Структура системы и ее составляющие, понятие организационной структуры управления.

Структура системы - совокупность элементов системы и связей между ними в виде множества D={A; Q}, где А – множество элементов системы A={a_i}, i =1,..n; Q – множество связей между элементами системы Q={q_ij}, ij=1,..n, q_ij-связь между элементами а_i и а_j. Элемент - часть системы, дальнейшее разделение которой приводит к нарушению функциональных связей элемента и получению свойств выделенной совокупности неадекватных свойствам элемента как целого.

Связь – совокупность зависимостей свойств одного элемента от свойств др. элементов системы. Установить связь между 2мя элементами значит выявить наличие зависимостей их свойств. Зависимость свойств элементов может иметь односторонний и двусторонний характер. Структура является статической моделью системы и характеризует только строение системы и не учитывает множество свойств (состояний) ее элементов. Максимал. количество связей в системе определяется формулой q_q=n*(n-1), где n-множество элементов системы.Система в теории множеств S={A, Q, Z}, где Z – множество состояний системы в различные моменты времени.

Орг.структура - орг. Форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Структура организации - фиксированные взаимосвязи(связи), которые существуют между подразделениями и рабочими организации с целью распределения между ними прав и обязанностей, полномочий и ответственности.

Орг.структура управления – совокупность звеньев управления, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами.

В орг.структуре управления выделяют составляющие:

1. звенья (отделы) управления - структур. подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответств. функций управления, либо их часть; менеджеры, осуществляющие регуляцию и координацию деятельности нескольких структ. подразделений.

2. связи между звеньями управления –совокупность зависимостей, характеристик и деятельности одного звена от функций др. звеньев организации. Горизонтальные связи –между отделами; ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиненный друг другу по иерархии.

3. уровни(ступени) управления - совокупность звеньев управления, занимаемых опр. Ступень в иерархической структуре орг.системы управления.Орг.структура управления дает представлении о подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи.Процесс изменения структуры – реструктуризация.

 

Основные типы связей между элементами системы

Структура управления характеризуется наличием связей между её элементами. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи — связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, т.е. по всем вопросам управления. Функциональные имеют место при подчинении по определённой группе проблем функциональному руководителю.

Горизонтальные связи –между отделами; ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиненный друг другу по иерархии.

 

Классические (механистические, бюрократические) и современные(органические, адаптативные) организационные структуры.

Механические – своё название бюрократической структуры связано с тем что первый подход разработал м.вебер, который предложил нормативную модель названную рациональная бюрократия (идеальная структура). По этой модели все работники организации должны действовать строго по инструкциям и не отклоняется от них. Второе название механистическая структура она получила от машинного механизма.

характеристика механистической структуры: 1)системность; 2)большое число подразделений по горизонтали;

3)высокая степень формализации процессов управления; 4)высокий уровень централизации управления, следовательно низкий уровень участия рядовых работников в принимаемых решениях. это жесткие структуры, т.е. Они не поддаются изменениям. С помощью этой структуры невозможно управлять процессами изменений.

органический структуры – эти структуры стали применяться недавно. Своё название органические они получили из-за сходства с организмом. Они способны изменяться. характеристика: 1)высокая гибкость; 2)умеренное использование формальных правил и процедур; 3)децентрализация управления следовательно участие рядовых работников в принимаемых решениях; 4)небольшое количество уровней управления; 5)широкая ответственность работников. каждая их этих видов структур имеют несколько разновидностей. разновидности механистических структур: линейная. Функциональная, линейно-штабная, линейно-функциональная, дивизиональная (продуктовая). Матричную структуру с одной стороны относят к классическим, с другой стороны ее рассматривают как органическую структуру. разновидности органических структур: сетевые, виртуальные, многомерные, эдхократические.

 

Линейнаяструктура

Линейная ОСУ - характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. Бывает простая и сложная(добавляются уровни)

 

 

Функциональная структура

Функциональная ОСУ – осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управл-я. В организации специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), отдел маркетинга, бухгалтерия и т.д. Общая задача управл-я организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления.

57. Линейно-функциональная структура – функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они приводят в жизнь либо через главного руков., либо непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-штабная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать один из ее недостатков, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной.

 

Так, штабы выполняют предварительный анализ поступающей от нижних эшелонов информации, готовят по ней аналитические отчеты и обзоры, разрабатывают проекты приказов и распоряжений. Кроме того, штабы ликвидируют один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактической и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы. Штабы и их сотрудники, как правило, не обладают правом принятия решений и руководства подразделениями.Достоинства линейно - штабной структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. Недостатки линейно - штабной структуры.

 

 

Дивизиональная структура

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения. Выделяется три типа дивизиональных структур: дивизионально-продуктивные структуры; организационные структуры, ориентированные на потребителя; дивизионально-региональные структуры. При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения. При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно применять дивизионально-региональную структуру. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

ПРЕИМУЩЕСТВА Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения окружающей среды.Повышенное внимание к потребностям потребителя. Четкое распределение ответственности в рамках подразделения. Развитие навыков общего руководства. НЕДОСТАТКИ Дублирование ресурсов в подразделениях. Слабая координация взаимодействий подразделений.Конкуренция за корпоративные ресурсы.

Матричная ОСУ – при этой структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не посредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричные организационные структуры управления построены на принципе двойного подчинения исполнителей. Это является отклонением от классических принципов управления, но главное здесь в том, чтобы руководящие полномочия линейного и функционального руководящих центров не пересекались и, тем более, не входили в противоречие, и это в принципе реализуемо.

60. Матричная структура

Сетевая структура

Сетевая организационная структура - поток команд со стороны руководства заменяется потоком заказов, координацией связей с другими организациями. Большое значение приобрела в последнее время, т. к. обладает высоким инновационным потенциалом. Сетевая организационная структура - гибридное решение, объединяющее дивизиональную и матричную структуры, объединяющую преимущества и дивизиональной (адаптивность), и матричной (единое управление по основным функциям) структур.
Типичные примеры – сеть магазинов с общим фирменным стилем, основным ассортиментом, единой информационной системой, и т.д., но, в то же время, с известной самостоятельностью, позволяющей каждому из магазинов адаптироваться к своему окружению. Сеть ресторанов с единым фирменным стилем, единым шеф-поваром и основным меню, но, опять же с известной самостоятельностью, позволяющей каждому из ресторанов адаптироваться к своему окружению.
Сети могут быть объединены брэндом, фирменным стилем, информационной системой, поставщиками, ассортиментом товаров, программами обучения персонала, и т.д.

Сетевая структура отличается особой гибкостью: сеть может изменять не только выпуск продукции в связи с непредвиденными обстоятельствами, но и собственную структуру - добавлять новые или исключать ненужные фирмы.

Обязательное условие сети – централизованное руководство, централизованные функциональные структурные подразделения по ключевым вопросам деятельности.

Сетевая организация - решение, позволяющее получить эффективный вариант разграничения полномочий и связей, а также требуемую автономию и требуемую централизацию. Наиболее эффективны сетевые организационные структуры в территориально разделенных компаниях с единым фирменным стилем, что обеспечивает узнаваемость компании, где бы она не находилась. Типы сетевых структур: -стабильная сеть- внутренняя сеть-динамичная сеть

Виртуальная структура

Виртуальные структуры представляют собой сеть делового сотрудничества, включающую в себя как основной бизнес данной организации, так и ее внешнее окружение (поставщиков, потребителей и т.д.), функционирование которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций. И именно это обстоятельство делает принципиально не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. Основные характеристики виртуальных организаций: Технология. Информационные сети помогут компаниям и предпринимателям, разделенным огромными расстояниями, установить прочные связи и сообща работать от начала до конца. Партнерство будет основано на электронных контрактах, чтобы избежать участия юристов и ускорить установление связей. Использование возможностей. Партнерство носит менее постоянный, менее формальный характер и нацелено на реализацию возможностей. Компании устанавливают связи, чтобы использовать все открывающиеся на рынке возможности и в большинстве случаев расходятся, когда потребность в сотрудничестве отпадает. Отсутствие границ. Эта организационная модель заставляет по-новому взглянуть на традиционные границы компании. При тесном сотрудничестве между конкурентами, поставщиками и клиентами трудно определить, где начинается одна компания и заканчивается другая. Доверие. Эти отношения ставят компании в существенно большую зависимость друг от друга и требуют большего взаимного доверия, чем когда-либо раньше. Они разделяют чувство " общей судьбы", подразумевая при этом, что судьба каждого партнера зависит от другого. Совершенство. Поскольку каждый партнер привносит в союз свою " основную компетенцию", можно создать организацию, совершенную во всех отношениях. Каждая функция и каждый процесс будут соответствовать высочайшим мировым стандартам - чего не может добиться в изоляции ни одна компания. Преимущества: гибкость, фокус на ключевых компетенциях, низкие затраты на организацию и запуск бизнеса. Недостаток: высокая зависимость от бизнес-партнеров и, как следствие, высокие и слабоуправляемые временные и репутационные риски.

Многомерные структуры.

Многомерная организация – это организация, которая может адаптироваться к изменениям внешней среды без внутренней перестройки. Чем динамичнее внешняя среда, тем выше стремление к стабильности. Реорганизация является только одним из возможных путей адаптации к изменениям среды.

Необходимость в организации вытекает из разделения труда. Организовывать означает разделять труд и координировать его таким образом, чтобы получить желаемый результат.

Существует три направления разделения труда в организации, а, следовательно, и три типа организационных единиц:

1) функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации (вход системы) (например, отделы снабжения, финансовый, юридический, кадров, НИОКР, строительства, производственные отделения и цехи);

2) структуры, определенные по продукции или услугам, результаты деятельности которых потребляются вне организации (выход системы) (например, заводы и отделения, входящие в крупные корпорации);

3) рыночные структуры, определяемые по классификации внешних клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию (например, отделения в соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных потребителей, оптовиков).

Структура организации отражает относительную важность каждого из трех критериев, положенных в ее основу, – функционального, продуктового или рыночного. Например, для однопродуктовых компаний наиболее важны функциональные подразделения, для многопродуктовых компаний - продуктовые подразделения, а для многонациональных компаний, – рыночные подразделения по странам или регионам.

Реорганизации не требуется, если все три типа отделений имеются на всех уровнях в организации. В многомерной организации каждый элемент представляет собой центр прибыли, обладает рыночной самостоятельностью, т.е. высший рук-ль получает широкую автономию, поскольку даже подразделения низшего уровня управляются как самостоятельные виды бизнеса в рыночной экономике.

Эдхократические организации

Эдхократическаяорганизация – это организация, использующая высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Название получено за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

Эдхократия — это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха.

Формальности в эдхократической организации сводятся до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы.

Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы. Это не организация, которая видится с началом в одной точке, двигаясь от которой вверх или вниз, вы приходите в конечную точку. В эдхократической организации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному, к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь - качества ее работников) не ранжируются по уровням.

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: