Типы организационной структуры управления.

Организационная структура управления (ОСУ) - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Различают связи: 1)линейные (административное подчинение), 2)функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); 3)межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная; матричная; дивизиональная; множественная.

1)В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется. Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. На графике (И – исполнители).

2)Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

 

 

3)Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. График: Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

4)Дивизиональная структура. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

 

 

5)Матричная структура. Относится к адаптивным структурам управления. Создается, как правило, на определенный срок для обеспечения реализации экстраординарных целевых программ. Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для данной организации функциональную структуру.

Также к адаптивным структурам относится проектная организационная система. Проектная ОСУ – это ременная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников. Когда проект завершен, команда распускается, ее члены переходят в новый проект или возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе.

46. Характеристика линейной, функциональной и линейно-функциональной структуры управления.

I)В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель-единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Эта структура базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням.

Структура используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей.

Преимущества линейной структуры: 1)единство и чёткость распорядительства; 2) согласованность действий исполнителей; 3)чёткая система взаимных связей между руководителем и подчинёнными; 4)быстрота реакции в ответ на прямые указания; 5) получение исполнителем связанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; 6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры: 1) высокие требования к руководителю; 2) перегрузка менеджеров высшего уровня 3) тенденция к волоките при решении проблем, касающихся нескольких подразделений; 4) отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

II) Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. Предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда, предполагающем деление большого объема работы на части. Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

Преимущества функциональной структуры: 1)высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; 2)освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством; 3)создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры: 1)трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 2)длительная процедура принятия решений; 3)отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; 4)снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

III) Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. График: Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Позволяют в значительной мере устранять недочеты как линейного, так и функционального управления. Специфика комбинированных систем управления состоит в создании функциональных служб для подготовки данных для линейного руководителя в целях компетентного решения им возникающих производственных и управленческих задач.

47.Характеристика дивизиональной, адаптивной и матричной структуры управления.

I) Дивизиональная структура. Дивизиональная структура представляет собой " скоординированную децентрализацию", вырастает из департамезации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лип. В дивизиональной структуре деление организации на блоки происходит: 1)по видам товаров и услуг (продуктовая структура); 2)по географическим регионам (региональная структура).

II)К адаптивным структурам относятся: 1) проектные ОС; 2) матричные ОС.

Проектная ОСУ – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников. Когда проект завершен, команда распускается, ее члены переходят в новый проект или возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе.

Преимущество проектной ОС – концентрация всех усилий на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Недостаток проектной ОС – затраты на дублирование уже существующих в организации служб.

Матричная ОСУ создается, как правило, на определенный срок для обеспечения реализации экстраординарных целевых программ. Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для данной организации функциональную структуру.

Преимущества матричной структуры: 1)лучшая ориентация на проектные цели и спрос; 2)более эффективное текущее управление; 3)вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности; 4)гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ; 5)возможность применения эффективных методов управления процессом создания проекта;

Недостатки матричной структуры: 1)проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами; 2)трудности установления чёткой ответственности за работу подразделения; 3)трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе; 4) возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться: