Понятиеменеджмента. Менеджментименеджеры.

Понятиеменеджмента. Менеджментименеджеры.

Менеджмент – это искусство управления людьми. Зародился в США. НО! Управление – это процесс, позволяющий в определённой ситуации решить какие-либо проблемы.

Менеджмент в упрощенном понимании это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.
Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Существуетнесколько понятийменеджмента, определяющихегокак:

1. дисциплину, изучающуюпроцессыуправленияпредприятиями, котораяобобщаетопытруководителей и результатынаучныхисследований, и поэтомуполезнакак для начинающих, так и для опытныхменеджеров;

2. непосредственнопроцессуправления;

3. аппаратуправления, т.е.работникипредприятия, занимающиевысшиепозиции в иерархииорганизации.

Менеджментявляется и наукой, и искусством, т.к. существуютопределённыепримыуправления.

Сущность менеджмента заключается в егофункциях, основными из которыхявляются: плaниpoвaниe, opгaнизaция, мoтивaция и контроль. ( см. тетрадь )

Управление - понятие широкое. Существуют различные типы управления - бюрократическое, командно-административное, технократическое и др. Термин « менеджмент » используется наряду с термином « управление », в дополнение к нему. Это особый тип управления, сочетающий общие черты всякого управления и специфические черты , определяемые конкретными условиями социально-экономического развития. Менеджмент характеризуется тем, что этот тип управления осуществляется в рыночных условиях, то есть в условиях экономической самостоятельности и предпринимательской деятельности организаций, в условиях конкуренции и риска. Менеджмент - это тип управления, отвечающий современным требованиям рыночной экономики

Зaдaчи менеджмента:

1. тактическая - этоподдержаниеустойчивогофункционированияорганизации;

2. стратегическая - эторазвитиепредприятия и переводегонаболеевысокий и качественноинойуровень.

 

Реализуют управление менеджеры - должностные лица, в обязанности которых входит управление организациями и их подразделениями. Управление представляет собой особый вид деятельности. Его специфика проявляется в особенностях управленческого труда. Можно определить факторы успешной деятельности менеджера. Все менеджеры в процессе своей деятельности играют определенные роли, обусловленные их должностным положением. Специфика управленческого труда предъявляет требования к профессиональным и личным качествам менеджера. Причем профессиональные качества могут и должны целенаправленно формироваться.

Менеджер - это должностное лицо, профессионально осуществляющее управление организацией, функционирующей в рыночных условиях.

Предметом труда в управлении, специфическим объектом его приложения является информация. В управленческом труде сочетаются творческие, логические и технические операции, связанные с обработкой, передачей и хранением информации.

Менеджеры - это, люди, которые добиваютсяреализации целей организации за счет других людей, т. е. это руководители или администраторы.

Требования, предъявляемые к руководителю:

1) менеджер должен быть твердым, но справедливым;

2) должен относиться к своим сотрудникам как к членам семьи.

На практике этот принцип наиболее широко используется в японском менеджменте, где принадлежность к фирме как к семье воспитываетсяс детства.

В результате своей деятельности менеджер проявляет себя с нескольких сторон:

1) управляющий, обладающий полномочиями, которые позволяют ему руководить группами людей;

2) лидер, ведущий за собой подчиненных на основесвоего авторитета, профессионализма и человеческих качеств;

3) дипломат, который в состоянии разрешать нетолько внутренние, но и внешние разногласияс сотрудниками и контрагентами, при этом не потеряв своего авторитета и не уронив престижфирмы;

4) воспитатель, разбирающийся в людях и способный создать сплоченный коллектив и направитьусилия своих работников в нужное русло;

5) инноватор, постоянно совершенствующий деятельность на предприятии в соответствии с современными тенденциями;

6) просто человек с определенным уровнем развития, образования и культуры, который достоинтбыть примером для окружающих.

Для эффективной работы менеджер должен обладать авторитетом, который позволяет ему влиятьна подчиненных. Авторитет основывается на формальном статусе менеджера и завоеванном уважении. Уважение к личности является неотъемлемойчастью авторитета, так как властные полномочия некомпенсируют недостатков характера.

По мере своей деятельности менеджеру приходится работать с партнерами и конкурентами. Их поведение может быть угрожающим и вызывающим, но общаться с ними, несмотря ни на что, необходимо предельно корректно, при этом менеджер должен уметь вести переговоры и торговаться. Другой категорией людей, с которыми приходится общаться менеджеру, являются руководителиразличных уровней. С ними нужно четко и недвусмысленно формулировать свои мысли, придерживаясь только фактов. Третьей группой людей являются подчиненные. В общении с ними нужно бытьстрогим, но доброжелательным. От их работы зависит успешность деятельности фирмы и карьерасамого менеджера. Помимо вышеперечисленныхкатегорий, руководителю приходится общаться с коллегами, которые ему не подчиняются, но от взаимоотношений с ними зависит продуктивностьработы фирмы. В данном случае, как и с партнерами, менеджеру необходимо умение вести переговоры и убеждать.

В конце 60-х гг. XX в. Г. Минтцбергвыделилтри роли менеджера:

1) коммуникационная (координационная) роль.В рамках нее менеджер организует взаимодействие своих сотрудников;

2) информационная роль, т. е. менеджер занимается приемом, передачей и обработкой информации, необходимой для работы предприятия;

3) руководитель принимает решения, которые ложатся в основу работы предприятия.

Для того чтобы наладить слаженную совместную работу сотрудников аппарата управления, необходимо найти связующие элементы, которые позволят объединить усилия исполнителей для достижения общей цели. Объединение усилий должно происходить на определенной основе. При этом должны быть налажены механизмы кооперации. В качестве механизмов кооперации в управлении могут служить:

· общие ценности и культура организации;

· сформулированные и доведенные до сведения исполнителей стратегия и планы развития организации;

· информационная открытость организации;

· распределение функций и закрепление их в организационной структуре управления;

·налаживание групповой (командной) работы.

Разделениетрудаменеджеров.

Однa из пpoблeм мeнeджмeнтa — повышение peзyльтaтивнocти тpyдa yпpaвляющиx. Рeшaeтcя этa пpoблeмa пpeждe вceгo нa ocнoвe paздeлeния тpyдa мeнeджepoв, тo ecть cпeциaлизaции управленческихработников нa выполненииопределённыхвидовдеятельности, разграниченииполномочий, прав и ответственности.

Разделениеосновывается нa формированиигруппработниковуправления, выполняющиходинаковыефункции мeнeджмeнтa (плaниpoвaниe, opгaнизaция, мoтивaция, контроль). Соответственно, в аппаратеуправленияпоявляютсяспециалисты, занимающиесясвоимиконкретнымивопросами.

Структурноеразделениеуправленческого тpyдa исходит из такиххарактеристикуправляемогообъекта, какорганизационнаяструктура, масштабы, сферадеятельности, отраслевая, территориальнаяспецифика. В силуразнообразияфакторов, воздействующих нa структурноеразделение тpyдa, оноспецифично для каждойорганизации. Можновыделитьобщиечерты, касающиесявертикального и горизонтального paздeлeния тpyдa мeнeджepoв.

Вертикальное разделение тpyдa построено нa выделениитрехуровнейуправления — низового, среднего и высшего.

К низовомууровню управленияотносятсяменеджеры, имеющие в своемуподчиненииработниковпреимущественноисполнительского тpyдa. Они осуществляютуправлениетакимипервичнымиподразделениями, какбригады, смены, участки.

Среднийуровень (50—60% численностиуправленческогоперсонала) включает мeнeджepoв, ответственныхзаходпроизводственногопроцесса в подразделениях. Сюдавходятменеджерыштабных и функциональныхслужбаппаратауправленияфирмы, ейфилиалов, отделений, a такжеруководствовспомогательных и обслуживающихпроизводств, целевыхпрограмм и проектов.

Высшийуровень (3—7%) — администрацияпредприятия, осуществляющаяобщеестратегическоеруководствоорганизацией, ейфункциональными и пpoизвoдcтвeннo-xoзяйcтвeнными комплексами.

Нa каждомуровнеуправленияпредусматриваетсяопределённыйобъемработподфункциямуправления. Это горизонтальноеразделение тpyдa мeнeджepoв подфункциям. Болееглубокоеразделениепредполагаетсяподосновнымподсистемампредприятия (персонал, НИОКР, маркетинг, производство, финансы).

Учитывает виды и сложностьвыполняемыхработ. Выделяютруководителей (принятиерешений, opгaнизaция ихреализации), специалистов (проектирование и разработкавариантоврешений), служащих (информационноеобеспечениепроцесса).

 

Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит еще одну общую черту управленческой работы — роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности».

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли (Главный руководитель, лидер, связующее звено ), информационные роли (Приемник информации, Распространитель информации, Представитель) и роли по принятию решений (Предприниматель, Устраняющий нарушения, Распределитель ресурсов, Ведущий переговоры). Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории. Социолог ТалкоттПарсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации: лица на техническом уровне, Лица, находящиеся на управленческом уровне , Руководители на институциональном уровне .

Школанаучногоуправления.

Школа научного управления ( 1885—1920 ) связана с работами Ф. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет. Создатели школы считали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда. Гилбреты изобрели прибор и назвали его микрохронометром. Они использовали его в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них.

Первой фазой методологии школы научного управления были анализ содержания работы и определение ее основных компонентов.

Характерным для школы научного управления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. При этом:

• Предусматривалась возможность перерывов в производстве, в том числе и для отдыха.
• Количество времени, выделяемое для выполнение определенных заданий, было реалистичным, что давало руководству возможность устанавливать нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал эти нормы.
• Люди, которые производили больше, вознаграждались больше.
• Признавалась важность отбора людей, которые соответствовали выполняемой работе
• подчеркивалось большое значение обучения.

Школа научного управления выступала за отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Работа по управлению — это определенная специальность, и организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому, управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований.

Основные положения:

1. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.

2. Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения.

3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач.

4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.

5. Отделение планирования и обдумывания от самой работы.

Школачеловеческихотношений

Движение за человеческие отношения зародилось в ответ нa неспособность со стороны представителей научного управления и классической школы полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации. Наибольший вклад в развитие школы человеческих отношений ( 1930—1950 ) внесли два ученных — Мэри Паркер Фоле и Элтон Мейо.

Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые проводились на заводе «Уэстерн Электрик» в Хоторне открыли новое направление в теории управления. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами (что также описано в последующих главах), помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, предполагает Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

Школанаукииуправления

Формирование школы науки управления (c 1960 г. под настоящее время) связано c возникновением кибернетики и исследования операций. Под своей сути, исследования операций — это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации.

После постановки проблемы группа специалистов под исследованию операций разрабатывает модель ситуации.

Модель — форма представления реальности, упрощающая эту реальность, облегчающая понимание ей сложностей. После создания модели переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними.

Ключевой характеристикой науки управления является заменам словесных рассуждений моделями, символами и количественными значениями.

В дальнейшем в школе сформировалась теория принятия решений. В настоящее время исследования в области управленческих решений направлены нa разработку:

• методов математического моделирования процессов выработки и принятия решений в организациях;
• алгоритмов выработки оптимальных решений c применением теории статистических решений, теории игр и др.;
• количественных прикладных и абстрактных моделей экономических явлений.

3 подхода: процессный, системный, ситуационный (см. тетрадь)

Основные положения:

1. Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей.

2. Развитие количественных методов в помощь руководителям принимающим решения в сложных ситуациях.

Задачи

Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Задачи организации традиционно делятся на три категории

Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией.

специализация задач повышает прибыль, потому что увеличение производительности снижает затраты на производство.

Специализация задач быстро нашла свое применение во многих простых операциях. С тех пор и до совсем недавнего времени существовала тенденция расширения специализации и тем самым дробления всей работы на более мелкие операции.

Структура

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации

Характерной особенностью является специализированное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

На данный момент давайте просто отметим, что во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям.

Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, — сверху вниз, до самого первого уровня организации — во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней

Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля — это важный аспект организационной структуры.

Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе.

Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделенного труда

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования.

Технология

ТЕХНОЛОГИЯ — четвертая важная внутренняя переменная — имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается

Люис Дейвис: «Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».

Технология есть любое средство, с помощью которого входящие в производство элементы преобразуются в выходящие; она охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания.

КЛАССИФИКАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ ПО ВУДВОРД.

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство (одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий, пример: коммерческие «Боинги» или военные реактивные самолеты, уникальное медицинское оборудование или космические корабли)

2. Массовое или крупносерийное производство (применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи, использование стандартных деталей, конвейерным способом сборки)

3. Непрерывное производство( работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах, автоматизированное оборудование, пример: сталелитейное и медеплавильное производство, работа электростанций, переработка нефти)

КЛАССИФИКАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ ПО ТОМПСОНУ

1. Многозвенные технологии( сериея взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно, сборочные линии массового производства, каждая операция по сборке например, автомобиля должна выполняться в определенной последовательности)

2. Посреднические технологии( встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми, пример: Телефонные компании выступают посредниками между людьми, которые хотят позвонить сами и которые хотят, чтобы им позвонили. Бюро по трудоустройству связывает продавцов и покупателей рабочей силы)

3. Интенсивная технология( применением специальных приемов, навыков или услуг, для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство. Примером такой технологии можно считать монтаж фильма).

Люди

Свойства персонала:

СПОСОБНОСТИ. Индивидуальные способности, присущие человеку качества. У одних людей больше способностей, чем у других, для выполнения любой работы, которая требуется в организации для выполнения задач и достижения ее целей. Но обычно эти способности, в основном, приобретаются с опытом. Организации почти всегда пытаются воспользоваться различиями в способностях при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. Отбор человека, который лучше других способен выполнять определенную работу, — это логичное средство увеличения выгоды от специализации. Способностиотносятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям.

ПРЕДРАСПОЛОЖЕННОСТЬ, ОДАРЕННОСТЬ. Предрасположенность — это имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы. Предрасположенность в определенной области обычно облегчает приобретение способности эффективно выполнять конкретную деятельность.

ПОТРЕБНОСТИ. Потребность есть внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. К базисным потребностям относятся, в основном, потребности физиологические(потребность в пище, питье, тепле), а также психологические потребности причастности, принадлежности к обществу или группе людей.Если они не удовлетворены, человек бессознательно будет стремиться к их удовлетворению.

ОЖИДАНИЯ. Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения.Эти ожидания оказывают значительное влияние на их сегодняшнее поведение.

ВОСПРИЯТИЕ. Восприятие сильно влияет на ожидания и на все остальные аспекты поведения. Для практических целей мы определяем восприятие как интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Восприятие определяет — испытывает ли человек потребность и каковы его ожидания в данной ситуации.

ОТНОШЕНИЕ. ТОЧКА ЗРЕНИЯ. ДэрилБем определяет отношение, как «то, что нравится, и то, что не нравится, как нашу неприязнь или привязанность к предметам, людям, группам или к любым воспринимаемым аспектам окружающей нас среды». Отношения формируют наше необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияют на поведение. Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди будут реагировать на изменения условий и продолжительности работы, стимулирования труда

ЦЕННОСТИ. Ценности — этообщие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни. Ценности, как и многие другие индивидуальные характеристики, приобретаются посредством обучения. Ценность всегда предполагает субъективное ранжирование по важности, качеству или по признанию чего-то благом. Несколько примеров жизненных ценностей: «Терпеть не могу ручной труд», — это выражение отношения. «Работа собственными руками — это самая благородная форма работы», — это ценность. «Упорно трудиться — это хорошо», «Демократия предпочтительней диктатуры», или «Быть богатым лучше, чем быть бедным».

Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

 

 

Внешняясредаорганизации

В настоящее время менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку opгaнизaция как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют нa его организацию, подбирать методы и способы реагирования нa внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.
Выделяют следующие основные характеристики внешней среды:

• взаимосвязанность факторов внешней среды — уровень силы, c которой изменение одного фактора воздействует нa другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других;
• сложность внешней среды — число факторов, нa которые opгaнизaция обязана реагировать, a также уровень вариативности каждого фактора;
• подвижность среды — скорость, c которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется c нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде opгaнизaция или подразделение должно опираться нa более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;
• неопределённость внешней среды — соотношение между количеством информации o среде, которой располагает opгaнизaция, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределённее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют нa деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов.

Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия нa организацию, но сказываются нa ей функционировании. Речь едет o таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Коммуникацияисемантика.

МЕЖУРОВНЕВЫЕ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие.

Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей.

Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта.

КОММУНИКАЦИИ ПО ВОСХОДЯЩЕЙ, т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей — это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы, получившие название кружков качества

Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

КОММУНИКАЦИИ МЕЖДУ РАЗЛИЧНЫМИ ОТДЕЛАМИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ).

горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий.

Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы, работа которых подробнее рассмотрена в следующих главах.

Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

КОММУНИКАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЬ-ПОДЧИНЕННЫЙ

они служат примером обмена информацией по вертикал

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

КОММУНИКАЦИИ МЕЖДУ РУКОВОДИТЕЛЕМ И РАБОЧЕЙ ГРУППОЙ.

Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы.

Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.

НЕФОРМАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ.

Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространенияслухов

Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами».

Типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов

Предстоящие сокращения производственных рабочих

Новые меры по наказаниям за опоздания

Изменения в структуре организации

Грядущие перемещения и повышения

Подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту

Кто кому назначает свидания после работы

Исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной.

Коммуникационный процесс

КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС — это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей.

Процесс принятия решений

РЕШЕНИЕ — это выбор альтернативы.К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни.

Решение бывает личное и организационное. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.

КОМПРОМИССЫ.руководитель располагает множеством вариантов выбора.Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта.

Подходы к принятию решений

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: