Цели, задачи, предмет и метод науки менеджмента.

Цели, задачи, предмет и метод науки менеджмента.

Предметом изучения науки менеджмента являются:

1. Законы, принципы и методы построения и функционирования организации;

2. Законы и принципы, лежащие в основе управленческой деятельности;

3. Сама деятельность руководящих работников по управлению организацией;

4. Личностные (физиологические, психологические и социальные) требования, которым должен удовлетворять руководитель;

5. Отношения, складывающиеся между людьми в процессе управления.

Методологической базой менеджмента являются ситуационный и системный подходы.

Сущность ситуационного подхода заключается в планировании и оценке деятельности организации и ее руководителя в зависимости от сложившейся ситуации, т.е. от состояния внешней и внутренней среды организации.

Системный подход базируется на понятии система, под которой понимается совокупность связанных элементов, объединенных в одно целое для достижения определенной цели.

Основными методами проведения исследований в менеджменте являются:

1) эксперимент: активный и пассивный. Если пассивный эксперимент представляет собой простое наблюдение за работой сотрудников, фиксацией каких-либо данных, то активный эксперимент предполагает прямое вмешательство экспериментатора в рабочий процесс с целью создания нештатных ситуаций.

2) тестирование, анкетирование и интервьюирование;

3) изучение документации организации;

4) моделирование: могут использоваться как логические, так и экономико-математические модели.

2.Школа управления, их характерные особенности и вклад в развитие теории и практики управления.

Управление является неотъемлемой частью любой коллективной деятельности.

В первобытном человеческом стаде был вожак, в племени – вождь, в общине – совет старейшин.

В древних цивилизациях Египта, Вавилона, Греции и Рима существовали не только цари (императоры, фараоны), но и достаточно сложная бюрократическая государственная структура, опирающаяся в своей деятельности на писаные законы.

С развитием общества усложнялось и управление, но осознание управления как особого вида человеческой деятельности произошло лишь в XIX – начале XX столетия.

Первым ученым, который писал о менеджменте, не употребляя еще этого слова, был французский экономит Жан Батист Сей (1767 - 1832). Он ввел в начале XIX века понятие антрепренерства , заключавшееся в определении наиболее рационального способа использования имеющихся ресурсов для увеличения богатства.

Первым практическим менеджером можно считать английского промышленника Роберта Оуэна (1771 - 1838), который в 1920-е годы на своей фабрике в Нью–Ленарке (Шотландия) решал проблемы производительности труда, мотивации и взаимоотношений владельцев предприятия с персоналом.

Первой школой менеджмента была классическая (научная) школа, которая сформировалась в период с 1990-х годов по 2000-е годы.

Основными направлениями этой школы были: организация труда Ф. Тейлора, Ф. и Л. Гильбертов, функциональный подход А. Файоля, рациональная бюрократия М. Вебера.

В 1930-е годы, когда стало ясно, что отношение к работнику как «винтику», как к необходимому придатку производственному оборудованию не способствует повышению производительности труда и, соответственно, не способствует росту прибыли, зародилось новое направление менеджмента – школа человеческих отношений.

Развитие этой школы менеджмента связано с именами Э. Мэйо, М. Паркер Фоллит, которая определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц», Ф. Ротлисбергера, У. Фоча, Ч. Белла, У. Мура, Ж. Фридмана, Р. Лайкерта. В рамках этой школы формируется убеждение, что повышение производительности труда является следствием не только материальных, но и морально-психологических стимулов.

В 1940-1950-е годы школа человеческих отношений переросла в бихевиористическую школу менеджмента (или школу поведенческих наук ), наиболее яркими представителями, которой являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Клелланд, Д. Мак-Грегор, Э. Шеин и др. Отличительная черта этой школы – ориентация на поведение человека, реагирующего на различные внешние стимулы и внутренние побуждения.

В одно время с бихевиористической школой менеджмента развивалось направление, получившее название системного подхода.

В настоящее время развитие этого направления заключается в построении и развитии организаций на основе объективных законов, совершенствовании систем правления на основе высоких информационных технологий.

В 1950-1960-х годах на базе бихевиористической школы и системного подхода сформировалась эмпирическая (прагматическая) школа управления, или менеджмент бизнеса. Сущность работ этого направления можно свести к разработке практических рекомендаций предпринимателям и менеджерам, направленных на получение прибыли.

С 1970-х годов начала формироваться социальная школа менеджмента, связанная с именами П. Драккера, У. Оучи, П. Уотермана.

С точки зрения представителей этой школы, богатство государства определяется богатством его народа; предприятие, стремящееся получить прибыль, должно осознавать свою социальную ответственность перед обществом; благополучие организации определяется успехом ее сотрудников.

 

Принципы менеджмента

Впервые принципы менеджмента были сформулированы в начале ХХ столетия в работах представителей классической школы менеджмента Ф.У. Тейлора (1856-1915), Г. Эмерсона (1853-1931), А. Файоля (1841-1925) и М. Вебера (1864-1920): отчетливо поставленные идеалы или цели; дисциплина; справедливое отношение к персоналу; быстрый, надежный и постоянный учет; наличие норм и расписаний; нормализация условий труда; нормирование операций; единоначалие; иерархичность управления; стабильность пребывания в должности; инициатива; корпоративный дух; обучение персонала.

В 1912 году Ассоциацией российских предпринимателей было сформулировано семь принципов российского бизнеса:

1. Уважай власть. Власть и порядок – необходимое условие для эффективного ведения коммерческих дел.

2. Будь честен и правдив. Честность и правдивость – это фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах.

3. Уважай право частной собственности. Свободное предпринимательство – основа благополучия государства.

4. Люби и уважай человека. Любовь и уважение к человеку труда со стороны предпринимателя порождают ответную любовь и уважение.

5. Будь верен своему слову . «Единожды солгавший, кто тебе поверит! » Успех в деле во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют предпринимателю.

6. Живи по средствам . Не зарывайся, всегда оценивай свои возможности.

7. Будь целеустремленным . Предприниматель всегда должен иметь перед собой ясную цель. Служение «двум господам» противоестественно. В стремлении достичь заветной цели нельзя переходить грань дозволенного. Никакая цель не должна затмить моральные ценности.

В качестве современных принципов менеджмента можно рассматривать систему принципов, предложенную Т. Питтерсом и Р. Уотерманом .

К этим принципам относятся:

1. Ориентация на достижение успеха.

Под этим подразумевается:

l постоянный поиск альтернативных вариантов развития организации;

l умение выбирать направления деятельности, предвещающие успех;

l умение вырабатывать новые методы разрешения новых проблем, с которыми сталкивается организация.

2. Быть всегда лицом к потребителю . Это означает:

l иметь ясное и четкое видение интересов индивидуального потребителя;

l с уважением относиться к запросам потребителей;

l повышать готовность каждого сотрудника предприятия к инновациям и динамичному обновлению продукции.

3. Самостоятельность и предприимчивость. Это предполагает:

l индивидуальную инициативу всех сотрудников;

l решительные, но взвешенные действия сотрудников, совершаемых на основе прогнозов близких и дальних последствий;

l ответственность сотрудников за свои действия.

4. Производительность , вытекающая из:

l естественных интересов и стремлений персонала жить лучше и реализовывать себя;

l постоянного обучения персонала;

l активной ориентации на быстрые изменения в характере и масштабах деятельности организации, обусловленные развитием рынка;

l отождествления сотрудников с организацией, когда каждый работник – это «свой человек» для организации.

5. Связь с жизнью, которая опирается на:

l объективные экономические законы;

l стремление исправлять ошибки, одновременно учась на них;

l выработку реалистичных и простых критериев оценки деятельности каждого сотрудника и организации в целом;

l постоянный анализ получаемых результатов и корректировку целей и деятельности;

l расширение и углубление связей организации с внешним окружением;

l ориентацию деятельности организации на общественные интересы.

6. Верность своему делу , которая формируется на основе:

l общечеловеческих ценностей;

l взаимной выгоды и социальном партнерстве;

l создания атмосферы общности интересов организации и персонала.

7. Простота структуры и скромный штат управления , что достигается за счет:

l децентрализации управления организацией и создания предпосылок для широкого горизонтального взаимодействия подразделений и сотрудников;

l широкого привлечения сотрудников к групповому процессу принятия решений.

8. Свобода и жесткость одновременно , что подразумевает:

l баланс полномочий, свободу действий и ответственность сотрудников;

l заботу со стороны организации о благополучии сотрудников и дисциплинированность последних.

4.Организация как основа менеджмента. Понятие организации и ее жизненного цикла.

Жизненный цикл организации -- совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.

Жизненным циклом организации можно назвать этапы развития и кризисы роста компании. Необходимо также отметить, что изменения в организации происходят не по схемам формальной логики, они зависят от множества внешних факторов. Так, организация может быть уподоблена живому организму. Моделирование ее развития может быть осуществлено с помощью теории жизненных циклов.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже -- других стадиях).

Под организационным развитием в разных компаниях понимаются разные направления деятельности. Деятельность по оргразвитию может исчерпываться работой одного- двух специалистов, обеспечивающих составление и поддержание в актуальном виде должностных инструкций и положений о подразделениях, или состоять в работе огромных, гипертрофированных дирекций и департаментов, занимающихся формированием и внедрением корпоративной культуры, внутренними коммуникациями, организацией проведения корпоративных мероприятий (event-management), построением системы управления производительностью (performance management system) или системы управления качеством, СМК (quality management system), формированием и развитием кадрового резерва, оргпроектированием (organization design), разработкой программ наделения сотрудников правами и ответственностью (employee empowerment), оптимизацией бизнес- процессов и вообще всем, что касается управления изменениями (change management).

 

Цели

Организация, по определению, это по крайней мере 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации.

Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

· ее максимизацию;

· получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться сте­пень риска;

· минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других пока­зателях:

· удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

· позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

· условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

· публичная ответственность и имидж организации;

· техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

· минимизация издержек производства и т.д.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие

решения руководства.

 

Теория потребностей.

Иной подход к классификации потребностей высших уровней предложил Д. Мак-Клелланд в работе «Два лица власти». Мак-Клелланд выделил три вида потребностей высших уровней:

власти,

успеха,

причастности.

Дальнейшее развитие теории потребностей было предложено К. Альдерфером в работе «Существование, причастность и рост: человеческие потребности в организации».

Альдерфер выделил три уровня потребностей:

l Е (existence) – потребности существования, т.е. потребности, связанные с выживанием и воспроизводством человека;

l R (relatedness) – потребности причастности, которые могут быть удовлетворены за счет общения с другими людьми, за счет ощущения уважения с их стороны;

l G (growth) – потребности личностного роста, например, потребности в приобретении новых знаний и в самоуважении.

 

Теория ожидания

Теория ожиданий, предложенная В. Врумом в работе «Работа и мотивация», базируется на понятии ожидания, т.е. оценки человеком вероятности наступления какого-либо события. Согласно теории Врума, сила стремления человека к достижению цели определяется следующими основными факторами:

l зависимостью между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы;

l зависимостью между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием;

l удовлетворенностью получаемыми вознаграждениями.

Для руководителя важно понимание того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои цели, и поэтому добиться от них эффективной производительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации, т.е. цели организации будут достигнуты, если ее сотрудники выполняя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей.

Теория справедливости

Теория справедливости исходит из того, что для достижения своих целей люди вынуждены вступать в различные отношения как с другими людьми, так и с организациями, т.е. можно говорить о субъектах отношений. При этом субъекты в отношения что-то вкладывают (знания, эмоции, чувства, деньги, время и т.д.), и эти вложения называются вкладом. И что-то получают взамен, и это называется отдачей.

При любых отношениях, с кем бы то ни было, люди на подсознательном уровне ведут учет получаемых отдач и собственных вкладов.

Результаты этого учета могут выглядеть так:

ВКЛАД > ОТДАЧА => Недооценка

ВКЛАД = ОТДАЧА => Справедливее отношения

ВКЛАД < ОТДАЧА => Переоценка

Исследования, проведенные в ряде американских корпораций, показали, что большинство руководителей и работников считают себя недооцененными со стороны организаций, в которых они работают:

руководители, % работники, %

Считают, что их

Переоценивают 13 7

Оценивают справедливо 34 10

недооценивают 53 83

Поведение человека, испытывающего чувство обиды, заключается в попытках восстановить справедливость. Сделать это можно тремя путями:

l во-первых, попытаться уменьшить свой вклад;

l во-вторых, попытаться увеличить отдачу;

l в-третьих, прекратить взаимоотношения.

Уменьшить свой вклад в отношения с организацией человек может следующим образом:

l опаздывать на работу и увеличивать обеденный перерыв;

l увеличить количество собственных заболеваний;

l сокращать объем выполняемых работ и неаккуратно выполнять работу.

Увеличить отдачу от организации можно:

l во-первых, обращаясь к руководству с просьбами об увеличении заработной платы, о продвижении по службе, о предоставлении гарантий будущей занятости;

l во-вторых, с помощью действий, совершая которые работник, в общем-то, не увеличивает отдачу, а лишь создает для себя иллюзию восстановления справедливости; это достигается, например, путем присвоения мелких предметов, принадлежащих фирме.

Человек, испытывающий чувство вины, как правило, либо пытается увеличить свой вклад, либо прекращает отношения. Поскольку чувство вины возникает в двух случаях: во-первых, когда человек не сделал что-то из того, что он должен был сделать; во-вторых, когда он незаслуженно получил какое-либо вознаграждение, то это чувство можно использовать в целях организации. Например, введя правило делать подарки сотрудникам. Причем, подарок должен быть вещественным, а не денежным, поскольку деньги зачастую воспринимаются как эквивалент затраченных усилий, а вещественный подарок – как символ признания заслуг.

 

Риски

Риск – это мера несоответствия между возможными результатами принятого решения и теми результатами, которые могло бы обеспечить оптимальное принятие и реализация оптимального решения.

В хозяйственной деятельности риск может измеряться величиной необходимых дополнительных затрат либо величиной недополученной прибыли.

Источниками риска являются неполнота и недостоверность используемой информации как о самой организации, так и о ее внешнем окружении.

Выделяют следующие группы хозяйственных рисков:

экологические:

– природные катастрофы (наводнения, землетрясения и т.д.);

– внезапные изменения погоды (снегопад, из-за которого нельзя приехать на деловую встречу);

экономические нерыночные, возникающие вследствие:

– государственного регулирования законодательства в сферах налогообложения, ценообразования, финансово-кредитной политики и т.д.;

– экономических и уголовных преступлений (терроризм, рэкет, саботаж);

экономические рыночные, возникающие вследствие:

– изменения цены, требований к товарам, доли на рынке;

– изменения валютных курсов и инфляции;

– банкротства, снижения качества поставляемого сырья;

– транспортные и таможенные инциденты;

технологические:

– технические и технологические аварии;

– появление новых конкурентных товаров;

– потери информации и несанкционированный доступ к информации организации;

социальные:

– недовольство работников предприятия заработной платой, условиями труда, слабым развитием социальной инфраструктуры предприятия, что может привести к забастовкам или высокой текучести кадров;

– эпидемии;

– низкая квалификация персонала;

– производственные заболевания и травматизм;

политические:

– изменение политической ситуации;

– введение запрета на деятельность организации.

– В зависимости от величины возможных потерь выделяют ряд зон риска

– В безрисковой зоне любая операция является прибыльной.

– Зона допустимого риска ограничена расчетной прибылью, т.е. в нее попадают те виды деятельности, в которых величина возможных потерь не превышает расчетной прибыли.

– Зона критического риска более опасна, она ограничена расчетной выручкой, т.е. в нее попадают те виды деятельности, в которых величина возможных потерь может превысить получаемую прибыль, но не превышает расчетной выручки.

– Зона катастрофического риска – это область потерь, которая может привести к краху предприятия, его банкротству и закрытию. К катастрофическому относится риск, связанный с опасностью для жизни людей, влекущий экологические или техногенные катастрофы.

Считается, что не имеет смысла заниматься деловыми операциями,

– если в 10% случаев можно потерять всю прибыль,

– в 1% случаев потерять выручку и

– в 0, 1% случаев потерять все имущество.

Можно выделить два основных метода определения риска:

l статистический, который состоит в накоплении статистических данных о потерях и прибылях, которые имели место в аналогичных видах деятельности в прошлом, и их причинах;

l экспертных оценок, который основан на мнениях руководителей и специалистов, хорошо знающих данную область хозяйственной деятельности; этот метод способен давать хорошие результаты при условии грамотного подбора экспертов и их достаточной представительности.

Анализ риска можно представить как последовательность выполнения следующих этапов:

l выявление возможных рисков на всех этапах реализации стратегии во всех областях хозяйственной деятельности;

l определение вероятности наступления каждого риска;

l определение тяжести последствий наступления каждого риска (в баллах или в денежном выражении;

l определение потерь при наступлении каждого риска (произведение вероятности на тяжесть);

l ранжирование рисков по степени потерь, выявляя наиболее большие риски;

l определение мер и методов снижения риска.

 

 

35. КОММУНИКАЦИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ: ПОНЯТИЕ И СРЕДСТВА

Коммуникации представляют собой обмен информацией между людьми, подразделениями и организациями. Все они являются субъектами коммуникаций.

Основными компонентами коммуникаций выступают:

l субъекты коммуникаций, которые имеют определенные цели, мотивы и определенное представление о себе и о других субъектах;

l предмет коммуникаций, т.е. то, что передается, ради чего субъекты вступают в контакт;

l процесс коммуникаций, т.е. процесс передачи и приема информации;

l правила и нормы участия в коммуникационных процессах.

Главными элементами обратимой цепочки коммуникативного акта являются:

l Кто – источник, отправитель информации;

l Что – содержание сообщаемой информации;

l Как – средства и способы, с помощью которых передается информация;

l Где и когда – пространственно-временная ориентация коммуникационного акта;

l Зачем – цель или ожидаемый результат общения;

l Кому – адресат, реципиент или приемник информации.

ОТПРАВИТЕЛЬ

l Формулирует идею – Готовит сообщение – Корректирует сообщение – передает сообщение – Получает сообщение – Декодирует сообщение – Воспринимает сообщение и идею

ПОЛУЧАТЕЛЬ

l Формулирует собственную идею – Готовит сообщение-ответ – Корректирует сообщение-ответ – Передает сообщение-ответ – Получает сообщение-ответ – Декодирует сообщение-ответ – Воспринимает сообщение и идею

Процесс коммуникаций

Межличностные коммуникации как функциональный процесс обмена мыслями, чувствами и действиями имеют три стороны:

l восприятие, оценка, познание и понимание субъектами общения друг друга; эту сторону называют перцептивной или эмоциональной;

l обмен информацией, что называется познавательной стороной общения;

l взаимодействие, т.е. обмен как спонтанными, так и активными действиями при этом спонтанные действия включают в себя мимику, жестикуляцию и различные телодвижения, что является выражением человеческих эмоций, а активные действия – это, прежде всего, поступки людей, и эта сторона общения называется поведенческой.

Взаимодействие между личностями имеют две составляющих: социальную и психологическую.

l Социальная составляющая связана с соблюдением и выполнением субъектами общения различных ритуалов и полуритуалов, т.е. то, что в обществе, называется хорошими манерами.

Именно с социального уровня начинается общение незнакомых людей, в том числе деловых партнеров и руководителей с подчиненными. И лишь только после установления социального контакта в общении может начать присутствовать игровой психологический момент, когда каждый из партнеров стремиться к достижению своей цели.

Можно выделить следующие основные помехи при создании адекватного образа.

l Эффект стереотипизации.

l Эффект ореола.

l Эффект общего впечатления.

l Стремление к внутренней непротиворечивости образа другого человека.

l Эффект наложения своего представления о должном в человеке.

l Эффект инерции.

l Эффект самопроекции.

 

36. СПЕЦИФИКА ТРУДА МЕНЕДЖЕРА

В деятельности руководителя можно выделить два основных аспекта – целесообразность и эффективность.

Целесообразность – это умение делать нужную работу, эффективность – это умение экономично использовать все имеющиеся ресурсы.

Целесообразность несравненно важнее эффективности, поскольку человек должен выполнять нужную работу, и только в этом случае имеет смысл говорить о ее эффективности.

Г. Минцберг в работе «Природа управленческого труда» выделил три группы ролей, которые должен исполнять руководитель, желающий эффективно работать:

l межличностные роли;

l информационные роли;

l управляющие роли.

Межличностные роли включают отношения, существующими между менеджером и его подчиненными, а также с другими людьми внутри и за пределами организации.

Руководитель должен исполнять роли главы, лидера и связующего звена. Роль главы следует из его формального авторитета и символического положения. Как лидер руководитель должен уметь совместить цели организации и потребности отдельных людей, находящихся в его подчинении. В роли связующего звена менеджер поддерживает контакты на горизонтальном уровне, общаясь со своими коллегами, возглавляющими другие организации.

Информационные роли связаны с тем, что менеджер является своеобразным информационным центром, так как, во-первых, к нему поступает информация, которую необходимо обработать и оценить, во-вторых, он должен передавать информацию, как своим подчиненным, так и за пределы возглавляемого коллектива.

l Таким образом, он должен исполнять роли получателя, распространителя информации и представителя своей организации в ее контактах с внешним миром.

Управляющие роли характеризуются необходимостью руководителя принимать решения, проводить изменения в работе возглавляемого подразделения и реагировать на изменения внешней среды.

l Таким образом, руководитель должен исполнять роли инициатора, устранителя проблем, распределителя ресурсов и посредника.

У руководителя есть два наиболее значимых личных ресурса: здоровье и время («Уход за корнями приносит плоды»). При этом все виды деятельности руководителя характеризуются двумя параметрами: важностью и срочностью.

l Важность – это характеристика деятельности с точки зрения внесения вклада в достижение целей.

l Срочность – это характеристика деятельности с точки зрения требования внимания и активной деятельности руководителя (примером срочного дела может являться телефонный звонок, поскольку очень немногие могут позволить себе не реагировать на него).

Планирование деятельности начинается после определения собственных дел на ближайшую неделю и заключается в распределении этих дел по дням недели. Такой подход к недельному планированию

l во-первых, позволяет определить дела, важные с точки зрения достижения собственных долгосрочных целей;

l во-вторых, оставляет свободное время для реагирования на непредвиденные обстоятельства;

l в-третьих, вырабатывает отношение к непредвиденным срочным делам как к помехам на пути достижения целей, а не как к чему-то крайне значимому.

Личная работа руководителя означает организацию, проведение и участие в совещаниях, собраниях; проведение приемов и бесед личного и производственного характера; работу с корреспонденцией, телефонные беседы.

Любое совещание должно проводиться с четким представлением о его целях:

l учебное (конференция), цель которого – дать участникам необходимые знания, повысить их квалификацию;

l информационное, для обобщения сведений и изучения различных точек зрения на возникшие проблемы;

l разъяснительное, объясняются сотрудникам причины принятой стратегии поведения организации и конкретных шагов по ее реализации;

l проблемное, вырабатывается механизм решения существующих проблем организации.

 

 

Совещание будет проведено эффективно, если придерживаться следующих правил:

l руководителю необходимо определить для себя ожидаемый результат совещания и в соответствии с этим четко определить его тему;

l должна быть разработана повестка дня, при этом первыми лучше ставить вопросы, решение которых наиболее очевидно;

l приглашения участникам должны высылаться заранее, при этом должна быть видна связь между темой совещания и интересами участников; в приглашении целесообразно установить регламент;

l помещение, в котором проводится совещания, должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру воздуха и хорошую вентиляцию.

В ходе полемики с оппонентами руководителю имеет смысл придерживаться следующих правил:

l несмотря на раздражение, говорить медленно и негромко, подчеркивая этим свою уверенность;

l обращаться не непосредственно к оппоненту, а ко всей аудитории, это превращает заурядный спор в конструктивную дискуссию;

l в начале своей реплики подчеркивать, что по некоторым вопросам имеется совпадение взглядов;

l не навязывать свою точку зрения, лучше занимать нейтральную позицию, высказываясь от третьего лица: «Мне приходилось слышать, что…»;

l слушать оппонента, не прерывая его, давая возможность высказаться, для многих людей важно просто знать, что их точка зрения известна начальству и будет принята во внимание.

l Эффективность совещания зависит от его продолжительности.

l В идеальном случае она не должна превышать 30-40 минут, на 40-60-й минуте наблюдается ослабление внимания, на 60-70-й – люди начинают разговаривать, на 70-80-й – у некоторых наблюдаются признаки депрессии, на 90-100-й минуте появляются симптомы «отрицательной активности», т.е. мнение об обсуждаемой проблеме меняется от позитивного к негативному, на 100-120-й минуте некоторые участники совещания готовы принять любое предложенное решение, что связано с проявлением крайнего утомления. На этом основан принцип «120-й минуты »: если существует необходимость «протащить» какой-то важный вопрос или способствовать неуспеху оппонентов, то обсуждение этой темы следует проводить при присутствии большого числа людей, в небольшом, плохо проветриваемом помещении, во второй половине дня, лучше под вечер, еще лучше в пятницу, после двух часов проведения совещания.

Деловой беседой является межличностное общение, направленное на решение деловых вопросов.

l Такое общение у делового человека занимает 70-80 % всего рабочего времени, что свидетельствует о его значимости.

Рекомендации по подготовке и проведению деловых бесед:

l определите цели предстоящей беседы;

l продумайте ход предстоящей беседы, т.е. порядок и логику своих аргументов, их информационную основу;

l определите место и время проведения беседы, ей ничто не должно мешать (телефонные звонки, посетители), время должно быть удобным для собеседников и его должно быть достаточно; место проведения должно располагать к откровенности;

l добейтесь внимания и заинтересованности вашего собеседника, атмосферы взаимного доверия;

l создайте условия, в которых больше бы говорил ваш собеседник, поддерживайте его активность вопросами, это позволяет скрыть вашу неосведомленность в тех или иных проблемах;

l не принижайте свой статус, держитесь с достоинством, не повышайте голос, не выражайте свое негодование жестами, мимикой, так как это всегда расценивается как слабость;

l будьте внимательны к получаемой от собеседника информации, фиксируйте ее, это располагает к вам собеседника.

l На телефонные разговоры тратится от 4 до 27% рабочего времени руководителя.

l Искусство пользоваться телефоном состоит в максимальной экономии времени на разговоры. В. Цветов в книге «Пятнадцатый камень сада Реандзю» так описывает обучение японских менеджеров искусству телефонных бесед: «Впечатление о фирме создается у клиента по первому телефонному звонку в нее…В школе обучают говорить по телефону вежливо, как в храме, информативно, как пи закладке данных в компьютер, коротко, как при отдаче команды идти в атаку. За две минуты – ответ на любой поставленный вопрос».

При использовании телефона необходимо исходить из того, что любая проблема в ходе телефонной беседы должна быть изложена в течение 3-х минут, из которых:

1234Следующая ⇒

Поделиться: