Основы управления ценностями

Управление ценностями предполагает решение трех взаимосвязанных проблем:

	Достижение полной ясности относительно ключевых факторов успеха организации.
	Вычленение общих ценностей организации, достижение их полного понимания и признания работниками.
	Достижение согласия и ясности относительно того, что каждый работник должен делать изо дня в день для успешной работы.

Задачи менеджмента по управлению ценностями:

1.	Выделение стратегически значимых ценностей подразделений и отдельных работников, последующая интеграция этих ценностей в культуру организации.
2.	Культивирование ценностей, соответствующих стратегии организации, посредством планомерной политики управления человеческими ресурсами.
3.	Изменение ценностей, которые служат барьером эффективной деятельности организации.

К основными принципами определения общих ценностей можно отнести:

	конкретность и измеримость;
	связь со стратегией компании;
	здравый смысл и достаточность.

Если организационные ценности сформулированы неконкретно и слишком общо, то, как правило, они не будут «работать» на цели менеджмента. Например, многие компании декларируют такие ценности, как «наши люди — наша ценность», «клиенты — наша ценность», «мы ценим наш бизнес» и так далее. Такие формулировки воспринимаются большинством людей как формальные и чисто декларативные. Надо сформулировать ценности так, чтобы каждый мог понять что или кого менеджмент ценит и почему; что в данной компании оберегается и поддерживается. Так, недостаточно отметить, что персонал является ценностью организации. Для того чтобы эта ценность «заработала» на повышение эффективности организационной деятельности, менеджерам следует решить вопрос, какие именно работники ценны, о ком компания проявляет особую заботу. Например: «Мы ценим работников, обладающих высоким профессионализмом, кто может вынести весомый вклад в организацию», «Мы ценим творческих работников, проявляющих инициативу», «Мы ценим тех, кто ищет новые возможности для развития конкурентных преимуществ организации», «Наши ветераны — наша ценность».

Только ясное понимание стратегических целей организации позволяет менеджменту определить приоритетные ценности и так сформулировать их, чтобы они побуждали персонал к соответствующей активности.

Влияние менеджмента на ценности компании определяется совокупностью взаимосвязанных факторов. Во-первых, важным условием влияния на общие ценности является то, на что фокусируют внимание менеджеры, и что они игнорируют, а именно, поступки, переживания, суждения подчиненных. Во-вторых, существенным фактором влияния менеджмента на ценности компании являются действующие процедуры оценки персонала (поведения, вклада) и измерение результативности организационной деятельности. В-третьих, фактором культивирования определенных ценностей компании являются реакции менеджмента на нештатные ситуации и критические инциденты. В целом кадровая политика менеджмента обусловливает определенный стиль управления персоналом, методы внутренней коммуникации, подходы и критерии поощрения и наказания, а также найма, отбора и продвижения персонала, которые в свою очередь приводят к формированию соответствующих ценностей, действующих в данной компании.

Среди методов и приемов воздействия менеджмента на ценности компании и отдельных работников можно назвать несколько наиболее эффективных:

1. Метод морализирования представляет собой разъяснение того, что есть «хорошо» и «плохо». Эффективность использования этого метода напрямую зависит от возможности ссылок на действующие авторитеты для подкрепления слов. Категории «плохое» и «хорошее» относительны, что хорошо для одной компании, человека и условий, то плохо для других компаний, людей и условий. Поэтому профессионализм управления ценностями непосредственно определяется способностями менеджеров деликатно напоминать персоналу о моральных устоях своей компании и разъяснять действующие в ней правила и нормы.

2. Одним из наиболее эффективных методов управления ценностями является личный пример менеджера. Именно поэтому многие компании-лидеры культивируют ценность личного примера менеджера. На практике действие данного метода сводится к последовательности менеджмента, соответствия слов и поступков менеджеров. Личный пример менеджера будет более действенным, если политика менеджмента исключает действие двойных стандартов в отношении круга «неприкасаемых».

3. Культивирование доброжелательной социально-психологической атмосферы в компании, основанной на толерантности к инакомыслию и различиям работников (социокультурным, физическим, гендерным, расовым и др.), способствует утверждению общечеловеческих ценностей, которые не противоречат успешной деятельности компании в современных условиях. При этом следует принять во внимание успешный опыт управления ценностями ряда западных компаний, которые принципиально отказываются от давления и излишней регламентации менеджментом поведения персонала. Менеджерам по возможности следует позволять работникам вести себя так, как они того хотят.

4. Методы совершенствования внутренней коммуникации одновременно способствуют совершенствованию возможностей управления ценностями компании. Расширение возможностей диалоговых отношений между менеджментом и персоналом, совершенствование обратной связи позволяют менеджменту прояснять личностные ценности работников и пропагандировать ценности компании. Демократические процедуры обмена информацией в компании также способствуют выявлению альтернативных ценностей, приемлемых в контексте целей и условий функционирования компании.

Отсутствие внимания менеджмента к проблеме ценностей закономерно приводит к последствиям, ограничивающим конкурентные возможности компании, а именно:

	Декларируемые менеджментом ценности не находят достойного подтверждения в деловых и межличностных отношениях внутри компании, деятельности по реализации стратегии. Менеджмент теряет инициативу в использовании потенциала общих ценностей, которую могут перехватить неформальные лидеры, деструктивно настроенные в отношении целей и политики менеджмента. При этом влияние менеджеров будет снижаться.
	Работники не имеют ясного представления относительно основных критериев оценки своей деятельности. Это отражается на степени удовлетворенности персонала условиями труда и его стимулирования, приводит к развитию завышенных ожиданий и разочарованиям.
	Менеджеры среднего и линейного звена дезориентированы относительно поощряемых и не поощряемых руководством моделей поведения, что закономерно приводит к попыткам внедрения на своем уровне управления системы оценок, основанных на индивидуальных культурных ценностях. Это приводит к развитию противоречий в политике менеджмента и конфликтам между менеджментом и неформальными лидерами.
	Отсутствие единства в понимании ценностей компании приводит к усилению индивидуалистических мотивов деятельности, которые не всегда соответствуют организационным интересам. Развитие этой тенденции закономерно ведет к падению авторитета руководства и иррациональному использованию человеческого потенциала.

 

⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒

Поделиться: