Тема 2. Эволюция управленческой мысли; новая управленческая парадигма

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

« Юго-Западный государственный университет»

 

Л.В. Бычкова, В.В. Трубникова

 

практикум по общему менеджменту

 

Учебно-методическое пособие

 

 

Утверждено Редакционно-издательским советом университета в качестве учебно-методического пособия

 

 

Курск 20__

УДК –

ББК У

Б

 

Рецензенты

 

Практикум по теории управления [Текст]: учебно-методическое пособие / Бычкова Л.В., Трубникова В.В.; Юго-Запад. гос. ун-т Курск, 20__. __ с.: ил. _, табл. _. Бибилогр.: с. ___.

 

Учебно-методическое пособие включает планы практических занятий, деловые игры, практические задания, тесты, позволяющие углубить теоретические знания и приобрести навыки использования методов управления субъектами хозяйственной деятельности, государственного и муниципального управления. Может использоваться при повышении квалификации руководителей всех уровней.

Учебно-методическое пособие разработано на основе лекционного курса по дисциплине «Теория управления» предназначено для студентов специальности 080504.65 Государственное и муниципальное управление и направления 080504.62 Государственное и муниципальное управление и соответствует содержанию образовательного стандарта.

Предназначены для студентов очной, заочной и заочной в сокращенные сроки формы обучения специальности080504.65.

 

 

содержание

 

1. ПЛАН СЕМИНАРСКИХ ЗАНЯТИЙ.. 30

2. КОНКРЕТНЫЕ СИТУАЦИИ.. 45

3. ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ.. 83

4. ТРЕНИРОВОЧНЫЕ УПРАЖНЕНИЯ И ЗАДАНИЯ.. 95

 

План семинарских занятий

 

Тема 1. Сущность и содержание теории управления

 

1. Понятие и сущность управления.

2. Функции управления.

3. Организация и ее характеристики.

4. Общие факторы в работе руководителей.

5. Уровни управления.

6. Менеджер и предприниматель.

 

Основные термины

Управление. Объект управления. Субъект управления. Менеджмент как процесс; менеджмент как функция (вид деятельности); менеджмент как категория людей; менеджмент как аппарат управления; менеджмент как наука и искусство.

Процесс управления. Планирование. Организация. Мотивация. Контроль. Связующие процессы. Коммуникация. Принятие решений.

Организация. Формальная организация. Неформальная организация. Характеристики организации. Ресурсы. Зависимость от внешней среды. Разделение труда. Человеческие ресурсы. Капитал. Материалы. Технология. Информация. Вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда.

Характеристика управленческой деятельности. Роль руководителя. Межличностные роли руководителя. Информационные роли руководителя. Роли, связанные с принятием решений. Уровни управления: институциональный, управленческий, технический. Менеджер. Предприниматель.

 

Вопросы и задания

1. В чем основное отличие понятий “менеджмент” и “управление”? В чем их сходство?

2. Дайте сравнительную характеристику классификаций функций менеджмента, предлагаемых разными авторами (М.Х. Месконом, О.С Виханским, И.Н. Герчиковой, З.П. Румянцевой, Э.А. Смирновыми, А.А. Радугиным и др.).

3. Выявите показатели и характеристики деятельности организаций, по которым можно судить об эффективности реализации отдельных функций менеджмента.

Конкретная ситуация для анализа: Генри Форд в сравнении с Альфредом П. Слоуном.

Рекомендуемая литература

1. Рой О. М. Теория управления [Текст]: учебное пособие. - СПб.: Питер, 2008. - 256 с. (28 экз.)

2. Граждан В. Д. Теория управления [Текст]: учебное пособие для студентов вузов. - М.: Гардарики, 2006. - 416 с. (55 экз.)

3. Стратегический менеджмент [Текст]: методические рекомендации по изучению дисциплины / сост. В. В. Трубникова. - Курск: КГТУ, 2006. - 52 с.

4. Трубникова В. В. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие. - Курск: КурскГТУ, 2007. - 180 с.

Тема 2. Эволюция управленческой мысли; новая управленческая парадигма

1. История возникновения менеджмента.

2. Школы в теории управления:

а) научного управления;

б) административного управления;

в) человеческих отношений и поведенческих наук;

г) науки управления или количественных методов.

3. Научные подходы в управленческой науке:

а) процессный подход;

б) системный подход;

в) ситуационный подход.

 

Основные термины

Управленческие революции; система научной организации труда Ф. Тейлора; план продвижения Лилиан и Френка Гилбрет. Принципы управления и функции управления по А. Файолю. Рациональная система управления организацией М. Вебера. Построение структуры организации и управления работниками. Централизация. Скалярная цепь. Поведенческий подход. Хоторнский эксперимент. Модель. Подпроцессы. Функции управления. Наука управления. Система. Закрытая система. Открытая система. Организация как открытая система. Ситуационный подход. Ситуационные переменные. Ситуационные различия.

 

Вопросы и задания

1. Дайте характеристику вкладу каждой школы в теорию управления. Каким важным проблемам они не уделяли должного внимания?

2. Какие изменения в менеджменте предполагает отказ от управленческого рационализма, ориентированного исключительно на экономию всех видов ресурсов и рост масштабов производства?

3. Какое содержание вкладывается в понятия “открытая система” и “закрытая система”. Какие различия возникают в этой связи в содержании работы менеджеров?

4. Раскройте содержание ситуационного подхода с позиций лица, принимающего решения?

5. Почему новый подход к управлению концентрирует внимание на потребителях и человеческих ресурсах организации?

6. Сделайте доклад об исторических предпосылках возникновения различных школ управления.

7. Сформулируйте основные тенденции старой и новой парадигмы управления в РФ.

 

Конкретная ситуация для анализа: “Практика студента в типографии”.

 

Рекомендуемая литература

1. Рой О. М. Теория управления [Текст]: учебное пособие. - СПб.: Питер, 2008. - 256 с. (28 экз.)

2. Граждан В. Д. Теория управления [Текст]: учебное пособие для студентов вузов. - М.: Гардарики, 2006. - 416 с. (55 экз.)

3. Стратегический менеджмент [Текст]: методические рекомендации по изучению дисциплины / сост. В. В. Трубникова. - Курск: КГТУ, 2006. - 52 с.

4. Трубникова В. В. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие. - Курск: КурскГТУ, 2007. - 180 с.

Тема 4. Методологическое обеспечение управления

1. Закономерности управленческой деятельности;

2. Принципы управления.

3. Методы управления.

 

Основные термины

Закономерность. Закон. Единство системы управления производством. Пропорциональность производства и управления. Централизация управления. Децентрализация управления. Уровень централизации. Соотносительность и адекватность управляющей и управляемой систем.

Принцип управления. Норма управляемости и определяющие ее факторы. Делегирование полномочий. Методы управления. Общенаучная методология. Конкретные методы. Специфические методы. Административные методы. Экономические методы. Социально-психологические методы.

 

Вопросы и задания

1. В чем разница между понятиями “закон”, “закономерность”, “зависимость”?

2.Что влияет на эффективность методов управления?

3.Приведите примеры успешного использования экономических, административных и социально-психологических методов.

 

Рекомендуемая литература

1. Рой О. М. Теория управления [Текст]: учебное пособие. - СПб.: Питер, 2008. - 256 с. (28 экз.)

2. Граждан В. Д. Теория управления [Текст]: учебное пособие для студентов вузов. - М.: Гардарики, 2006. - 416 с. (55 экз.)

3. Стратегический менеджмент [Текст]: методические рекомендации по изучению дисциплины / сост. В. В. Трубникова. - Курск: КГТУ, 2006. - 52 с.

4. Трубникова В. В. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие. - Курск: КурскГТУ, 2007. - 180 с.

Конкретные ситуации

Теневая экономика

Молодая пара на новеньких «Жигулях» остановилась на автостоянке автострады. До города оставалось не более 150 км, но их машина вела себя не лучшим образом. Молодой водитель пригласил автомеханика. Тот открыл капот машины и попросил запустить двигатель. Водителю удалось это сделать с третьей попытки.

- Надо регулировать, - определенно проговорил механик. - Стоимость..., - тут он назвал кругленькую сумму.

Молодые люди переглянулись, а механик сделал движение, намереваясь удалиться.

- Мы согласны, - дружно проговорили владельцы «Жигулей».

После регулировки был произведен расчет. Механик уверил молодежь, что сделал все надежно и пожелал им счастливого пути. Спутники уселись. Машина фыркнула и покатилась.

- Послушай, - проговорила спутница, - ведь он положил деньги в карман.

- А куда же еще?

- Ну да! Ты уверен, что с этих денег он не заплатит налог?

- Конечно [3, с.22].

 

Вопросы к ситуации

1. Опишите этические проблемы в данной ситуации.

2. Какие сделки можно отнести к теневой экономике?

3. насколько велики размеры оборота в теневой экономике?

4. Каковы последствия теневой экономики?

5. Как теневая экономика влияет на налоги?

6. Как избавиться от теневой экономики?

7. Стоит ли от нее избавляться?

Бутики Христодара

 

Жанна Христодар только что получила университетскую степень бакалавра по направлению «менеджмент» и сразу же включилась в работу компании своего отца. Ее отец Богдан Христодар являлся владельцем и президентом компании «Бутики Христодара». Компания владела сетью магазинов модной женской одежды в ряде крупных городов России. Компанию еще в конце перестройки основал дед Жанны. Связи и опыт деда, долгое время работавшего в сфере советской торговли, и последние 10 лет деятельности ее отца в области женской одежды, их умение покупать и продавать эту одежду, превратили компанию из одного магазина в центре Москвы в достаточно большую сеть магазинов. Управленческий стиль Богдана Христодара по сути был продолжением стиля его отца. Оба получили образование при старой системе, один - торговое, а другой - политехническое. Богдан знал, что и как он делает. Он был горд тем, что был способен «держать руку на пульсе» всех деталей по покупке, рекламе и управлению магазинами. Каждый из менеджеров его магазинов, равно как и члены правления, встречались с ним каждые две недели в Москве. Между этими встречами Богдан тратил 2-3 дня каждой недели на посещение своих магазинов и работу с их менеджерами. Однако главной его заботой было то, как люди коммуницируют и как они общаются на работе. Он отмечал, что на заседаниях, которые он проводил, все его менеджеры и специалисты слушают его очень внимательно. Тем не менее, от суждений, которые они делали, его начинала беспокоить мысль: слышат ли они его или просто внимательно слушают. Как результат, ряд его указаний точно не выполнялись магазинами.

Он часто сам правил документацию и рекламные проспекты. В некоторых магазинах работники поговаривали о вступлении в профсоюз. Нередко приходилось слышать то, что ему совсем не нравилось. Так, ему стало известно, что многие работники компании, включая некоторых менеджеров, знают, что пытается делать его компания, и уверены, что они могли бы делать дело лучше, если бы имели шанс говорить непосредственно с Богданом и его ближайшим окружением. Сам Богдан чувствовал, что многие его менеджеры, так же как и служащие магазинов, делали свою работу без каких-нибудь реальных усилий в творчестве, без изобретательности и энтузиазма. Его, кроме того, интересовало, почему некоторые его лучшие работники увольнялись и устраивались на работу к конкурентам.

Когда дочь пришла к нему, чтобы занять должность его специального помощника, он сказал: «Жанна, меня беспокоит происходящее в компании. Очевидно, что это проблема коммуникации и мотивации. Я знаю, что ты изучала менеджмент в университете. Я слышал, ты говорила о проблемах барьеров и техники коммуникации. Называла имена Маслоу, Герцберга, Врума, МакКлелланда и других, кто много знает в области мотивации. Конечно, я сомневаюсь, что эти «психологи» знают достаточно много о бизнесе. Вместе с тем я знаю о мотивации людей то, что главное - деньги, хороший начальник и хорошие условия работы. Может быть, ты знаешь что-то еще, что поможет мне? Я надеюсь на это. За твое обучение в университете я заплатил немало денег. Мне это недешево обошлось. Так что ты могла бы мне предложить? » [1, с. 154-156].

 

Вопросы к конкретной ситуации

1. Как тот бизнес, в котором находилась компания, определял политику в области коммуникации?

2. Какой управленческий стиль преобладал у деда и отца Жанны и как он влиял на решение проблемы межличностной и организационной коммуникации в компании?

3. Какие формы коммуникации с подчиненными преимущественно использовал Христодар-отец?

4. Где у Христодара-отца происходил сбой в коммуникационном процессе?

5. Какие коммуникационные сети использовались Христодаром во взаимодействии с подчиненными?

6. Какой коммуникационный стиль преимущественно использовался Христодаром-отцом в общении с подчиненными?

7. Какие невербальные формы коммуникации использовал Христодар и были ли они эффективны?

8. Как решение вопросов коммуникации в данной ситуации связано с решением проблем мотивации?

9. Как бы вы на месте Жанны ответили ее отцу на его монолог?

 

Программа «Медэкс»

 

Компания «Медэкс» занималась разработкой и продажей в России и некоторых странах СНГ компьютерных финансовых программ для медицинских учреждений. Компания была основана несколько лет назад Олегом Владимировичем Петренко, бывшим высокопоставленным чиновником всесоюзного в то время Министерства здравоохранения. В настоящее время в компании работали около 30 аналитиков и программистов.

Раз в месяц правление компании проводило обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Заседания собирал и проводил сам Петренко. В правление также входили: Феликс Толкачев - маркетинг; Екатерина Семина - операции; Алексей Хотин - развитие систем; Дмитрий Боровский - финансы и учет; Ахмет Багиров - системный анализ. Ниже приведена запись заседания правления, на котором одним из вопросов обсуждения были контракты по обслуживанию проданных ранее программ.

Петренко: «Итак, последнее в повестке дня сегодняшнего заседания - это контракты по обслуживанию. Дмитрий, это твой вопрос».

Боровский: «Да, я просмотрел контракты по обслуживанию программ, имеющиеся у нас с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем от них хорошего возврата на капитал. По моим подсчетам, лучше было бы продавать каждый год обновленную версию нашего пакета программ «Медэекс», чем предлагать контракты по их обслуживанию... или, это совершенно ясно, мы должны увеличить цену этих контрактов».

Петренко: «Насколько ты предлагаешь поднять цену? ».

Бобровский: «Сегодня мы на отметке нулевой прибыли».

Петренко: «Так что ты предлагаешь? ».

Бобровский: «Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание программ «Медэекс», по крайней мере, на 30%».

Толкачев: «Если мы это сделаем, то мы можем потерять ряд клиентов..., может не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов».

Петренко: «Сколько пользователей программ имеет с нами контракты по обслуживанию? ».

Толкачев: «Я не знаю».

Бобровский: «Мне кажется, около 80? ».

Петренко: «Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к пакету программ? ».

Толкачев: Это в некоторой степени зависит от цены на программу, но больше связано с тем, как часто она изменяется.

Хитин: «Может быть, мы не должны делать так много изменений в программах. В прошлом году мы сделали такие изменения для программы «В», и тогда центральный Кардиологический центр изменил свое решение. Нам было бы лучше потратить время на переход к новой системе компании «Эппл»».

Семина: «Это не помогло, и от нас ушел Станислав Фридман. Он знал наши программы «вдоль и поперек»».

Петренко: «Да! Станислав был уникальный специалист и работник. Почему бы нам не попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию программ «Медэкс»? Разве компании «Медсистемс» и «ТМС» не проводят такие же изменения, которые делаем мы, и не осуществляет это также часто? Давайте сообщим нашим клиентам, что наши программы являются самыми совершенными на рынке».

Толкачев: «В одной из упомянутых компаний сменился финансовый директор».

Петренко: «Ахмет, мы еще ничего не слышали от тебя. Может у тебя есть какие-нибудь идеи в отношении того, как снизить стоимость контрактов по обслуживанию? ».

Багиров: «Мне особенно нечего сказать - это же проблема маркетинга. Мне так кажется... как продавать контракты? ».

Семина: «Нам надо иметь больше данных и информации. Может быть нам следует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучше изучим потребности наших клиентов и тому подобное».

Бобровский: «Что конкретно мы должны знать? ».

Петренко: «Нам необходимо знать предполагаемые по плану изменения на следующий год и во сколько это обойдется с точки зрения их осуществления».

Семина: «Извините меня, мне надо уйти. Я должна встретиться с Георгиевским в 11: 00».

Бобровский: «Почему бы нам просто не поднять цену на 20% для новых клиентов и посмотреть, что произойдет? Увеличила же «ТМС» свою цену на 35% в год».

Петренко: «Что ты думаешь, Феликс? ».

Толкачев: «Да мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем потерять некоторых потенциальных клиентов».

Петренко: «Хорошо, давайте попробуем это сделать» [1, с.159-161].

 

 

Вопросы к конкретной ситуации

1. Как формулировалась (в каких заявлениях) проблема, требующая решения в ходе заседания? Как эти заявления соотносятся друг с другом, то есть как одно из них является средством разрешения другого)? Является ли решаемая на заседании проблема структурированной? Обоснуйте свою позицию.

2. Каким различным интересам служили эти заявления ( вовлекали людей в дискуссию, способствовали уходу от обвинений и тому подобное)? В каких целях эти заявления были сделаны в данной ситуации? Какая модель принятия решения при этом использовалась? Приведите аргументы.

3. Какие роли выполнял Петренко как менеджер в ходе принятия решений на заседании? Какие методы принятия решения он использовал?

4. В каких условиях принималось решение в данной ситуации? Почему вы так считаете?

5. Есть ли какие-либо этические аспекты в принятии данного решения? Какие? Объясните.

6. Какое решение приняли бы вы в данной ситуации? Дайте подробное разъяснение по этому поводу.

«Аквариус» меняет стратегию

 

Пионер российского компьютерного производства (правильнее говорить о компьютерной сборке) фирма «АквариусСистемсИнформа» в апреле 1995 г. объявила о том, что она практически выходит из этого бизнеса и концентрируется на продаже в России зарубежных компьютеров. В связи с тем, что намечался выход на российский рынок таких известных производителей компьютеров, как фирмы «Фудзицу» и «Джитал», «Аквариус» надеялась добиться успеха в сбытовом бизнесе. Компьютерное производство было решено законсервировать до тех пор, пока не сложатся предпосылки для возврата в «производственный» бизнес.

Сборкой персональных компьютеров фирма «Аквариус» занялась в 1990 г. Тогда это было революционное начинание. И не столько потому, что фирма «Аквариус», имевшая в то время СП, решила заняться производством, а не импортом компьютерной техники, как это делало подавляющее большинство советских компьютерных фирм, но в первую очередь потому, что предприятие открыло свой завод по сборке компьютеров в г. Шуе Ивановской области. В те августовские дни 1990 г. было очень много восторженных отзывов и лестных высказываний по поводу начинания фирмы. Прогнозы были исключительно оптимистичными.

Мощности завода в Шуе позволяли производить 10 тыс. компьютеров в месяц. В условиях социалистической экономики важно было вписаться в систему плановых поставок. Фирме «Аквариус» удалось заключить выгодный договор с СоюзЭВМкомплектом, осуществлявшим поставки персональных компьютеров в рамках всего Советского Союза. В соотвествии с договором СоюзЭВМкомплект должен был закупить у «Аквариуса» 35 тыс. персональных компьютеров. Далее эта цифра автоматически увеличивалась до 75 тыс. К весне 1991 г. завод вышел на производство 6 тыс. персональных компьютеров в месяц. Однако обвалившийся рубль и введение повышенных таможенных пошлин на комплектующие к компьютерам сделали совершенно невыгодным заключенный в рублях контракт с СоюзЭВМкомплектом. Фирма «Аквариус» пошла на разрыв контракта и уплатила штраф. Поле этого ей пришлось искать покупателей на рынке. Это заставило ее сократить производство до 1 тыс. компьютеров в месяц. Далее ситуация еще более усложнилась. В результате производство упало до 200-300 компьютеров в месяц, а число работников уменьшилось втрое: с 150 до 50 человек. Для того чтобы завод работал безубыточно, необходимо было производить 1, 5 тыс. компьютеров в месяц. Сбыт такого количества фирме был не под силу. Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов. Но эта попытка не дала желаемого результата. В условиях сокращения производства руководство фирмы пыталось сохранить кадры. Однако все-таки вынуждено было пойти на увольнение работников. В 1995 г. на заводе остались только квалифицированные сборщики, которые выполняют функции охранников и в случае появления заказов на компьютеры осуществляют их сборку.

Трудности 1992 г. «Аквариусу» удалось преодолеть благодаря тому, что фирма пошла на диверсификацию. Переориентировав свой капитал с компьютерного производства на финансовую сферу, а также сферу торговли и строительства, фирма добилась того, что ее годовой оборот в 1993 г. составил 100 млн долл. при этом на долю компьютерного направления пришлась только четверть оборота, что было сравнимо с долей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящегося на инвестиционные проекты (32% всего оборота).

Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры. Вместо совместного предприятия «Аквариус» возникла группа из десяти практически самостоятельных фирм, действующих в отдельных сферах бизнеса. Во главе группы стоит холдинговая компания, которая владеет контрольным пакетом акций [1, с. 45-47].

 

Вопросы к ситуации

1. Насколько управление в фирме «Аквариус» может рассматриваться как стратегическое?

2. Каким образом фирма «Аквариус» добилась установления баланса с внешним окружением?

3. В какой мере «желания» фирмы были перечеркнуты изменениями во внешней среде?

4. Какими сильными и слабыми сторонами обладает эта компания? Составьте перечень внешних угроз и возможностей для фирмы «Аквариус».

Металлургическая компания

 

Виталий Зверев, генеральный директор металлургической компании, докладывал Совету директоров организационное построение компании. Схема спроектированной им организационной структуры изображена на рисунке 1.

Когда один из членов Совета спросил его, что он думает о такой большой численности людей, подчиненных ему непосредственно, Виталий ответил: «Я не верю в теорию, согласно которой руководители должны иметь ограниченное число подчиненных. Это разбазаривает ресурсы и создает бюрократию. Все мои подчиненные - хорошие люди и знают, что они должны делать. В любую минуту они могут обратиться ко мне за помощью в решении любых проблем. Они испытывают чувство близости к руководству. Кроме того, я предпочитаю знать из первых рук, как каждый из них работает, и указать на недостатки и ошибки немедленно. И если заведующий секцией в большом универсаме может иметь в подчинении 25-30 человек, то я просто должен быть способен управлять хотя бы девятнадцатью. В дополнении, несколько подчиненных недостаточно загружают руководителя работой, и я полагаю, что вы поставили меня на эту должность для того, чтобы я работал на компанию весь рабочий день».

 

 

Совет директоров

Генеральный директор

Канцелярия и помощники

Правление

Группа безопасности

Связи с общественностью

Финансовое управление

Управление по персоналу

Производственное управление

Коммерческое управление

Алюминиевый завод

Глиноземный завод

Завод цветных металлов

Прокатный завод

Завод тары

Строительная компания

Машиностроительный завод

Мебельная фабрика

Внешнеторговая фирма

Электрическая компания

Инвестиционная компания

Рис. 1. Схема организационной структуры металлургической корпорации, предлагаемая Виталием Зверевым

 

 

Вопросы к конкретной ситуации

1. Как бы вы ответили на заявление Виталия Зверева? Какие аргументы привели бы со своей стороны?

2. Какие альтернативные подходы к построению организации возможны в данной ситуации? Объясните свою позицию.

3. Охарактеризуйте предлагаемую структуру с точки зрения централизации власти.

4. Как взаимосвязаны, с точки зрения, теории организации, цели, среда и оргструктура? Когда возможна и желательна высокая норма управляемости?

 

Это сладкое слово – свобода

Счастливее всех тот,

кто зависит только от себя.

Цицерон

Попытка бегства

 

В отделе главного конструктора предприятия, выпускающего электротехническую продукцию, работают 15 человек. Недавно в отдел пришел новый работник - Семенов Виктор, но главный конструктор считает, что за короткий период Виктор проявил себя как один из самым лучших работников. Молодой, энергичный, его компетентность подтверждается выполнением ряда сложных заданий. Свои обязанности по должности он всегда выполняет без напоминаний и в срок. Именно поэтому ему было поручено в течение января осуществить разработку новой продукции. Виктор с удовольствием принялся за порученное дело, которое его заинтересовало настолько, что несколько дней подряд он оставался работать и после окончания рабочего дня. В результате разработка была выполнена в срок и представлена на утверждение руководству предприятия; одобрена и принята к производству. Работа главного конструктора как руководителя отдела отмечена на совете главных специалистов предприятия.

 

Проверка на сочувствие

 

В начале февраля Виктор Семенов подошел к руководителю с просьбой: «Вы знаете, мне завтра надо к зубному врачу, я хотел взять талончик на время после работы, однако ситуация складывается таким образом, что по семейным обстоятельствам я не могу оставить дом с 18 до 20 часов. Моя жена в это время на работе, теща уехала на отдых, а тесть находится в больнице. Поэтому мне не с кем оставить дома ребенка, который простудился и не может пойти вместе со мной в поликлинику. Кроме того...».

В это время руководитель останавливает его, говоря: «Понятно, понятно. Конечно, ну что Вы, сходите, конечно».

 

 

Чрезвычайное происшествие

 

Через несколько дней Виктору потребовалось уйти с работы, чтобы быть дома, когда придет слесарь. Он коротко объяснил сложившуюся ситуацию тем, что жена в этот день работала в первую смену. Сообщив это, Виктор замер в ожидании решения руководителя. Главный конструктор, заглядывая в свой календарь и размышляя вслух, принимает решение: «Что там у нас завтра? Кажется ничего, ну да, можете не приходить до обеда».

Уход от рутины

 

Накануне 8 Марта главный конструктор вызвал Виктора и дал ему поручение исправить выявленные неточности в чертеже, который сразу после выходных должен быть передан в цех для работы. В ответ Виктор сокрушенно сказал: «Простите, но я забыл Вам сказать, что мне сегодня надо забрать из больницы тестя. Он не сможет сам приехать домой». «Ну, хорошо, я попрошу сделать это Николая Сидорова», - говорит руководитель.

 

Передача обязательств

 

Вскоре после праздников Виктору потребовалось полдня, чтобы отвезти тестя в санаторий. Отпрашиваясь накануне, он объяснил, что задание, которое он должен был сделать, выполнит Ирина, с которой он уже договорился. «Хорошо», - говорит руководитель, считая, что, в принципе, раз работники договорились, то обе стороны довольны и проблем нет.

Аврал

В апреле отдел всем составом начал работать над новой разработкой, для которой руководство предприятия установило достаточно жесткие сроки выполнения. Виктор в привычной для него манере взялся за несколько направлений, работая над каждым из них параллельно. 15 апреля из цеха поступил запрос о проблемах по изготовлению ранее разработанной в отделе конструкции, производство которой должен был сопровождать Виктор. Взяв рекламацию, Виктор пришел к главному конструктору и сказал, что очень занят новой разработкой и поэтому: «Пусть в цех сходит Николай, он помогал мне в разработке этой детали, поэтому ему будет несложно справиться. У меня нет сейчас возможности заниматься этим вопросом». Главный конструктор вынужден согласиться с этим, так как новая работа отдела ограничена во времени.

 

 

Свобода. Свобода! Свобода?

Давая очередное задание Виктору, руководитель «пошутил»: «Надеюсь, что сегодня Вам никуда не надо уходить? Вы можете сделать это к понедельнику? ». «Могу, давайте, ладно уж», - тоже шутит подчиненный. И тут же добавляет, что не может выполнить другое задание, потому что не занимается этим вопросом уже несколько месяцев. Аналогичные ситуации имели место еще несколько раз, в результате главный конструктор все чаще начинает свой разговор с Виктором со слов: «Вы не возражаете, если я Вам поручу вот это? ». [6, с.961-965].

Вопросы к конкретной ситуации

1. На каком этапе в данной ситуации имело место делегирование, а на каком самоделегирование?

3. Какой стиль управления преобладает в этой ситуации у главного конструктора?

4. На какой стадии ситуации главным конструктором была допущена ошибка?

5. Какие потребности стремится удовлетворить Виктор в этой ситуации?

6. Каковы возможные сценарии дальнейшего развития ситуации и какие решения могут быть приняты главным конструктором в зависимости от направленности развития событий?

Дилемма для Ирины

 

Пред Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работникам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов.

Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, возглавляющим ее аудиторскую группу. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении. Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать и которые периодически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы высоким этическим стандартам.

Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства у нее не проходило, поэтому она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег.

Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работающим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской практике. Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя - начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос.

Перед Ириной встал выбор. В принципе, она могла настоять на своем, передать информацию в обход непосредственного начальника. Она понимала, что если даже она будет прощена, ее действия будут не по душе ее коллегам. Кончено, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны. Это, может быть, помогло бы ей сделать карьеру в фирме. Единственно проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало [1, с.171-173].

 

Вопросы к конкретной ситуации

1.Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации? Объясните и подтвердите фактами.

2.Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается?

3.Имеются ли в ситуации конфликты другого уровня, кроме межличностного? Какие? Объясните и подтвердите фактами.

4. Какой стиль разрешения межличностного конфликта был использован каждым из участников событий? Подтвердите фактами.

5. Как вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации?

Тымковская игрушка

 

Зинаида Терентьева припарковала свою «Газель» около гостиницы «Измайловская» и вздохнула с облегчением после долгой дороги. Грузовой пикап был заполнен образцами глиняных игрушек, изготовленных на ее фабрике. Она рассчитывала в этот раз получить много заказов на свою продукцию, так как вскоре должен был состояться праздник Масленицы и проводов русской зимы и ожидался наплыв иностранных гостей. В ожидании менеджера магазина сувениров Зинаида вспомнила, с каким трудом ей досталось то, что они с мужем делают сегодня.

123456789Следующая ⇒

Поделиться: