Доведите все до конца и не забывайте про обратную связь

Шестой шаг состоит в том, чтобы сопровождать преобразование решения так долго, до тех пор, пока результат не существует. Позвольте сообщить как ответственное лицо актуальное состояние последовательно и регулярно; лучше всего Вы идете и осматриваете сами, как преобразование продвигается вперед и как результаты и трудности приобретают.

План действий прибывает в конкретный срок так долго на повторном представлении, до тех пор пока решение не реализовано. Напомните при мероприятиях регулярно, а именно настолько своевременно, что преобразование может обеспечиваться. Кроме того, эффективные руководящие работники держат в курсе происходящего всех участников и заинтересованные лица регулярно о состоянии преобразования. Успехи создают мотивацию, но также и доверие в профессионализм менеджмента.

Если бы Вы хотели узнавать после этих речей больше об Альфреде П. Слоан, это интересует Вас, вероятно, что Билл Гейтпишет о книгеСлоана: " По моему мнению книга Альфреда Слоана «Мои годы в General Motors»- это, вероятно, лучшая книга, которую Вы можете читать, если Вы хотите читать только книгу о руководстве. Это вдохновляет, как рационально и положительно себя Слоанзанимал всеми этими различными темами: организации и обсуждению, удовлетворению руководящих работников, обращения с риском, пониманием модельных рядов и эффекта использованных транспортных средств, а также учения конкурентов

Вопросы к размышлению:

~ последствия Вас упомянутым 6 шагам, если Вы встречаете существенные решения.

~ пользу Вас разногласие, чтобы попадать к прочному согласию

 

Определять проблему

Урок с Эшером

Эшер (в 1898-1972) поражает любителей искусства всем мире: Картины, которые кажутся естественными на первый взгляд, совершенно противоречивы. Вода течет в гору и под гору, лестницы одновременно направлены вверх и вниз, но не вперед. У пространства есть структуры, которые невозможны в реальности. Другие картины зависимы от отношения созерцающего: внутри или снаружи, вогнутое или выпуклое, наверху или внизу - нельзя определить объективно. Такое восприятие неприемлемо. И часто правильного ответа просто нет, даже различные варианты ответов далеко не всегда очевидны.

Одна из самых частых ошибок в менеджменте - это опрометчивыепредположения. Проблема ясна, если речь идет о принятии ключевых решений. Примите за правило то, что проблема изначально не ясна. Определение проблемы - это, вероятно, самый важный шаг для принятия эффективных решений. По совсем простой причине: Ошибочный ответ на правильныйвопрос можноисправить, необходимо просто все снова обсудить. Напротив, правильный ответ на ошибочный вопрос устранять в большинстве случаев трудно, и только потому, что никто не думает о том, что вопрос может быть ошибочен. В определении проблемы эффективные руководящие работники ставят основной вопрос: О чем действительно идет здесь речь? Для ответа Вас необходимо некоторое время.

Только рассмотрев проблему со всех сторон, можно с уверенностью говорить о понимании и определении проблемы. Поэтому нужно проверять определение проблемы снова и снова против всех находящихся в распоряжении фактов. До тех пор пока проблемы охватывает не все наблюдаемые факты и может объяснять, определение еще неполно и нередко ошибочно. Сознавайте, что Вы часто сталкиваетесь только явно с настоящими фактами, так как речь идет преимущественно в лучшем случае о мнениях. Отнимите у себя время и будьте основательны при определении проблемы. Пропуски и неточности рано или поздно дадут о себе знать.

Определяете ли Вы теперь параллели между картинами Эшера, которые сложно или вовсе невозможно определить и литографией? Возьмите себе за правило ставить под вопрос все возможные факты, прежде чем принимать решение. Отталкивайтесь от того, что, по-видимому, ясная проблема вовсе не является такой очевидной, если это, вообще, настоящая проблема.

 

Вопросы к размышлению:

~ Прежде чем Вы примете решение, основательно и настойчиво пытаетесь понять суть проблемы. Ставьте под вопрос принципиально все.

~ Поставьте перед собой центральную проблему Вашей организации: В чем она действительно заключается?

Верный компромисс

Урок от царя Соломона

В качестве примера, о чем пойдет речь в этой главе, мы предлагаем вам прочитать историю о царе Соломонеиз Ветхого завета:

 

Жили в Иерусалиме две женщины – блудницы. У каждой было по грудному ребенку. Они ютились в одной комнате и спали вместе со своими детьми. Однажды во сне одна из них случайно задавила своего ребенка, и он умер. От отчаяния она взяла у спящей соседки живого младенца и положила его на свою кровать, а ей подложила своего, мертвого. Наутро вторая женщина увидела возле себя мертвого ребенка и не захотела признать его за своего. Она обвинила соседку в обмане и подлоге.

Но первая женщина, которая случайно задавила своего ребенка, не хотела признаваться в содеянном, не хотела отдавать живого младенца. Долго они спорили, обвиняя друг друга в разных прегрешениях, но так ни к какому выводу и не пришли. И по совету добрых людей отправились они к молодому царю Соломону, чтобы он разрешил их спор.
Соломон выслушал каждую, ничего не сказал им и попросил слуг принести ему меч. «Мое решение такое, — сказал он.— Вас двое, живой ребенок один. Рассеките его пополам, и пусть каждая утешится его половиной».

Одна женщина сказала: «Отдайте ей этого ребенка живого и не умерщвляйте его». А вторая сказала: «Пусть же не будет ни мне ни тебе, рубите».

Соломон тотчас догадался, кто мать живого ребенка и кто та обманщица, которая забрала его себе. Он сказал своим стражникам: «Отдайте ребенка той женщине, которая не хотела его смерти. Она настоящая мать ребенка».

Все израильтяне узнали об этом решении Соломона. Добрые люди возрадовались и полюбили своего молодого царя за справедливость, за праведный суд еще больше, а злые, нечестные испугались, поняли, что при таком мудром судействе любой порок будет наказан.

Практически каждое решение принимаемое вами решение включает в себя компромиссы, к которым вам необходимо будет прийти в конце. Каждый руководитель знает это. Тем не менее, необходимо все же всегда начинать с вопроса: Что правильно? вместо с: Что приемлемо? До тех пор пока Вы не знаете, что правильно и какой компромисс будет верным. И многие ошибочных компромиссов ведут к тому, что зачастую именуют непредвиденными обстоятельствами. Старая пословица " Лучше полхлеба, чем ничего" правильна, так как полхлеба все еще питание и это правильный компромисс. Иначе при приговоре короля Саломона: Разрубить младенца это явноошибочный компромисс, так как при этом, а именно один живой ребенок не сохраняется.

Мы снова возвращаемся к Альфреду П. Слоану: сразу после как Петер Ф. Друкерполучил свое первое большое консалтинговое задание отGeneralMotors, в котором он должен был выполнять исследование о структуре менеджмента и правилах руководства, он пришел в офисСлоана. Который сказал ему: " Я не буду говорить Вам, что вы исследуете, что вы пишете или к каким заключениямвы должны прийти. Это Ваше задание. Моя единственная команда вам - придерживаться того, что вы сами считаете правильным, так же как Вы видите это. Не заботьтесь о нашей реакции. Не заботьтесь о том, понравится ли нам ваша идея или мы откажемся. И, прежде всего, Вы не заботитесь о компромиссах, которые были бы необходимы, чтобы делать Ваши рекомендации приемлемыми. Не имеется ни одного руководителя на этом предприятии, который не знал бы, как она могла идти на каждый мыслимый компромисс без Вашей помощи." Компетенция менеджеразаключается в способности отличать ошибочные и верные компромиссы. Для этого вы должны тщательно и однозначно определять минимальные требования для того.

 

Вопросы к размышлению:

~ Обдумывайте решение, которое вам необходимо принять: Что было бы правильно?

~ Определите минимальные требования для вашего следующего ключевого решения.

 

 

Just Do it! – По правилам

Урок от Фила Найта

Основополагающие перемены всегда начинаются за пределами компании. Ваши шансы на успех невелики, если вы при сборе, получении и использовании значимой информации не подходите систематически к вашему окружению. Всё это потому, что стратегия организации должна быть основана на информации об ее окружении. Только затем вы сможете сориентироваться и согласовать конкретные возможности организации с ее потребностями.

Для большинства управленцев, само собой разумеется, что они обладают необходимой информацией о клиентах, рынках и технологиях своей отрасли. Не стоит, однако, забывать, что большинство новых технологий, в корне менявших целую отрасль, возникали не в ней самой, а приходили из иной отрасли. Таким образом, интенсивное наблюдение за другими отраслями промышленности насущно необходимо. Поскольку многие организации не проводят его систематически, здесь может таиться значительное конкурентное преимущество, притом весьма простое для достижения.

То же самое касается и клиентов. То, что нужно понимать своих клиентов, вам тотчас же скажет большинство руководителей, чуть только речь зайдет о стратегии. Однако то, что нужно учитывать чаянья и не-клиентов, далеко не так очевидно. Предприятие, завладевшее 30%-ной долей рынка, достигло замечательного успеха. Но ведь еще 70% остаются неосвоенными. За немногими исключениями, практически у всех организаций – насколько бы успешными они не были – гораздо больше не-клиентов, чем клиентов. Таким образом, основополагающие перемены почти всегда зарождаются в среде не-клиентов, а уже оттуда распространяются на всю отрасль.

Сопоставьте сказанное выше с подоплекой гигантского успеха фирмы Nike, производящей спортивные товары. Фил Найт (*1938) превратил простой магазин, продающий аксессуары в high-tech-продукт, маленькое предприятие в доминирующий концерн. Никто не произвел такой революции в спортивном маркетинге, как Фил Найт, лишь немногие в последние сорок лет будоражили спортивный мир столь неустанно. Как никого другого, его в одно и то же время, как хвалили, так и ругали за присущие ему методы ведения дел. Так или иначе, нельзя не отметить, что он принял непосредственное участие в создании совершенно новой lifestyle-индустрии. А всё это начиналось с простой спортивной обуви. У него можно кое-чему поучиться в плане стратегии. Поскольку совершенно очевидно, что Найт понимал свой рынок, клиентов, не-клиентов, возможности технологий, развитие своей и других отраслей по-иному, лучше, чем кто-либо в его отрасли в то время.

Благодаря своему иному видению рынка, множество вещей он сделал по-иному, от использования новых материалов для более эффективной организации производства до совершенно иного маркетинга. Задолго до того, как спортивная обувь стала модным товаром, к нему пришла идея связать марку Nike с известными спортсменами. Величайшим успехом стало, без сомнения, сотрудничество с Майклом Джорданом, суперзвездой баскетбольной команды «Чикаго Буллз». Кроссовки AirJordan, названные в его честь, побили рекорды продаж Nike. Когда в начале 90-х темпы роста Nike уменьшились, Фил Найт, извлекший уже приличный барыш из популярности баскетбола в США и наступившего вслед за тем бума бега, вновь показал, что он правильно понимает новые тенденции и знает, как предложить стратегию, соответствующую оным. Так Nike преобразилась и, наряду со спортивной обувью, стала производить спортивную одежду и принадлежности. Но решения, приносившие надежную прибыль, были сохранены, так были подписаны контракты с такими суперзвездами, как Джеймс Вудс, Андре Агасси и Роджер Федерер.

Виртуозное распознавание разнообразных рыночных тенденций, разумеется, не случайно – ни одно предприятие не добивалось успеха за счет случая или удачи в течение 40 лет. Определяющим здесь является то, что стратегия понимается как продолжительный и адаптивный процесс. При этом руководство компании должно распределить цели, стоящие перед компанией, по восьми различным направлениям: положение на рынке; инновации; продуктивность; физические и финансовые ресурсы; профитабельность; производительность, направления развития и директивы как для руководства, так и для рядовых сотрудников, а также коллективная ответственность. Это те центральные показатели, сообразно с которыми должна строиться стратегия предприятия. (В статье про Энди Гроува мы говорим об этих показателях более подробно). А вот что действительно важно: стратегия определяется как эволюционный процесс. Но мы-то знаем, что многие предприятия не работают над своей стратегией континуально-эволюционно, но располагают ее в качестве некоего необходимого к выполнению плана, среди которых бывают и такие, что ставятся перед компанией и на значительные сроки. В то время, когда корректировки возможного содержания и допустимых пределов делают как стратегию, так и ориентировку предприятия в рыночной ситуации гораздо более эффективной. Дополнительно нужно обратить внимание на то, что эти восемь показателей должны быть рассмотрены в их взаимосвязи, поскольку они взаимно влияют и зависят друг от друга. Взятые же по отдельности, они станут полной противоположностью уравновешенной, целиком понятной стратегии.

Приспособляемость Nike и удачность многих ее стратегических решений вновь и вновь доказывают, что предприятию необходимо осознание стратегии как целостного и эволюционного механизма. Всегда держа нос по ветру, Nike легко поворачивалась от спортивной обуви к одежде, аксессуарам или lifestyle-продуктам.

И еще кое-чему можно научиться у стратегии Фила Найта: Justdoit. Лучшие стратегии и планы ничего не стоят, если они не претворяют этот девиз в жизнь. Важнейший признак стратегии, с помощью которой можно добиться видимых результатов, состоит в том, чтобы обязать лучших людей организации к выполнению ключевых задач. До тех пор, пока не станет ясно, что, кому и до каких пор исполнять, стратегии остаются бесполезными – defacto еще нет никакой стратегии. В лучшем случае, есть лишь благие намерения. А ими, как известно… Хорошие стратегии ориентированы на окружение и ведут к тому, чтобы нужные люди делали нужную работу, чтобы затем добиться нужных результатов.

Фома Аквинский сказал однажды: «Молятся о чуде, а для результатов работают». Почти то же самое, разве что сформулированное несколько более прагматично, можно было услышать от другого нестандартно мыслящего человека, Герба Келлехера, бывшего генерального директора и основателя SouthwestAirlines, который, подобно Филу Найту, также поставил целую отрасль с ног на голову. Онговорил: «We have got a strategic plan! It is called ‘Doing things! ’»^[1]

До сих пор было сказано много положительного о Nike. Однако компания допускала также и большие ошибки. В конце 90-х гг. предприятие постиг серьезнейший кризис. В то время компанию буквально осаждали обвинения в эксплуатации рабочих из стран второго-третьего мира, в которых находились заводы Nike, а также в использовании детского труда. Только под всё возрастающим давлением общественности, когда по имиджу компании уже был нанесен серьезный удар, Фил Найт публично пообещал улучшить условия труда на фабриках Nike. Развитие компании в следующие десять лет было весьма примерным и получило широкое признание: в 2008 году Nike забралась аж на третье место в 100 BestCorporateCitizens, рейтинге наиболее социально ответственных корпораций США, который ежегодно публикует журнал CorporateResponsibilityOfficerMagazine.

Пример Nike показывает также, насколько важно не оставить без внимания ни один из восьми отмеченных выше показателей. Отбросив сферу социальной ответственности, предприятие сильно пострадало и пережило серьезный кризис. Поскольку эти направления, как мы уже говорили, образуют неразрывное целое, решения и результаты в одном направлении всегда имеют свои последствия в одном или нескольких других направлениях. Где это не учитывается, невозможно принимать эффективные долгосрочные решения.

 

Вопросы к размышлению

- Что вы сможете сделать завтра для того, чтобы уточнить представление об окружении вашей компании? Наблюдайте за клиентами, не-клиентами, рынками, технологиями вашей и других отраслей, общественными и общеэкономическими изменениями, расширяйте этот список по мере надобности.

- Проверьте вашу стратегию. Оцените, где вы находитесь по отношению к ее целям во всех восьми областях.

 

Focusonexcellence! - Как развить ключевую компетенцию

Урок от Майкла Джексона

 

Я написал для этой книги одну главу, которую охотно опубликовал бы: " Усердно работай, дабы выбраться из низов - урок с Майклом Джексоном". Его возвращение на сцену стало величайшим камбэком в истории - возвращение того, кто забрался выше, чем кто бы то ни было, и упал ниже любого другого. Выразительный и сенсационный художник, он не был лишен и темной стороны. Художник, в котором так близко сошлись гений и трагик. Многие от всего сердца желали ему успешного возвращения на сцену... Вместо этого мы скажем теперь только пару слов о короле поп-музыки.

Если бы мы называли важнейшие фирменные знаки Майкла Джексона, то с большим отрывом победил бы его характерный танцевальный стиль. Он поражал даже самых великолепных танцоров, в числе прочих и Фреда Астера, одного из виртуознейших танцоров ХХ века, чья танцорская изобретательность, талант, сложная хореография, легкость в её представлении и способность мимоходом вставлять разнообразные кунстштюки, задавала темп в мировом танце.

Мартин Скорсезе, один из влиятельнейших режиссеров ХХ века, которого Джексон привлек к съемкам клипа " Bad", говорил о нём: " Каждый его шаг был абсолютно точен и в то же время текуч. Видеть его на сцене – будто видеть ртуть в движении."

Его танцевальные движения в клипах были, как правило, хореографированы, но еще больше качество и точность его шедевров поражали на концертах, где не было никакого монтажа и пауз.

Его музыкальные и видеоинсценировки были революционны, а всё это не представимо без развития ключевой компетенции " Танец". Даже для самого Джексона, о котором известно, что он уже при написании и композиции песен имел в виду их танцевальное осуществление. В этом было его мастерство.

А как же можно определить, в чем мастерство организации? Удачную дефиницию того, что составляет особенные возможности и знания организации, найти не так легко, как кажется на первый взгляд. Очевидные ответы будут чересчур обобщены, и их применение на конкретном предприятии будет затруднительно. Потому они останутся лишь пустыми словами. Наилучшая ситуация - как для людей, так и для организаций - складывается вот в каком случае. Если вы способны сделать нечто, чего другие либо вовсе не могут, или, если могут, то с большим напряжением сил и всё равно плохо, или, в лучшем случае, посредственно. Наивысшей позиции на рынке можно достичь тогда, когда эти специальные возможности наилучшим образом удовлетворяют специальные потребности, возникающие на рынке. Поэтому первым делом вам необходимо поставить в организации вопрос: В чем наше специфическое знание? Или так: Что мы можем лучше, нежели другие?

Ни один человек и ни одна организация не способны производить выдающиеся продукты по многим направлениям. Разумеется, успешная организация должна быть компетентна во многих отраслях, но для наивысшей позиции необходима такая отрасль, где она способна показать настоящее мастерство. А это требует предельной концентрации на совсем немногих вещах. Но уж над этими-то немногими вещами все великие - будь то люди или организации - работают почти как одержимые. И всё это на фоне осознания своего совершенства. Невозможно вообразить, до чего дошел бы Майкл Джексон, если бы он сосредоточился только на своей работе. Чтобы узнать, какая ключевая или " ядерная", как ее еще называют, компетенция наличествует у вашей фирмы, а также для того, чтобы понять, развиваете вы ее или тормозите ее развитие, и вообще правильно ли вы ее выбрали, необходимо следующее. Нужно в первую очередь пронаблюдать, как ваши результаты выглядят на рынке и как они отличаются от результатов ваших конкурентов.

Так как единственная инстанция, которая может объявить вашу ключевую компетенцию состоятельной – это рынок, то есть клиенты, которые заказывают ваши услуги.

При анализе вы должны уделять особое внимание неожиданным успехам, равно как и неожиданным неудачам. По успехам вы определяете, за что именно рынок готов платить. Здесь отчетливо обнаруживается, где вы занимаете ключевую позицию. Неожиданные неудачи, то есть действия, в результате которых вы должны были достигнуть успехов, собственно, показывают вам, что компетенция вашей организации была оценена рынком не так высоко, как полагалось. Это вероятно означает, что либо общий уровень компетенции снижается, либо приоритеты рынка изменились. В любом случае, это – важный предупредительный сигнал.

 

Вопросы к размышлению:

- Каковы ключевые компетенции вашей организации?

- Каковы ваши личные ключевые компетенции? Что вы делаете особенно хорошо и что вы должны сделать, чтобы достичь совершенства?

- Сконцентрируйтесь на этом.

 

В служении клиентам

Урок от Майкла Делла

 

«Сначала всё наше предприятие было ориентировано на конечного потребителя – от дизайна и изготовления до самой продажи. Мы прислушивались к нему, поступали в соответствии с его желаниями и поставляли необходимые ему продукты.

Непосредственный контакт с клиентом – сначала по телефону, в то время еще и посредством личной встречи, а теперь еще и через интернет – делает возможным для нас

– и тогда, и сейчас – вскоре после запуска производства общаться и получать прибыли от реальных клиентов. Это касается требований как к уже существующим, так и к будущим продуктам», – говорит Майкл Делл (*1965), учредитель и генеральный директор DellComputerCorporation.

Как никто другой, Майкл Делл поставил под сомнение существующие модели организации предприятия. В то время, как его представление о непосредственном сбыте и клиентоориентированном производстве претворялось в жизнь, он совершил переворот в компьютерной отрасли. Он изменял взаимодействие с клиентами и поставщиками, если это требовалось, так же радикально, как и организацию самого предприятия. При этом у него был однозначный критерий: полезность для клиента.

Уже в возрасте 12 лет Майкл Делл организовал торговлю почтовыми марками и выпустил свой первый продуктовый каталог – Dell’sstamps. Прибыль в размере 2000$, которой он добился за 4 года хозяйственной деятельности, даже сегодня называет он своей лучшей. Делл рано научился ценить непосредственный контакт с клиентами. В 16 лет он с помощью непосредственных рекламных кампаний начал предлагать газетные подписки людям, недавно переехавшим на новое место жительства. Это оказалось очень прибыльным делом, на котором он заработал 18000$. Позднее, уже в 19 лет, он закончил тем, что до сих пор признают необходимым шагом в карьере каждого настоящего бизнесмена. Основанием корпорации. Он основал тогда невероятно быстро растущуюDellComputerCorporation. Уже 4 года спустя акции предприятия появились на бирже, и через несколько лет, в возрасте 27 лет, Майкл Делл был самым молодым директором предприятия в американском списке Fortune-500.

Один аспект успеха Майкла Делла хотелось бы рассмотреть подробнее. Возможно, у него и нельзя со 100-процентной уверенностью перенимать методы построения предприятия. Однако человек, взобравшийся на 33 место списка Fortune-500 и создавший один из самых дорогих брендов во всем мире, оставляет нам, все же, некоторые ключи к эффективной организации предприятия, которые и вы можете применить сообразно с вашими обстоятельствами.

Основная цель каждой организации состоит в том, чтобы сделать свои сильные стороны максимально производительными, а слабые – несущественными. Самые обыкновенные люди должны быть использованы таким образом, чтобы они могли добиться результатов исключительных. Даже самая лучшая структура, разумеется, не может гарантировать ни результаты, ни производительность. Однако ошибочная структура гарантированно ведет к неудаче организации, так как в таком случае усилится напряжение, и без того

всегда возникающее там, где люди взаимодействуют друг с другом. Ошибочная структура акцентирует внимание на несущественных вещах и усиливает слабости людей, вместо эффективного использования их сильных сторон. Правильная организационная структура, таким образом, является одной из предпосылок успеха.

Развитие правильной организационной структуры требует серьезных размышлений и основательного продумывания дела, точного анализа и систематического

подхода. Структура организации будет определяться стратегией, поскольку только для предприятия с определенной структурой впервые встает вопрос о стратегии. Известное высказывание „structurefollowsstrategy^[2]“, хотя и справедливо, но недостаточно. Гораздо более удачна формулировка „structureenablesstrategy^[3]“, которая подчеркивает равную значимость обеих тематических областей, и стратегии и структуры. Начинать нужно с цели предприятия, стратегии и связанных с ней задач, но без такой уж дотошной

внимательности к структуре. Ведь даже лучшая стратегия не будет сама по себе развивать свой потенциал. Многие организации упускают хорошие возможности оптимизации бизнеса с помощью построения более эффективной структуры. Очень существенно для успеха предприятия, чтобы организация бралась за выполнимое задание. Для менеджмента это называется «проверка континуальностью», к которой нужно приспосабливаться, учиться снова и снова, и постоянно пробовать что-то новое.

 

Говоря более конкретно, каждое предприятие, независимо от его размера, должно ответить на три основных вопроса организации:

1. Как нам организовать нашу работу так, чтобы потребности клиента всегда оставалось в центре внимания?
2. Как нам организовать нашу работу так, чтобы осуществить то, за что мы платим нашим сотрудникам?
3. Как нам организовать нашу работу так, чтобы осуществить то, за что нам платит руководство?

 

 

1. Как нам организовать нашу работу так, чтобы потребности клиента всегда оставалось в центре внимания?

Майкл Делл развивал свое предприятие в теснейшем сотрудничестве с клиентами. Если в первое время он этим и пренебрегал, то только потому, что уже в общих чертах предвидел будущую тенденцию к максимально полному удовлетворению желаний клиента небольшими сериями товаров. Для массового же производства, как он сам говорил, ему просто-напросто не хватало необходимого капитала. Однако, благодаря своему успеху, он быстро понял, что выбранный им путь развития предприятия учил выяснять, чего клиент действительно хочет и за что он готов платить. Не так легко понять, за что клиент действительно платит. Поразмыслите у себя дома над ответом, возможным для вашего случая.

Даже если ответ будет верен, это еще отнюдь не обеспечит того, чтобы действительные потребности клиента всегда были в центре внимания компании. Сама же Dell преподносит несколько примеров «расфокусировки»: так, в 1989 г. с большущими издержками в производство была введена новая линия продуктов Olympic. Это был один из

самых больших провалов в истории предприятия. Хотя продукт впечатлял с технической точки зрения, имелась проблема: клиент в нем не нуждался. Он просто не хотел работать со столь сложным продуктом. Майкл Делл по этому поводу заметил: „Мы мчались вперед и получили продукт с техникой ради техники, а не ради удовлетворения потребностей клиента. Если бы мы сначала спросили у клиентов, что им нужно в данный конкретный момент времени – так же, как мы это делали это прежде – мы бы сэкономили много времени и нервных клеток.“ Кроме того, в 1990-е гг. Делл упустил тенденцию к ноутбукам и более недорогим чипам от AMD, а после наступления нового тысячелетия тенденцию к недорогим нетбукам. Хотя эти ошибки и устранены, но они также стоили изрядного количества времени и расходов. Таким образом, даже если известно, за что клиент платит, необходимы некоторые усилия, дабы организоваться так, чтобы клиент остался в центре внимания.

 

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться: