Ситуационные модели. Фидлер. Хаус и Митчел. Врум и Йеттон

Ситуационные модели. Фидлер. Хаус и Митчел. Врум и Йеттон

1. Ситуационная модель руководства Фидлера.

2. Теория Митчела и Хауса «путь - цель».

3. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Ситуационная модель руководства Фидлера

Важным вкладом в понимании особенностей управленческой деятельности явилась ситуационная теория Фидлера. Она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1.Отношения между руководителем и членами коллектива (лояльность, проявляемая подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей).

2. Структура задачи (привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность).

3.Должностные полномочия (объем законной власти, позволяющей руководителю использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация).

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. В связи с этим он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между ситуативными требованиями и личными качествами руководителя, а, следовательно, приведет к высокой производительности и удовлетворенности.

По Фидлеру отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства

Из восьми ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 - наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. По результатам исследований Фидлера самым эффективным стилем руководства является ориентация на задачу

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных

Таким образом, согласно модели Фидлера ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях.

Теория «путь-цель» Митчела и Хауса

Ситуационная модель «путь - цель» Теренса Митчела и Роберта Хауса во многом схожа с моделью Фидлера. Она также указывает на необходимость применения ситуативного стиля управления в зависимости от ситуации.

Под названием «путь - цель» авторы имели ввиду «усилие - производительность – результат (вознаграждение) - ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного». Авторы этой модели пытаются дать объяснение тому, как поведение руководителя воздействует на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненных. Основная мысль этого подхода в том, что руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей

В дальнейшем профессор Хаус взял за основу модель «путь – цель» и выделил следующие аспекты влияния руководителя на подчиненных:

1. Увеличение личной выгоды достижения подчиненными цели данной работы

2. Сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде.

Хаус перечисляет приемы влияния и средства достижения цели:

1.Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2.Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3.Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4.Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5.Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

В своей концепции профессор Хаус рассматривал четыре основных стиля управления.

стиль	характеристика
Поддержки	подразумевает дружелюбное отношение руководителя к подчиненным, он беспокоится об их статусе, благополучии и потребностях
Иструментальный	проявляется в том, что руководитель сообщает подчиненным, что хочет от них, дает им конкретные указания, что и как нужно делать. При этом руководитель следит за исполнением трудовой дисциплины и поддерживает определенные стандарты исполнения.
Поощеряющий участие	руководитель делится имеющейся у него информации со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений
Ориентированный на достижения	подразумевает получение результатов любым путем.

Профессор Хаус отмечает, что стили управления довольно условны и преобладание того или иного стиля должно зависеть от ситуации.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Согласно этой модели, имеется пять основных стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

1. Руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию

2. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решает проблему. Получая информацию, он может посвящать или не посвящать подчиненных в суть проблемы. Роль подчиненных в этом случае – только предоставление необходимой информации

3. Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Только после этого он принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнение подчиненных

4. Руководитель излагает проблему всему коллективу подчиненных, при этом выслушиваются все идеи и предложения. После этого руководитель принимает решение, которое отражает или не отражает мнения подчиненных.

5. Руководитель излагает проблему коллективу подчиненных, и. все вместе находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия касательно выбора альтернативы. Роль руководителя здесь заключается в том, что он не пытается повлиять на группу, чтобы она приняла «его» решение, а принимает и выполняет любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Теории лидерских качеств

Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

Ральф Стогдилл и Ричард Манн попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:

• ум или интеллектуальные способности;

• господство или преобладание над другими;

• уверенность в себе;

• активность и энергичность;

• знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями.

Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

 

Группы	характеритсика
управление вниманием	способность так представить сущность результата, цели или направления действий, чтобы это было привлекательным для последователей
управление значением,	способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями
управление доверием	способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных
управление собой	способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей

 

Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и посвященность работе. Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные, и личностные деловые.

К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не дает никакого права быть в ней лидером. Примеры Наполеона, Ленина, Гитлера, Сталина, Ганди

Психологические, или эмоциональные, качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством.

Изучение умственных, или интеллектуальных, качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения.

Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства.

Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а следовательно, заложить какие-то основы теории.

Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.

 

Сущность лидерства

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематизированное, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Тейлора.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации-это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними использует и полагается на должностную основу власти. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, взаимодействия в организации. Этот процесс является более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимостиего участников. В отличии от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получили название неформального лидерства.

В ходе изучения проблемы лидерства учеными было предложено много различных определений данного понятия. Согласно Терри, лидерство – это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению целей.

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетания различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

М.Х Мескон в книге «Основы менеджмента» выделил ряд факторов, которые помогают стать лидером: должностное положение, профессиональная компетентность, возраст, свобода передвижения по рабочей зоне, расположение рабочего места и отзывчивость.

Лидерство может быть как полезным, так и вредным для организации явлением. Полезным оно оказывается тогда, когда лидеру удается вести других людей к целям, выгодным для организации (даже если эти цели не были сформулированы как цели организации «официально»). Вредное влияние лидерства становится в случаях, когда цели группы не совпадает с целями организации.

 

Принципы контроля

1. Контроль должен быть всеохватывающий, охватывать основные сферы деятельности организации – внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней.

2. Система контроля должна иметь стратегическую направленность, заданную основными приоритетами развития организации.

3. система контроля в организации должна быть гибкой, своевременно реагировать на изменения в структуре организации и системе управления организацией.

4. Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды приносимые контролем, превышали затраты на его проведение.

5. Эффективный контроль требует индивидуализированности, нацеленный на конкретные процессы, результаты, людей без учета их личных качеств, должностного положения, связей в коллективе.

6. Ориентированность на человеческий фактор требует от контроля доброжелательности, исключения какой бы то ни было слежки за членами организации. Чрезмерного контроля над людьми следует избегать, с другой стороны, и продолжительное отсутствие контроля также является неблагоприятным признаком, свидетельствующим о безразличном отношении руководства к людям и делам организации.

7. Контроль должен быть ориентирован на результаты, конечная цель состоит в решении задач, стоящих перед организацией.

8. Принцип контроля по критическим точкам. Эффективный контроль требует особого внимания к факторам, критическим для оцен­ки степени выполнения плана. Как правило, руководителю нет необ­ходимости проверять все до мелочей — необходимо убедиться лишь, что планы выполняются. Следовательно, внимание сосредотачивает­ся лишь на узловых моментах деятельности, по которым можно опре­делить, имеются ли отклонения от планов.

9. Принцип действия. Контроль оправдан только тогда, когда от­клонения от планов подвергаются затем корректировке.

10. Принцип нормативов. Обязательным условием эффективного контроля является наличие объективных, точных и удобных для при­менения нормативов

 

Теории X и Y Макгрегора

Теория X и Теория Y — теории Дугласа Макгрегора о мотивации людей и поведении в управлении. МакГрегор утверждал, что существует по меньшей мере два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория х) и принципиально положительного (теория у).

Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией Х, базируются на следующих четырех постулатах:

1. работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегать её.

2. так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.

3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.

4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.

 

Противоположный подход к природе человека (теория у) базируется на совсем иных основаниях:

1. Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых или игра.

2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.

3. все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.

4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения. Креативность чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации.

Теория Х – это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестном работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием.

Один из серьезных недостатков этого стиля управления – то, что он имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект маштаба в больших предприятиях. Теория У позволяет расширить бизнес при одновременном увеличении прибыли, поскольку заводские рабочие имеют свои собственные обязанности.

 

Теория ожидания Врума

Врум рассматривает мотивацию как процесс управления выбором. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают ожидания в трех областях:

1) ожидания в отношении «затраты труда-результатов» - это соотношение между затраченными усилиями и полученным результатом

2) ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов

3) Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – ценность полученного поощрения или вознаграждения.

Ожидания в отношении «затрат труда - результатов». Когда человек спрашивает себя: « в какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру? », то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда-результаты». Чем сильнее ожидание, что чьи-то усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу.

Ожидания в отношении «результаты – вознаграждение» служащий оценит ясность после того, что он сможет выполнить данную работу успешно и он задает вопрос « Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить? ». Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное менеджером.

«Ценность вознаграждения» - служащие уверены в том, что они могут выполнить ту работу, которую ждет от них менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, при этом они задают вопрос « Если я получу вознаграждение, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности? ».

33

Сущность мотивации

После определения целей, задач организации, планирования её деятельности и создания организационной структуры возникает проблема ее функционирования в соответствии с разработанным планом:

Набор компонентов составляющих производство предполагает активное участие в производстве реальных людей, задачей которого является функционирование материальных факторов, передача информации и прочее, что составляет содержание их работы.

Возникает вопрос о тех причинах, которые побуждают человека к работе, к выполнению своих служебных обязанностей.

Общим процессом (фактором воздействия) выступает мотивация.

Мотивация – это совокупность факторов, побуждающих человека к деятельности для достижения целей человека, организации и общества.

Можно говорить о содержании факторов: качество деятельности, субъектах мотивации.

(1) Мотивационный комплекс сложен и чрезвычайно индивидуально визуален.

Основными каналами мотивации выступают:

1) Психологический профиль человека

Восприятие – процесс получения и обработки информации.

Фактически индивидуальные особенности психологии физиологии создают особенности восприятия одной и той же информации.

Важную проявляющую роль психологического и социального портрета личности составляют потребности.

Потребности – это индивидуальные цели человека.

Человек не может сформировать потребности без общества, поэтому потребности имеют социальный оттенок, но они трансформируются под влиянием индивидуальных особенностей (способностей) человека.

Поэтому потребности:

- осознанные

- неосознанные (трудно определить)

В дальнейшем мы рассмотрим иерархию потребностей, что позволит нам говорить о некоторых приоритетах в системе потребностей.

Уже сейчас:

- потребность существования

- социальные

- духовные

Мотивационная система

Мотивационная система

Потребность Мотивация Воздействие

 

Учитывая, что целью человеческой деятельности может служить изменения вокруг человека и внутри человека.

Можно предположить, что мотивация будет воздействовать на эти составляющие личности и его социальной жизни.

Характер воздействия при этом может быть разным:

- преобладают внутренние мотивы поведения

- необходимо внешнее воздействие на поведение

В последнем случае возникает потребность в вознаграждении – компенсация за изменения в поведении.

Существует пример так называемого внутреннего вознаграждения, когда человеку вознаграждением служит сама работа, он получает удовлетворение от нее самой.

Это случай совпадения потребностей человека с его деятельностью (фактически не нужна компенсация)

(2) Качество деятельности.

Реакция на мотивацию может быть разной даже в рамках достижения цели мотивации в результате могут меняться:

- усилия

- старания

- настойчивость

- добросовестность

- направленность

(3) Субъекты мотивации.

Это человек (сам), внешний человек, организация, коллектив, физические факторы (конвейр – объект)

Этапы мотивационного процесса

1. Возникновение потребностей

2. Определение способов удовлетворения потребностей (удовлетворить можно через подавление)

3. Формирование механизма достижения цели (удовлетворение потребности)

4. Совершение действий

5. Получение вознаграждения

6. Изменение потребности (качественно или количество)

40. Теория иерархии человеческих потребностей. Теория СРВ.

Эта теория известна как пирамида Маслоу, которая показывает, что чем бо­лее высокое место занимают потребности в иерархии, тем мень­шее число людей может мотиви­роваться ими в своем поведении.

К первому (нижнему) уровню потребностей относятся физиологические потребности, удовлетворение которых, как считает Маслоу, дает человеку возможность элементарного выживания. Это потребности в пище, сне, одежде, отдыхе, жилье и пр. Они удовлетворяются минимальным уровнем заработной платы при более или менее сносных условиях труда. Без удовлетворения потребностей первого уровня не возможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.

Второй уровень объединяет потребности в безопасности и уверенности в будущем, которые могут быть удовлетворены заработной пла­той, превышающей минимальный уровень и позволяющей приобрести страховой полис, сделать взносы в страховой фонд. Эта потребность требует работы в надежной организации, в которой сотрудникам предоставляются определенные социальные гарантии.

На третьем уровне находятся потребности в поддержке со стороны окружающих. Для их удовлетворения необходимо участие человека в коллективной, творческой работе, внимание и одобрение руководителя и коллектива.

Четвертый уровень образует потребности в самоутверждении, в общественном признании окружающие. Их удовлетворение связано с завоеванием авторитета, лидерства, известности, публичного признания.

На пятой ступени иерархии у Маслоу находятся потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей. Для удовлетворения этих потребностей необходимо иметь свободу творчества и выбора средств решения поставленных задач.

В концепции Маслоу не учитываются ситуационные факторы, влияющие на потребности; предполагается жесткая последовательность перехода от одного уровня к другому только в направлении снизу-вверх и др.

Сторонником данной теории является К.Альдерфер. Отличие его подхода от позиции Маслоу заключается в движении потребностей снизу вверх и сверху вниз. Движение вверх К.Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, а сверху вниз процессом поражения в стремлении удовлетворить потребности – фрустрацией.

К. Алдерфер как и Маслоу объединяет потребности человека в группы, которых насчитывает три:

1. Потребности существования («С» в аббревиатуре «СВР») -физиологические и потребности в безопасности.

2. Потребности взаимосвязей («В») включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.

3. Потребность роста («Р») побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т.п.

41.

Общая характеристика группы

Группа – небольшое количество людей, находящихся в устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение длительного промежутка времени.

 

Группа – 2 и более индивида, имеющих общие цели, выполняющих разные обязанности, зависящие друг от друга, координирующих совместную деятельность и рассматривающих себя как часть единого целого.

 

Характерные признаки групп.

1. Ограниченная численность (сложность согласования целей, координации).
2. Непосредственный контакт членов группы. Знают друг друга, возможность прямой передачи информации (современные технологии, напр. интернет, решают проблему непосредственного контакта).
3. Общность цели (распределение ролей связано с эффективностью достижения целей). Объединяющие начало.
4. Стирание индивидуальности (это не «я», а «мы» (группа)).
5. Регламентирующие нормы поведения в группе (организация работ, взаимодействие, вхождение в группу).
6. Взаимодополняющие навыки (ролевое участие в работе, профессиональное, межличностные роли (дружбан и т.п.)).
7. Взаимная подотчетность (координация результатов совместной работы.

 

Факторы влияния на индивидуальность группы.

1. Совокупность факторов внешней среды

а) физические (география, климат, территориальное расположение)

б) технологические (знания, оборудование)

в) культурные (ценности, традиции)

г) экономические

д) политические

 

2. Совокупность внутригрупповых факторов

а) индивидуальность членов группы (личностные качества, способности, образование, опыт)

б) характеристика группы

формальное и неформальное распределение ролей

сложившиеся системы коммуникации

принятые нормы поведения (ценности)

в) межличностные особенности взаимодействия (симпатии, частые контакты, общность интересов, территориальная близость).

г) согласие членов группы с приоритетом групповых целей

 

3. Факторы внутриорганизационные.

 

Этапы формирования развития групп (по Такману).

1. Формирование – добровольный или директивный отбор в соответствии с заранее известными критериями.
2. Смятение – этап притирки, когда выявляются различия в специфических интересах, мотивах, ценностях, ролях и т. д. (возможен развал группы).
3. Нормирование – этап притирки, когда вырабатываются нормы, распределяются роли, приспосабливаются к личностным особенностям.
4. Выполнение работы
5. Расформирование (характер распада, полученный и закрепленный опыт)

Ситуационные модели. Фидлер. Хаус и Митчел. Врум и Йеттон

1. Ситуационная модель руководства Фидлера.

2. Теория Митчела и Хауса «путь - цель».

3. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

12345Следующая ⇒

Поделиться: