклатура шире, объем выпуска по отдельным позициям номенклатуры меньше.

Становление " электронно-прозрачного" рынка (с мгновенным доступом к информации о любых товарах) вызывает резкий рост конкуренции между производителями. Многие организации вынуждены перестраивать структуру и технологию работ, изменять стратегию (инновации третьего типа), а также проводить сложнейшие работы, затрагивающие психологию и поведение работников (инновации четвертого типа). Изменения - это всегда риск. Но не изменяться - значит рисковать еще больше.

Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки для перехода на более высокий уровень и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются следующие:

1) добиться принятия этого изменения;

2) восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.

Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе.

Типы изменений варьируются в зависимости от их глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Характер и глубина проводимых в организации изменений должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

Стадии изменения

Эдгар Шейн разработал модель изменения, которая имеет вид единого процесса [67]. Согласно этой модели, успешное изменение состоит из трех стадий.

1. Разблокирование (unfreezing - " размораживание" ).

2. Изменение установок.

3. Заблокировать (refreezing - " замораживание" ).

Разблокирование. Все виды обучения, будь то приобретение навыков, знаний или смена установок, зависят от желания обучаемого учиться. Он должен быть подготовлен и мотивирован для приобретения нового опыта. Когда меняют установки, необходимо устранить или разблокировать существующие установки таким образом, чтобы создать пространство для новых. Для содействия разблокированию может использоваться принуждение.

Если суметь сделать так, чтобы работники увидели, что изменение имеет отношение к их собственным нуждам, они, очевидно, стали бы более восприимчивы. Другими словами, их первоначальная позиция может меняться (табл. 27.2).

Типы изменений в организации

Состояние основных факторов, задающих необходимость и степень изменения

Перестройка организации

Предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может возникнуть, например, когда организация меняет отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке

Радикальное преобразование

Организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с другой организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной культуры

Умеренное преобразование

Осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются прежде всего производственного процесса, а также маркетинга

Обычные изменения

Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом

Неизменяемое функционирование

Происходит, когда организация неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде

Изменение установок. Согласно модели Э. Г. Шейна происходит только при наличии идентификации или интернализации. Если человек может идентифицироваться с другим, у кого есть желаемые установки, это может содействовать желанию измениться. Поэтому для управляющих важно разыскивать лидеров мнений как лиц, производящих изменения. Интернализация -это процесс опробования, адаптации и использования новых установок или методов. Если взгляды или вера человека начинают изменяться, этот человек может захотеть наконец обдумать новый подход. Если этот подход докажет свою продуктивность и желательность, то изменение начинает интернализовываться и принимается. Важно, чтобы пробы во время периода интернализации были достаточно хорошими и точными.

Заблокирование. В данном случае это слово использовано для обозначения окончательного принятия и интеграции желаемых установок таким образом, что нововведение становится постоянной частью личности человека или процедур деятельности. На этом этапе необходимы время и поддержка. Немедленно и постоянно вознаграждаемое поведение, по-видимому, должно становиться частью обычного поведения человека.

Стили проведения изменений

Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т.е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие.

Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологию, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заметить, что все они тесно связаны между собой и изменения в одной из подсистем влекут хотя бы частичные изменения в других сферах и окажут влияние на организацию в целом.

Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играют руководители, так как они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Поэтому очень важное значение имеет выбранный стиль проведения изменений в организации (табл. 27.3).

Управление проведением изменений

Управление проведением изменений должно опираться на определенные принципы. Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании организационных изменений и обеспечить позитивное участие работников в проведении этих изменений.

Стили проведения изменений в организации

Конкурентный стиль

Делается упор на силу, максимальная настойчивость, утверждение своих прав. Основная предпосылка - разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного

Стиль самоустранения

Проявляется в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации

Стиль компромисса

Предполагает умеренное настаивание руководства па выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется

Стиль приспособления

Выражается в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений

Стиль сотрудничества

Характеризуется тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к управлению изменениями, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации

Эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организации в условиях нестабильной среды. Изменения в организации могут происходить на индивидуальном, групповом (коллективном) уровнях и на уровне организации. Причины, вызывающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать как внутренние и внешние. Внешние причины обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т.д., внутренние - недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т.д.

БИЛЕТ 20.

1. Факторы, определяющие эффективность процесса коммуникации.

Эффективность коммуникации в значительной степени зависит от межличностного восприятия, иными словами, целостного восприятия внешнего облика, поведения другого человека. Оно может быть адекватным, а может быть искаженным из-за индивидуальных особенностей партнеров, навыков общения, умения определять намерения по вербальным и невербальным знаковым системам. Успешностькоммуникации определяется прагматическим и социально-психологическим аспектом:

- прагматический аспект связан с достижение поставленной цели;

Важную роль играют индивидуальные характеристики, вступающих в общение:

Место коммуникации предписывает нам свои правила поведения (церковь, ресторан, офис, аудитория).

В зависимости от коммуникационной роли от нас ожидают того или иного типа или модели поведения.

- для наблюдателя контекст объясняет, что происходит между людьми, кто играет какую роль;

Существует несколько классификаций стандартных социальных ситуаций:

Выделяется еще один фактор – лицо, это публичный образ, которым каждый член общества заявляет о себе. В коллективистских культурах лицо определяется конкретной ситуацией и контекстом сообщения. В индивидуалистских обществах лицо обычно выражает внутреннее «Я» человека, защита своего лица связана с защитой своей автономии. Это находит отражение в языке: показательно обозначение личного местоимения I, которое в английском языке всегда пишется с большой буквы. В русской культуре выделение «Я» равносильно выпячиванию себя, мы выражаем почтение к человеку в форме обращения к нему на «Вы», с большой буквы, к нему, к другому, а не к себе.Именно поэтому рекламы, использующие кальки с европейских образцов типа « я этого достойна», не находили адекватного восприятия у русского потребителя (теперь реклама использует иное обращение: «Вы этого достойны»).

2. Необходимость изменений в организации. Основные положения концепции организационного поведения.

⇐ Предыдущая 1 2 345 6 7 8 9 10 Следующая ⇒