Типы организационной структуры

Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ.

Схема организационной структуры отражает положение подразделений и должностей и характер связи ними.

В линейной структуре управления каждый руководитель обес­печивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство структуры — простота, эконо­мичность, предельное единоначалие. Основной недостаток -высокие требования к квалификации руководителей, а также на­личие условий для злоупотребления властью. Сейчас практиче­ски не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с функциональным управле­нием (рис. 6.1).

Д — директор; ФН — функциональные начальники; И — исполнители Рис. 6.1. Функциональная структура управления

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функционшьная структура — ступенчатая иерархическая структура, линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших стпеней управления. Эта структура в настоящее время находит широкое применение.

Иногда такую систему называют штабной, так как функцио­нальные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизионалъная {филиальная) структура. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Матричная структура характерна тем что ис­полнитель может иметь двух и более руководителей (один -линейный, другой - руководитель программы или направления).Такая схема давно использовалась в управлении НИОКР, а сейчас нашла широкое применение в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линей функциональную структуру

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структур управления может применяться для всей фирмы, а в филиала линейно-функциональная или матричная

Организационное проектирование

Этапы:

1. Анализ окружающей среды: выявление элементов внешней среды, определение элементов прямого воздействия, выявление взаимодействий м/у элементами внешней среды, определение разнообразия внешней среды, определение предсказуемости элементов внешней среды.

2. Целеполагание: разработка миссии организации, разработка стратегии, определение способов организации стратегии (результатом явл. организационная модель). Критерии: экономичность – организационная модель должна обеспечивать минимум затрат на управленческую деятельность; полнота – орг. модель должна обеспечивать реализацию всех целей.

3. Анализ потенциала: выявление зависимости отдельных элементов орг. модели от элементов окружающей среды. Способствует ли наличие укрупненных элементов повышению потенциала? Если ДА - можно переходить на след этап, если НЕТ – процесс повторить.

4. Построение организ. структуры: 1) разработка принципиальной структурной схемы (определение основных подсистем организации в соответствии с ее целями, определение числа уровней управления, определение степени централизации, определение процесса взаимоотношений с окружающей средой); 2) формирование состав структуры подразделения (определяются количественные и качественные параметры персонала структурных подразделений, построение системы внутренних коммуникаций); 3) регламентация орг. стр. (определение трудоемкости основных видов работ, разработка процедур выполненных работ, принятия решений, определение критериев эфф-ти функциональной структуры подразделения и всей организации, процедуры адаптации во внешнюю среду).

Методы проектирования:

1Аналогии – основан на использовании организационных моделей, кот. Оправдали себя в схожих организациях и в схожих условиях функционирования. 1- подход: выявление у аналогичных организаций наиболее эфф. элементов и их использование;

2 – подход: использование существующих в аналогичных организациях норм, процедур, принципов.

2.Экспертно-аналитический – использование знаний, опыта привлеченных.

3. Структурирование целей – разработка дерева целей.

4.Моделирование – разработка формализованных моделей, на основании кот. Выполняется построение орг. структ. и анализ ее эффективности (экономико–математическая, математически- кибернетическая, графические)

Критерии эфф. структур.

Производительность, экономичность, гибкость, оперативность, надежность – способность выполнять поставленные задачи в рамках выделенных ресурсов.

Показатели рациональности системы управления:

Уровень специализации, уровень централизации

15. Структура стратегических целей организации, подходы к стратегическому планированию.

Цель – это конкретное состояние отдельных параметров организации, на достижение которых направлена его деятельность.

Цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных решений, являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников и организации в целом.

Существует 2 типа целей в зависимости от того, какой период времени требуется для их достижения: долгосрочные и краткосрочные. Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объемов продаж и прибыли организации. 1) Цель быстрого роста являются очень сложной для достижения. Чтобы справиться с быстрым ростом организации должны обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение хорошо использовать имеющиеся ресурсы, умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени протекающие процессы.

2) Цель стабильного роста - означает, что организация стремится сохранить неизменной свою длю рынка.

3) Цель сокращения ставится организацией тогда, когда она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом.

Цели бывают промежуточные и конечные. Могут быть цели различных иерархических уровней управления. Корпоративную цель или цель нулевого уровня называют генеральной. Далее идут цели первого, второго и т. д. уровней. Цели, принадлежащие одному уровню, могут быть взаимно нейтральными, кооперироваться или конкурировать между собой.

Цели должны быть: достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми, приемлемыми.

Стратегии функционирования.

Стратегии функционирования отражают поведение организации на рынке в связи с реализацией выпускаемых ее товаров и услуг. Можно выделить 3 основных стратегии: 1) стратегия лидерства в низких издержках ориентирует предприятие на получение дополнительной прибыли за счет экономии постоянных затрат. Экономия образуется за счет максимизации объемов продаж. Опасность для такой стратегии представляют внезапные изменения технологии производства и вкусов потребителей, она эффективна, если выпускаемый продукт стандартен, однороден.

2) Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации фирмой усилий на пр-ве товаров одного функционального назначения, модификация которых расширяет круг потенциальных покупателей. Это позволяет достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Такой продукт должен отличаться от конкурентных и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. Направлениями страт. дифференциации могут быть: совершенствование продукта; создание комбинации продуктов; обеспечение дополнительного сервиса; совершенствование системы продаж; ориентация на нужды потребителя. Подобная страт. связана со значительными затратами и окажется успешной только в том случае, если прибыль их покроет.

3) Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого круга потребителей с особыми потребностями, достижение при это безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Такая страт. целесообразна, когда существуют большие группы потребителей с особыми потребностями.

Кроме 3-х основных можно выделить следующие стратегии:

1) стратегия инновации состоит в приобретении конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров.

2) стратегия оперативного регулирования – обеспечивает успех посредством быстрого реагирования на события во внешней среде.

3) портфельная стратегия – ориентация на пр-во и реализацию широкого ассортимента товаров.

Задачи менеджмента

Важнейшими задачами менеджмента являются организация производства товаров и услуг с учетом потребностей населения на основе имеющихся материальных и людских ресурсов, обеспечение рентабельной деятельности предприятия и его стабильного положе­ния на рынке. В задачи менеджмента входят:

- обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

в стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой зара­ботной платы;

- постоянный контроль за эффективностью деятельности фир­мы, координация работы всех ее подразделений;

постоянный поиск и освоение новых рынков сбыта;

- определение конкретных целей развития фирмы;

- выявление приоритетности целей, их очередности и последо­вательности достижения;

- разработка стратегии развития фирмы — хозяйственных за­дач и путей их решения;

- выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды;

- определение необходимых ресурсов и источников их обеспе­чения;

- установление контроля за выполнением поставленных задач.
Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста

масштабов производства, требующего обеспечения всевозрастаю­щих объемов ресурсов — материальных, финансовых, трудовых и др. Результирующий уровень и качество решения задач менеджмен­та по регулированию, организации, координации и контролю за производственным процессом и достижение намеченных целей по­лучает оценку на рынке.

21. Реинжениринг: сущность и основные этапы.

Реинжениринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. Это определение содержит 4 ключевых слова: фундаментальный, радикальный, резкий и процесс. Ключевое слово «процесс». Бизнес-процесс – это множество внутренних шагов предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству. Итак, бизнес-процесс –это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией. Реинжениринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого, скачкообразного улучшения показателей деятельности компании (500-1000%) путем замены старых методов управления новыми. Задачи реинжениринга: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете – выживаемости предприятия.

Процесс реинжениринга обычно включает 4 этапа:

1.разработка образа будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей

2.анализ существующего бизнеса – проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент

3.разработка нового бизнеса – создаются новые или изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, новые процессы прототипируются и тестируются

4.внедрение проекта нового бизнеса

Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.

Особо следует отметить роль информационных технологий в реинжениринге, так как перепроектирование деловых процессов становится возможным благодаря этим технологиям. Т. о, реинжениринг – это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей.

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться: