СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД К КЛАССИФИКАЦИИ СТИЛЕЙ

Проблемы взаимосвязи стилей руководства и конкретных рабочих ситуа­ций привлекают повышенное внимание исследователей. Разработка моделей лидерства в различных обстоятельствах осуществляется в русле ситуаци­онного подхода (ситуационная теория Герси и Бланшара, модель лидерства Ф. Фидлера, теория «путь—цель» Эванса и Хауса и концепция субститутов лидерства).

СИТУАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ ГЕРСИ И БЛАНШАРА

Ситуационная теория лидерства является результатом развития бихевиористских воззрений, которые обобщаются в концепции коорди­натной сетки лидерства. Герси и Бланшар уделяют особое вни­мание характеристикам подчиненных менеджера, отмечая, что степень готов­ности сотрудников к выполнению рабочих заданий варьируется в широких пределах.

Сотрудники с низким уровнем готовности из-за слабых способнос­тей к обучению или ненадежности нуждаются в ином стиле руководства, неже­ли работники с высоким уровнем готовности и с достаточной квалификацией, навыками, уверенностью в своих силах и желанием трудиться.

Согласно ситу­ационной теории руководитель может применить один из четырех стилей, воз­никающих из сочетания поведения, ориентированного на взаимоотношения (внимание к людям), и поведения, ориентированного на выполнение задач (вни­мание к производству). Выбор подходящего стиля будет определяться степе­нью готовности последователей лидера (рисунок 2).

Директивный стиль отражает повышенное внимание к произ­водству и пониженное — к людям. Данный стиль предполагает выдачу четких инструкций относительно того, как решать ту или иную задачу.

Убеждающий стиль связан с высоким вниманием и к людям, и к производству. Руководи­тель, использующий такой стиль, объясняет свои решения и дает подчинен­ным возможность задавать вопросы и вникать в суть задачи.

Участвующий стиль — сочетает повышенное внимание к людям и слабое внимание к производству. Руководитель делится с подчинен­ными своими идеями и дает им возможность участвовать в принятии решений, а сам при этом выступает в роли помощника.

Делегирующий стиль предусматривает слабое внимание и к производству, и к людям. Применяю­щий такой стиль лидер практически не предлагает ни инструкций, ни поддер­жки. Всю ответственность за принятие решений и их реализацию он возлагает на подчиненных.

Колоколообразная кривая на рисунке называется предписывающей кри­вой, потому что она показывает, когда должен применяется каждый стиль ли­дерства. Уровень готовности последователей отображается в нижней части рисунка.

Директивный стиль уместен при низкой готовности последователей: когда работники не особенно хотят трудиться, не имеют необходимых навыков и опыта или недостаточно надежны, чтобы взять на себя ответственность за свои действия по выполнению задания. В этом случае лидер должен быть очень конкретен: подробно объяснять работникам, что они должны делать, когда и как.

Убеждающий и участвующий стили хорошо подходят при умеренном уровне готовности последователей. Например, когда работники не имеют до­статочного образования или опыта, но демонстрируют уверенность в своих силах, способности, заинтересованность и желание трудиться. Как показано на рисунке, убеждающий стиль эффективен именно в таких условиях, потому что предполагает не только направление подчиненных, но и поиск дополни­тельной информации и пояснение задач, а не просто раздачу приказаний и инструкций. Когда последо­ватели обладают необходимыми навыками и опытом, но не уверены в своих способностях или испытывают недостаток готовности, то участвующий стиль позволяет лидеру направлять развитие последователей и быть источником советов и помощи.

Когда последователи демонстрируют высокую готовность, т. е. имеют высокий уровень образования, опыта и желания взять на себя от­ветственность за выполнение задач, тогда с успехом может использоваться делегирующий стиль. Последователи готовы к самостоятельной работе, по­этому руководитель может делегировать им право принимать и осуществлять решения. Лидер ставит цель и наделяет подчиненных достаточными для ее властью для их наказания или вознаграждения.

МОДЕЛЬ ЛИДЕРСТВА Ф. ФИДЛЕРА

Различные сочетания ситуационных характеристик позволяют рассмат­ривать различные ситуации лидерства — от очень благоприятной до очень не­благоприятной. Когда Фидлер проанализировал взаимосвязь между стилем лидерства и благоприятностью ситуации, он получил зависимость, показанную на рисунке 3.

Лидеры, ориентированные на задачу, демонстрируют наиболее высокую эффективность либо в очень благоприятной, либо в очень неблаго­приятной ситуации. Лидеры, ориентированные на взаимоотношения, показы­вают наиболее высокие результаты в промежуточных ситуациях.

Лидер, ориентированный на задачу, преуспевает в благоприятной ситуа­ции, потому что перед ним стоит четко сформулированная задача, у него пре­красные отношения с работниками и он наделен всеми необходимыми полно­мочиями. В этой ситуации всего-навсего требуется, чтобы кто-то взял на себя ответственность и дал конкретные указания работникам. Подобным образом, когда ситуация очень неблагоприятна для лидера, он должен структуриро­вать задачу и, используя свои полномочия, дать подчиненным необходимые указания. Так как в неблагоприятной ситуации отношения между лидером и подчиненными и так плохие, прочная ориентация на задачу не влияет на по­пулярность лидера.

Лидер, ориентированный на взаимоотношения, лучше всего действует в про­межуточных ситуациях, потому что именно в них умение общаться с людьми имеет большое значение для успешной работы группы. В таких ситуациях лидер вызывает умеренную симпатию у своих подчиненных, он обладает определен­ной властью и может помочь в уточнении структуры задачи. Лидер с хорошими навыками межличностного общения может создать в коллективе благоприятную атмосферу, которая будет способствовать улучшению взаимоотношений, прояс­нению структуры задачи и установлению должностной власти.

С точки зрения руководителя, практическое использование ситуационной теории Фидлера предполагает:

- во-первых, определение собственного стиля ли­дерства (ориентация на взаимоотношения или на задачу);

- во-вторых, диагно­стику ситуации (благоприятны или неблагоприятны существующие отноше­ния между руководителем и подчиненными, структура задачи и должностная власть).

ТЕОРИЯ «ПУТЬ-ЦЕЛЬ»

В соот­ветствии с этой теорией лидер несет непосредственную ответственность за повыше­ние мотивации подчиненных и прояснение пути к достижению личных и орга­низационных целей. Эта модель включает два набора ситуационных факторов: поведение лидера и использование вознаграждений для удовлетворения потреб­ностей подчиненных. В отличие от теории Фидлера, предполагающей необхо­димость смены лидера при изменении обстоятельств, теория «путь—цель» до­пускает, что лидер может изменить свое поведение таким образом, чтобы оно соответствовало ситуации.

В соответствии с теорией «путь—цель» стиль поведения лидера может быть классифицирован как поддерживающий, директивный, ориентированный на достижение цели и ориентированный на участие в управлении.

Поддерживающее лидерство означает, что руководитель проявляет заботу о благополучии и удовлетворении личных потребностей подчиненных, дер­жит себя открыто и дружелюбно, доступен для сотрудников, создает атмо­сферу сплоченной команды, относится к работникам как к равным. Данный тип лидерства напоминает рассмотренный нами ранее стиль ориентации на отношения с людьми.

Директивное лидерство имеет место в тех случаях, когда лидер дает подчи­ненным точные указания по исполнению рабочих заданий. Руководитель пла­нирует работу, устанавливает сроки ее завершения, цели и стандарты поведе­ния, контролирует соблюдение правил и выполнение распоряжений. Директивный стиль напоминает стиль «инициирование структуры».

Лидеры, использующие стиль участия, побуждают сотрудников высказы­вать в процессе принятия решений свое мнение и вносить предложения, сове­туются с подчиненными по различным рабочим вопросам. Такие руководите­ли приветствуют коллективное обсуждение проблем и внесение письменных предложений по их устранению.

Лидеры, ориентированные на достижение результатов, ставят перед под­чиненными четкие высокие цели. Всем своим поведением такие лидеры под­черкивают важность достижения высоких трудовых показателей. Лидеры, ори­ентированные на результат, демонстрируют уверенность в своих подчиненных, помогают им осваивать приемы и навыки, необходимые для достижения самых высоких вершин.

В отличие от теории Фидлера, эти четыре типа поведения лидеров никак не связываются с личностными характеристиками лидеров. Речь скорее идет здесь об образцах поведения, которые, в зависимости от ситуации, может демон­стрировать любой руководитель.

Руководитель обязан разъяснять работникам систему вознаграждения, исполь­зовать ее для повышения мотивации к труду и удовлетворения потребностей сотрудников. В некоторых ситуациях выполнение задания и получение возна­граждения требуют от лидера оказания подчиненным помощи в приобретении необходимых рабочих навыков, укреплении уверенности в своих силах. В дру­гих случаях для удовлетворения специфических потребностей подчиненных менеджер может ввести новые формы поощрения и вознаграждения.

На рисунке приведены четыре примера того, как поведение руководителя приспосабливается к конкретной ситуации. В первом примере, когда подчи­ненный не уверен в себе, поддерживающий стиль лидерства стимулирует ра­ботника к усвоению образцов поведения, необходимых для выполнения зада­ния и получения вознаграждения. Во второй ситуации сотрудник не вполне осознает поставленную задачу и работает недостаточно эффективно. Здесь наи­более целесообразен директивный стиль, позволяющий менеджеру дать работ­нику четкие указания, разъяснить задачу и условия получения вознагражде­ния. В третьем примере сотруднику не интересна поставленная задача, поэтому руководитель, используя стиль, ориентированный на достижение результата, ставит перед подчиненным более высокие цели. В четвертом примере в компа­нии действует неправильная система вознаграждения, и для исправления си­туации руководитель использует стиль, предусматривающий вовлечение работников в управление. Совместное обсуждение потребностей подчиненного позволяет лидеру определить правильное вознаграждение за выполнение зада­чи и помочь работникам узнать, как добиваться желательного вознаграждения. Во всех четырех случаях стиль поведения руководителя, соответствующий те­кущей ситуации, стимулирует усилия работника по выполнению рабочего за­дания — либо за счет прояснения возможности получения вознаграждения, либо за счет изменения формы вознаграждения с учетом потребностей работника.

 

 

⇐ Предыдущая9101112131415161718Следующая ⇒

Поделиться: