Консультирование руководителя

Психологический климат, текучесть кадров, произво­дительность труда, достижения коллектива напрямую зависят от деловых качеств руководителя. Поэтому пси­холог на производстве должен направить все силы на то, чтобы передать руководителю нужные ему психологи­ческие знания и сделать все возможное, чтобы эти зна­ния стали действенным инструментом в работе руково­дителя. С этой целью и проводится консультирование руководителей разных уровней.

Работы М. Е. Литвака будут весьма полезны в каче­стве одного из возможных источников тех психологи­ческих знаний, которые необходимы каждому руково­дителю. (Последующая информация, приводимая в гла­ве «Консультирование руководителя», взята из книг М. Е. Литвака «Командовать или подчиняться», «Секс в семье и на работе»).

Так, первое, что должен знать руководитель, это то, что человек идет в любую рабочую группу не для того, чтобы укрепить могущество фирмы, а для удовлетворе­ния своих биологических и социальных потребностей. Человек должен удовлетворять четыре потребности: пи­щевую, оборонительную, сексуальную, чувство собствен­ной значимости. Группа, в которой не удовлетворяются потребности ее членов, бессмысленна. В случае, когда ра­ботник осознает, что укрепление фирмы приведет к бо­лее полному удовлетворению его потребностей, он будет делать все возможное для укрепления фирмы. Призы­вать к энтузиазму нет никакого смысла, а в случае необ­ходимости, например во сверхурочной работе, следует пообещать отгул или другой вид компенсации.

Любая рабочая группа (магазин, рекламное агентство, отделение больницы и т. д.) обычно разделена на более мелкие подгруппы. Официально рабочая группа делит­ся на подгруппы: отделы, посты, параллели. Но в любом коллективе обязательно есть и неформальные группы. Их обычно три. Первая – карьеристская, вторая – куль­турно-развлекательная, третья – алкогольная.

В состав первой группы входят люди, которым необ­ходим профессиональный рост и продвижение по служ­бе. Члены этой группы хорошо работают, постоянно по­вышают свою квалификацию. Руководителю с ними и просто и сложно: просто такому руководителю, кото­рый сам профессионально и личностно растет, трудно тому, кто остановился в росте.

В культурно-развлекательную группу входят лица, остановившиеся в профессиональном росте. Они имеют основные интересы на стороне (домашнее хозяйство, спорт, хобби и т. д.). Свои обязанности они выполняют, но, как говорится, на работе не горят, поскольку вся энер­гия расходуется на увлечения и хобби, а не на производ­ство. Члены этой группы на производстве занимаются распространением сплетен.

В алкогольную группу входят сотрудники, интересы которых сосредоточены на употреблении спиртных на­питков.

Руководителю, имеющему представление о том, к ка­кой группе относится сотрудник, будет легче опреде­лить способ воздействия на него. Наиболее нежелатель­ны сотрудники, относящиеся к третьей группе. Пози­ция в работе с подобными людьми должна быть жест­кой: договор, исключающий возможность пребывания в коллективе в случае появления на работе в нетрез­вом состоянии. Отношения между руководителем и членом алкогольной группы должно идти по линии Взрослый – Взрослый. В случае же, когда сотрудник просит прощение, дает слово, что пьянство больше не повторится, его прощают – все это повторяется вновь и вновь. И это закономерно, так как общение идет по линии Родитель - Дитя. Выходом может стать толь­ко непримиримая позиция руководства и выведение отношений на уровень общения Взрослый – Взрослый.

И еще один важный для руководителя момент: хва­лить подчиненного следует при всех, а ругать – один на один. Когда начальник при всех ругает сотрудника, тем самым он настраивает коллектив против себя, т.к. в данном случае действует прием идентификации.

Пример:

- Вы почему сегодня опоздали? - при всех грозно спрашивает руководитель.

- Транспорт плохо ходил, - следует ответ подчи­ненного.

«Хорошо ему на персональной машине», - думает коллектив.

Этот же прием идентификации поможет сплотить коллектив в случае принародной похвалы руководите­лем одного из членов коллектива.

Основная задача практического психолога в работе с руководителем - это помощь в осознании того, что все реформы на производстве нужно начинать с самого себя. Это единственный способ работать лучше и результативнее.

В заключении обратимся к некоторым рекоменда­циям руководителю по созданию условий творческой работы коллектива (информация взята из работы Юд­жина Р. Сто один путь по повышению творческого по­тенциала ваших работников. М., 1991).

1. Возьмите на себя ответственность за создание орга­низационного климата, где бы поощрялись творче­ство и инициатива.

2. Будьте изобретательны. Постоянно ищите новые формы организации труда.

3. Постарайтесь выявить и избавиться от тех норм и правил, которые душат и ограничивают инициативу подчиненных.

4. Формулируйте новые задачи четко, понятно, наглядно.

5. Не занимайтесь мелочной опекой работников, дайте им самостоятельности в их собственной работе.

6. Помните, что творческая атмосфера не появляется сама собой, ее необходимо взращивать.

 

Конфликты в коллективе

С точки зрения психолога конфликтная ситуация воз­никает из-за страстного желания каждого человека (осознаваемого или неосознаваемого) управлять другими людьми, тем более что человек пытается это делать из благих намерений. Однако это желание сталкиваётся с аналогичным со стороны другого человека. Так возни­кает конфликт.

Конфликт опасен для жизнедеятельности производ­ственного коллектива, т. к. он нарушает общность свя­зывающих коллектив целей, согласованность действий.

В соответствии с классификацией Л. Кроузера, конф­ликты могут быть предметными и беспредметными.

Предметные или реалистические конфликты име­ют своей целью достижение определенного результата, вызваны они неудовлетворенностью требований участ­ников конфликта или несправедливым, по мнению од­ной или обеих сторон, распределением между ними ка­ких-либо преимуществ.

Нереалистические или беспредметные конфликты имеют своей целью открытое выражение накопивших­ся отрицательных эмоций, обид, недовольства, т. е. конф­ликт становится здесь не средством достижения конк­ретного результата, а самоцелью.

 

Основные типы конфликтов

 

Внутриличностный конфликт

Участниками конфликта являются не люди, а раз­личные составляющие внутреннего мира личности (Ро­дитель, Взрослый, Ребенок).

 

Межличностный конфликт

В основе таких конфликтов, как правило, лежат объек­тивные причины. Чаще всего - это борьба людей за ограниченные ресурсы: материальные средства, произ­водственные площади, рабочую силу и т. д. Конфликты могут возникнуть между руководителем и подчиненным при несовпадении интересов или отсутствии пони­мания требований одного к другому.

 

Конфликт между личностью и группой

Этот вид конфликта возникает, когда личность отсту­пает от норм, принятых в группе, это ведет к конфликту между " нарушителем" и группой.

 

Межгрупповой конфликт

Конфликт между группами внутри большой организа­ции называют межгрупповым.

 

Социальный конфликт

Социальные конфликты возникают между социальны­ми сообществами (классами, нациями, государствами). Рассмотрим «анатомию» конфликта. Конфликт начинается в случае противоборства сторон.

В любом конфликте есть инициатор и ответчик. Ини­циатор высказывает какую-либо мысль, а ответчик не соглашается с нею. Несогласие кого-то е кем-то - пер­вая искра конфликта. Желание доминировать, командо­вать сталкиваются с подобными же стремлениями парт­нера по общению. Возникает конфликт. Но кто бы из партнеров не одержал верх в споре, отрицательные эмо­ции получают оба, как оба виноваты в том, что этот кон­фликт возник: один - в том, что развязал его, другой - в том, что не уклонился от конфликта.

Неизвестно, что лучше - один крупный конфликт или накапливание мелких конфликтов, которое может привести даже к разрыву отношений. Так, например, начальник предупредил рабочего о том, что необходимо тщательно убирать свое рабочее место. Некоторое вре­мя начальник не заходил и не контролировал выполне­ние своего распоряжения. Но когда возникла необходи­мость увеличить количество выпускаемой продукции, сырье, готовые изделия, мусор создали неразбериху и мешали срочному выполнению заказа. Начальник вспом­нил свое распоряжение, и конфликт вспыхнул с небыва­лой силой именно потому, что не был разрешен ранее.

Разрешенным конфликт можно считать, когда выяс­нен спорный вопрос, предприняты действия со стороны партнеров, удовлетворены желания обеих сторон, снято эмоциональное напряжение. Отношения поднимаются на новый уровень, становятся зрелыми, т. е. происходят уже по линии Взрослый - Взрослый.

Содействие психолога разрешению конфликта долж­но осуществляться на разных этапах решения спорного вопроса: при определении существа конфликта, выяснении причин, нахождение вариантов решения, в процессе убеждения участников конфликта в необходимости прий­ти к соглашению, а также при оценке реализованного решения.

Существуют несколько типов поведения в конфлик­те. Один тип поведения можно охарактеризовать слова­ми «Лучшая защита – нападение», для другого харак­терен лозунг - «Пусть думает, что он победил», а тре­тий – «Лучше плохой мир, чем хорошая война».

Люди первого типа увеличивают длительность кон­фликта. Длительные конфликты опасны для деловых и семейных отношений. Люди с подобным типом поведе­ния компенсируют сложности в отношениях ориента­цией на деятельность или поиском новых контактов.

Люди второго типа выстраивают стройную систему доказательств собственной правоты и неправоты оппо­нента. И только третий участник беседы - арбитр - может вывести конфликтующие стороны из тупика.

Люди с лозунгом «Лучше плохой мир, чем хорошая война» не способны на длительное противостояние. Они уходят от конфликта. Психотерапевт М.Е. Литвак рас­сматривает уход или амортизацию как единственно про­дуктивный способ поведения в конфликте. Амортизация - это согласие со всеми утверждениями противника.

М.Е. Литвак выделяет три вида амортизации: непос­редственная, отставленная, профилактическая.

Непосредственная амортизация возможна непос­редственно в момент общения как ответ на психологи­ческий удар оппонента.

Например (примеры взяты из книги М.. Е. Литвака «Психологический вампиризм»):

 

А: Вы глупец!

В: Вы абсолютно правы! Как вы быстро сообразили, что я глупец. Мне столько лет удавалось от всех это скрывать. При вашей проницательности вас ждет большое будущее! Я просто удивлен, что вас до сих пор начальство не оценило по достоинству!

 

Второй тип амортизации - профилактическая амор­тизация. Она возможна, когда конфликт идет по одному и тому же сценарию, упреки и угрозы оппонента заранее известны. Вот пример профилактической амортизации в служебных отношениях: диалог заведующего кафедрой и преподавателя перед началом конференции.

 

3аведуюиуий: Смотрите - в аудитории грязь!

Преподаватель: Да, грязь! Вот видите, никому нет дела до чести коллектива, если бы я пришел на пять минут раньше, я бы организовал уборку или убрал сам, ничего бы со мной не случилось!

3аведуюиуий: Еще чего не хватало. Это не входит в ваши обязанности.

Спор исчерпан, не начавшись. А начни, например, преподаватель уверять заведующего, что наведение чистоты в аудитории не входит в его должностные обязанности, все закончилось бы конфликтом.

 

Отставленная амортизация используется, когда не­посредственный контакт невозможен или непосредствен­ная амортизация не удалась. Осуществить отставленную амортизацию можно, направив письмо. Основными амор­тизационными ходами такого письма являются отсутствие каких бы то ни было упреков, запрет на то, чего хочешь добиться (а запрет в общении дает обратный эффект), критика самого себя за свои же достоинства. Более под­робно с методикой амортизации читатель сможет позна­комиться, прочитан книги М. Е. Литвака «Командовать или подчиняться», «Психологический вампиризм».

А теперь попытаемся дать характеристику различных типов исхода конфликтной ситуации.

Первый - уход от разрешения возникшего противо­речия путем перевода разговора в другое русло (ссылка на недостаток времени, на неуместность, несвоевремен­ность). Такой исход конфликта - просто откладывание его. Эта тактика дает возможность обеим сторонам ос­тыть, найти оптимальный вариант выхода из конфликта. Но в большинстве случаев уход лишь переносит конф­ликт в ближайшее будущее, Поэтому такой исход мало­продуктивен, ибо оставляет проблему на завтрашний день.

Пример ухода от решения конфликта. Один сотруд­ник делает другому замечание по поводу слишком час­тых телефонных звонков по служебному телефону. Тот использует ответ-уход: «А вы не вернули мне чертежи, я не могу без них работать». Конфликт не разрешен, т. к. обвиняемый ушел от обсуждения проблемы.

Второй вариант исхода конфликта - сглаживание, когда одна из сторон соглашается с претензиями, но толь­ко в данный момент. Обвиняемый старается успокоить партнера, снять эмоциональное возбуждение, но это не означает, что он принял к сведению претензии обвини­теля или осознал предмет спора. Просто не теперь и не сейчас. Эта тактика подрывает доверие партнера, ведь он через некоторое время обнаружит, что его слова не возымели никакого действия, ему пообещали, но обеща­ния не исполнили.

Третий тип - компромисс. Под этим исходом по­нимается открытое обсуждение мнений и позиций, для того чтобы найти решение, приемлемое для обеих сто­рон конфликта. Так, в примере с конфликтом по поводу частых телефонных звонков в рабочее время компро­миссным вариантом будет решение о перенесении лич­ных несрочных звонков на время рабочего перерыва.

Четвертый вариант - конфронтация. Это малопро­дуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание мнение другого. Пример с телефонными разговорами: «Кто вы такой, чтобы я под вас подстраивался? » При конфронтации, когда ра­зумные доводы использованы, ситуация может дойти до личных оскорблений. В этом случае для разрешения ситуации необходимо третье лицо (арбитр) и соблюдение правил дискуссии.

Пятый вариант исхода конфликта, еще более непродуктивный, чем конфронтация, - принуждение. Под этим исходом понимают прямолинейное навязывание такого варианта исхода конфликта, который устраивает инициатора. Принуждение быстро и решительно устра­няет причину недовольства инициатора конфликта, но у оппонента постепенно нарастает недовольство. Как только исчерпывается возможность для принуждения, добрые отношения между партнерами разрываются.

 

Рекомендации клиенту при разрешении конфликта

1. Относитесь справедливо к инициатору конфликта. Как правило, за его претензиями стоят довольно существен­ные причины, которые его беспокоят, тяготят, муча­ют. Так, начальник, выражающий свое недовольство по поводу неубранного рабочего места подчиненного, думает о технике безопасности, о возможности ско­рейшего выполнения заказа.

2. Не расширяйте предмет спора. Часто партнеры ухо­дят от существа спора из-за придирок, оскорблений. Например, конфликт по поводу частых разговоров сотрудника по телефону в рабочее время перераста­ет в претензии по поводу неотданного чертежа и в высказывания «того, что накопилось», вместо нахож­дения компромиссного решения, устраивающего обе стороны.

3. Предлагайте позитивное решение конфликта. В кон­фликтной ситуации между начальником и подчиненным со стороны начальника целесообразно такое предложение: «Что-то у тебя брак пошел, может быть, тебе помочь чем-нибудь, например выписать новый инструмент? »

4. Будьте эмоционально выдержанны. Нередко конф­ликтующие в момент спора испытывают сильнейшее эмоциональное напряжение, разговаривают на повы­шенных тонах, не выбирают выражений. Для того же, чтобы разрешить конфликт, нужно взять максималь­но возможный спокойный и ровный тон разговора, продумывать каждое слово.

 

Более подробно с информацией, необходимой для про­изводственного консультирования, можно познакомить­ся, изучив следующую литературу:

1. Гришина Н. В. Психология управления. Л., 1982.

2. Ершов А. А. Личность и коллектив (межличностные конфликты в коллективе, их разрешение). Л., 1976.

3. Обозов Н. Н., Щекин Г. В. Психология работы с людь­ми. Киев, 1990.

4. Обозов Н. Н. Психология делового общения. СПБ., 1999.

5. Обозов Н. Н. Психология конфликта. CПБ., 1999.

6. Литвак М. Е. Психологический вампиризм. Анато­мия конфликта. Ростов н/Д, 2002.

7. Литвак М. Е. Психологическое айкидо. Ростов н/Д; 1992.

8. Литвак М, Е. Командовать или подчиняться? Ростов н/Д, 1997.

9. Данченко Е. А., Титаренко Т. М. Личность: конфликт, гармония. Киев, 1985.

 

3акончить главу, посвященную работе психолога-консультанта, хотелось бы правилами:

· Не бывает двух одинаковых клиентов и двух одинаковых проблем. Только на первый взгляд они могут показаться схожими. Поэтому каждое консульти­рование уникально и неповторимо.

· В процессе консультирования как клиент, так и пси­холог постоянно личностно меняются.

· Самый лучший эксперт собственных проблем - кли­ент, поэтому осознать собственные проблемы ему более важно, чем психологу.

· В процессе консультирования очень важно обеспе­чить чувство безопасности клиента, поэтому психо­логу неуместно добиваться цели любой ценой, не­взирая на эмоциональное состояние клиента.

· Не следует ожидать видимого эффекта после каж­дой отдельно взятой встречи. Программа индивидуального консультирования - это процесс, в кото­ром улучшения сменяют ухудшения.

· Для работы с каждым клиентом используют раз­личные методики, но нет единственного наилучше­го подхода.

· Существуют проблемы, в сущности, неразрешимые. В таких случаях консультант должен помочь кли­енту принять неизбежное, смириться.

· Консультирование - это процесс, который психолог проходит вместе с клиентом, но не вместо клиента.

 

 

Лекция 4

РАБОТА ПСИХАЛОГА-ТРЕНЕРА

⇐ Предыдущая78910111213141516Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. CEМEЙНOE КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ, ЕГО ОСОБЕННОСТИ
2. Бланк экспертной оценки психологических характеристик личности руководителя
3. Влияние постановки целей на деятельность руководителя.
4. Вступительное слово классного руководителя.
5. ВЫБОР ТЕМЫ, НАЗНАЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЫ
6. Выбор темы, назначение руководителя выпускной квалификационной работы
7. ДОБРАЧНОЕ И ПРЕДБРАЧНОЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
8. Индивидуальное консультирование клиентов, испытывающих стресс, связанный с потерей работы
9. Индивидуальное консультирование подростков
10. Индивидуальное консультирование, направленное на преодоление и профилактику депрессивного состояния и суицидальных намерений
11. КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ В СИТУАЦИИ РАЗВОДА
12. Консультирование пациента и его семьи по вопросам личной гигиены тяжелобольного пациента.