Сферы деятельности менеджмента

Цели и задачи менеджмента

Цели менеджмента: получение (увеличение) прибыли; повышение эффективности хозяйствования; удовлетворение потребностей рынка; максимизация показателей экономики; решение социальных вопросов

Задачи менеджмента: сделать людей способными к совместному действию и придать их усилиям эффективность; постановка простых, четких и видимых задач; предприятия и каждый работник должны развивать свои потребности и иметь возможность их удовлетворять; обеспечение эффективного управления персоналом; организация производства конкурентоспособных товаров; совершенствование производственного и управленческого процесса; внедрение новейших наукоемких и ресурсосберегающих технологий; повышение качества продукции; снижение затрат на производство

Основные задачи менеджмента: вначале требуется сделать желаемого возможным, а затем реальным; при минимальных затратах надо добиться максимально эффективных результатов

Сферы деятельности менеджмента

1. производственная – отвечает за обеспечение задач производственного цикла

2. административная – отвечает за обеспечение коммуникаций в процессе и организации

3. социально-политическая

4. финансово-экономическая

5. маркетинговая

6. управление персоналом

Особенности менеджмента в условиях рыночной экономики

1. ориентация организации на спрос и потребности рынка

2. стремление к повышению эффективности производства, получение оптимальных результатов с наименьшими затратами

3. хозяйственная самостоятельность организаций, обеспечивающая свободу принятия решений

4. обеспечение прозрачности финансово-экономической деятельности

5. постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка

6. выявление конечного результата деятельности организации, подведение итогов, анализ финансово-хозяйственной деятельности

7. использование современной информационной базы для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений

Виды менеджмента и его составляющие

Виды менеджмента:

1. Административный – управление государственными и частными предприятиями

2. Государственный – деятельность звеньев исполнительной власти на общенациональном уровне

3. Стратегический – связан с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. (стратегия - набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений долгосрочного характера; план действий). Данный вопрос требует соблюдения норм организационного поведения

4. Производственный – система элементов, характеризующих производство, его организацию и техническое обслуживание. Цель: выполнение производственной программы, определяющей перечень количества и сроки, а также стоимость изготовленной продукции

5. Инновационный (инновация – прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого и др. характера). Цель: практическое использование научных, научно-технических результатов и интеллектуального потенциала с целью получения нового или улучшения уже производимого продукта, способа его производства, а также удовлетворения потребностей общества в конкурентоспособных товарах и услугах

6. Инвестиционный (инвестиции – долгосрочные вложения капитала с целью получения прибыли). Цель: управление инвестициями в конкретной отрасли экономики, в развитии компании, производства продукции

7. Управление маркетингом (маркетинг – процесс определения, анализа и формирования потребительских нужд и желаний, направление ресурсов в компании для удовлетворения их с большей выгодой для производителя). Цель: деятельность направлена на разработку концепций и предложений по стратегическому планированию, осуществление координации деятельности с другими структурами производства, а также проведение анализа и контроля за целями, поставленными над маркетингом

8. Менеджмент персонала – состоит в управлении персоналом на предприятии. Цель: добиться наиболее эффективного использования способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом надо соблюдать охрану здоровья каждого человека

9. Финансовый – проявляется в составлении бюджета и планировании как на макро, так и на микро уровне, также к данной категории относится проведение анализа полученных финансовых результатов с целью сравнения полученных показателей с плановыми, выявление положительных и отрицательных результатов финансовой деятельности с целью учета их при дальнейшем планировании

10. Эккаунтинговый - состоит в сборе и обработке информации, раскрытии резервов для обеспечения более полного использования имеющегося потенциала

Составляющие менеджмента: миссия компании и ее цели; планирование (формирование путей достижения цели); организация (организация процесса управления); мотивация (определение моментов, способствующих выполнению поставленных целей); контроль (самого процесса управления или как оценка (анализ полученных результатов))

Принципы эффективного менеджмента

I. Принципы приоритетов: человеческий фактор, мотивация, профессионализм

II. Принципы критических факторов: фактор времени, информационные технологии, корпоративность

III. Принципы ориентирования: миссия и стратегия, качество, креативность

Функции менеджмента

1. планирование – проявляется в определении целей и приоритетов направления развития организации, а также в составлении программ необходимых действий, направленных на достижение поставленных целей. Виды планирования по срокам: долгосрочное (3-5 лет), среднесрочное (не менее 1 года), краткосрочное (до года). Стратегическое планирование – набор решений и действий, осуществляемых руководителем для достижения целей, поставленных организацией. Виды стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация работы компании, учет организационных стратегий прошлых лет

2. организация – проявляется в разработке правил, которые формулируются менеджерами для эффективного распределения обязанностей и разделения труда, что позволяет осуществить переход от планов к действиям. Особенности организации: организационное проектирование осуществляется делением всей компании на блоки по важнейшим направлениям, организация процесса работы призвана обеспечить эффективное функционирование и взаимодействие различных структур компании

3. управление – состоит из системы определенных правил, способствующих реализации поставленных целей и задач. Процесс управления подразумевает под собой комплекс мер, позволяющих организации добиться эффективных результатов при использовании минимальных затрат

4. мотивация – представляет собой процесс стимулирования сотрудников компании к деятельности, строго направленной на достижение поставленных целей. Виды мотиваций: моральное воздействие (внушение), экономическое стимулирование

5. контроль – представляет собой наблюдение за тем, насколько эффективно выполняются организации поставленной цели. Данная функция предполагает возможность корректировки отклонений от выбранных направлений реализации поставленной задачи. Контроль позволяет своевременно выявить и откорректировать возникшие проблемы до того, как они стали необратимы.

Школа научного управления

1. Школа " научного управления". Связана с именами Ф. Тейлора, Фрэнка и Лилии Гилберт. Г. Гантта. Они занимались: анализом содержания работы и ее основных элементов, замерами затрат времени на выполнение приемов труда, рабочих движений, выявлением непродуктивных движений, разработкой рациональных приемов труда - все это рассматривалось как средство совершенствования производства. Также предлагались эффективные процедуры, инструменты и оборудование. Основоположниками (Ф. У. Тейлор) школы предлагалось стимулирование с целью повышения заинтересованности работников в увеличении производительности и объема производства. Кроме того, предусматривалась необходимость отдыха и неизбежных перерывов в работе, чтобы время, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным. Также устанавливались нормы выработки, за превышение которых нужно платить дополнительно. Признавались важность отбора людей, которые соответствуют выполняемой ими работе, и необходимость обучения. Управленческие функции выделялись школой научного управления в отдельную сферу профессиональной деятельности

Школа поведенческих наук.

Наибольший вклад в развитие поведенческого направления внесли такие ученые, как К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегор, Маслоу. Они изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, коммуникации в организациях, качества трудовой жизни человека. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности и работника, и организации.

Бихевмаристское учение ориентирует управленческую деятельность на перенос акцента с задач на человека(заботу о человеке). Человек рассматривается как главная ценность организации(в основе которой профессиональные и личностные характеристики).

Эта школа значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившись главным образом на способах налаживания межличностных отношений.

Основополагающие принципы управления, сформулированные школой, которые широко применяются в кадровом менеджменте современной организации:

v Лояльность к работающим

v Ответственность как обязательное условие успешного менеджмента

v Создание психологического климата, способствующего раскрытию способностей работников организации

v Установление долевого участия каждого сотрудника в общих результатах

v Использование методов работы с людьми, обеспечивающих их удовлетворение работой

v Соблюдение менеджером этических норм в бизнесе

v Честность и доверие к персоналу

13. Школа науки управления. Школа науки управления сформировалась в начале 50-х гг. и успешно функционирует и в настоящее время. Наиболее известными представителями этой школы являются Р.Акофф, Л.Берталанфи, С.Бир, А.Гольдбергер, Д.Фосрестер, Р.Люс, Л.Клейн, Н.Джорджеску-Реган. Формирование школы науки управления связано с возникновением кибернетики и исследования операций. По своей сути, исследования операций — это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель ситуации. Модель — форма представления реальности, упрощающая эту реальность, облегчающая понимание ее сложностей. После создания модели переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними. Модели приобретают особенно важное значение, когда необходимо принимать решения в сложных ситуациях, требующих оценки нескольких альтернатив.Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений моделями, символами и количественными значениями.

Функции управления.

v Планирование – ориентированный в будущее систематизированный процесс принятия решения, которое вырабатывается на основе целей, сформулированных данной организацией

v Регулирование - формирование корректирующих управляющих воздействий, приводящих объект управления в желаемое состояние. Данная функция предполагает подбор, анализ и оценку способов достижения поставленных целей.

v Контроль – сравнение фактического состояния объекта с плановым или желаемым

v Учет - процесс получения объективной информации о складывающейся на предприятии ситуации по выполнению заданных алгоритмов. После доведения планов до исполнения. А также в процессе их исполнения возможна ситуация отклонения от плана.
Причины отклонения:

· Влияние внешней среды

· Неверность и неточность исполнения

· Несовершенство основного плана

v Анализ – процесс, на основе которого составляется представление о складывающейся на объекте ситуации. Данная функция предназначена для сравнения плановых и полученных результатов, а также выявления причин отклонения в развитии объекта от поставленных задач. На основе полученных в результате анализа данных формируются выводы о различных направлениях деятельности компании (объекта).

Задачи и цели организации.

Цели организации - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив. Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, к достижению которой стремятся все члены трудового коллектива. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели для организации были реальными и выполнимыми.

Цели:

§ Основные- коммерческие(получение прибыли, уменьшение издержек, повышение рентабельности, платежеспособности, финансовоустойчивости, увеличение доли на рынке) и социальные(привлечение потребителей и сотрудников)

§ Обеспечивающие- квалификация и опыт сотрудников, мотивация, действенность управления(четкость работы, стремление к результату), эффективность связанности подразделений.

Задача организации - это предписанная работа или ее часть (операции, процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Они определяются интересами владельца, размерами капитала, ситуацией внутри предприятия, внешней средой. С технологической точки зрения задачи в организации предписываются не работнику, а должности. В соответствии со структурой организации каждой должности предписан ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи:

v получение дохода владельцем предприятия (среди владельцев могут быть государство, акционеры, частные лица);

v обеспечение потребителей продукцией предприятия в соответствии с договорами и рыночным спросом;

v обеспечение персонала предприятия заработной платой, нормальными

условиями труда и возможностью профессионального роста;

v создание рабочих мест для населения, живущего в окрестностях предприятия;

v охрана окружающей среды: земли, воздушного и водного бассейнов;

v недопущение сбоев в работе предприятия (срыва поставки, выпуска бракованной продукции, резкого сокращения объемов производства и снижения рентабельности).

Задачи: формирование организационной структуры, деление на части (подразделения), делегирование полномочий и ответственности.

Функции организации.

Организация – группа людей, объединенных общей целью, задачами и программой. Значение термина «организация» - процесс организации деятельности людей или групп людей, объединенных для достижения какой-либо цели. Организация (предприятие) не может существовать неорганизованно, т.к. организационная деятельность является решающим фактором.

Функции организации:

· Экономическая– состоит в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность на предприятии, в результате которой создаются материальные и духовные ценности с целью последующей их реализации.

· Социальная – заключается в удовлетворении социальных потребностей членов коллектива, таких, как возможность трудиться, общаться, получать моральное и материальное вознаграждение, делиться опытом и т.д..

32. Жизненный цикл организации.

Стадии:

1. Создание (становление, предпринимательство)

2. Рост (коллективность)

3. Зрелость

4. Упадок

1. Создание – характерны нечеткие цели, но высокие творческие возможности.

2. Рост – формирование корпоративной культуры, правил, постановка высоких обязательств.

3. Зрелость – выработка и утверждение основных позиций и направлений деятельности компании, формирование сложной структуры организации, завоевание и утверждение организации в определенном секторе экономики.

4. Упадок – текучесть кадров, возрастающие конфликты.

Каждая организация стремится преодолеть этап упадка, сохранить позиции организации, поддержать и увеличить эффективность производства.

Элементы организации.

1. Цель – то, ради чего данная организация создавалась, действует и будет действовать в дальнейшем.

2. Миссия (внешняя цель) – для внешних участников процесса.

v Цели:

Ø Основные:

§ Коммерческие (получение прибыли, сокращение издержек, увеличение доли на рынке)

§ Социальные (привлечение потребителей и сотрудников)

Ø Обеспечивающие (вспомогательные):

§ Квалификация и опыт сотрудников

§ Мотивация

§ Действенность управления

§ Эффективность связанности подразделения

3. Персонал – совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация; человеческий капитал (компетентность, образование)

4. Управление – процесс координации различных типов деятельности с учетом их целей, условий выполнения задач, этапов реализации плана.

Важнейшая задача менеджеров всех уровней управления – не самому выполнять работу, а организовывать других для ее выполнения.

Сущность понятия «система».

Система – совокупность взаимосвязанных объектов, образующих определенную целостность и единство.

Элементы системы – части системы, которые, как правило, являются неделимыми.

Свойства системы – определенные качества, позволяющие описывать систему и выделять ее среди других систем.

Связи системы – то, что соединяет элементы системы и ее свойства.

Состояние системы оценивается в данный момент времени и характеризуется значениями существенными для решаемой задачи.

Виды систем:

§ Открытые (кибернетические) взаимодействуют с окружающим миром, обмениваются с окружающей средой информацией.

§ Закрытые (некибернетические) – не происходит получения ресурсов и обмена информацией с внешней средой. Закрытая система черпает энергию внутри себя.

Основные законы.

Закон синергии: сумма свойств организационного целого больше арифметической суммы свойств его элементов.

Закон наименьших: структурная устойчивость целого определяется устойчивостью его наименьшего звена.

Закон развития: каждая система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Закон самосохранения: каждая система стремится сохранить себя, используя для этого весь свой потенциал.

Закон единства, анализа и синтеза: процессы разделения, специализации и дифференциации, с одной стороны, дополняются противоположными процессами – соединения, кооперации и интеграции: с другой – способствуют процессу формирования и развития организации.

Закон информации и упорядоченности: в организованном целом не может быть больше порядка, чем информации.

Закон композиции (согласования): отражает необходимое согласование целей организации, которые должны быть направлены на поддержание и осуществление более общих целей, способствующих эффективному функционированию организации.

Закон пропорциональности (гармонии): отражает необходимость определенного соотношения между частями целого.

Закон своеобразия: Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура.

Полный порядок: состояние, когда определены границы системы, элементы системы и их взаимодействие.

Сущность закона синергии.

Закон синергии: сумма свойств организационного целого больше арифметической суммы свойств его элементов.

Получаемый суммарный эффект называется синергетическим. Данный закон поясняет свойство эмерджентности системы. Для конечного результата деятельности организации важен потенциал не отдельного элемента, а их совокупности. Задача руководителя: оптимизировать взаимодействие элементов для положительного эффекта синергии. Любое действие менеджера должно быть направлено на получение положительного эффекта.

Выражение закона синергии, введенное И. Ансофом:

1+1+1=5 – хорошая командная работа.

1+1+1=3 – средняя командная работа.

1+1+1=2 –плохая командная работа.

Теория лидерских качеств

Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Ральф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера: ум или интеллектуальные способности; господство или преобладание над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела. Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум являлся лучшим предсказателем того, что его обладатель будет лидером. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х гг. Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств: управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения/действий, чтобы это было привлекательным для последователей; управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями; управление доверием, пли способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных; управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Бенине предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и посвященность работе. Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические( рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность и т.п.) психологические, или эмоциональные (проявляются на практике главным образом через характер человека), умственные, или интеллектуальные, и личностные деловые качества (носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций).

Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а следовательно, заложить какие-то основы теории.

Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.

Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес пользы практике. Однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства.

Типы конфликтов

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов.

Первый — это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

Второй — это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей.

И наконец, третий — это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Исходя из уровней организационного взаимодействия, можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п. Рассмотрим каждый тип конфликта в отдельности.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта.

Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п..

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы — производственники — маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.

Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту. Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов. Внутриорганизационный конфликт тем не менее чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

Ф. Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и в своих учениях предлагали меры к «полному» устранению конфликтов из жизни организации. Однако нам известно, что этого не удалось осуществить на практике. Бихевиористская, а затем и современная школы управления установили, что в большинстве организаций конфликты могут иметь и конструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это, в свою очередь, ведет к снижению морали и сплоченности. Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект. Так, визирование документов в разных службах и отделах — один из таких случаев.