ЛИНЕЙНЫЕ И ШТАБНЫЕ СТРУКТУРЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Линейные структуры управления возникают при передаче задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным, образуя при этом уровни управления. Основной характеристикой таких структур является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня. Эта особенность линейных структур определяет их достоинства и недостатки.

Главным достоинством выступают быстрота принятия управленческих решений и доведения их до исполнителей, легкость контроля за работой исполнителей, а недостатком – высокий уровень требований к компетентности руководителей на любом уровне.

Штабные структуры управления возникают в том случае, если в организации наряду с линейными передаются и штабные (аппаратные) полномочия. Это происходит тогда, когда руководство предприятия вынуждено приглашать специальных экспертов на постоянной основе, создавая штаб (аппарат) специалистов.

26. ДИВИЗИОНАЛЬНЫЕ (ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ, РЕГИОНАЛЬНЫЕ, ПРОДУКТОВЫЕ, ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ) СТРУКТУРЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Функциональные структуры менеджмента как продукт функционального разделения управленческого труда являются наиболее старыми.

В такой структуре за управленческими отделами закрепляется выполнение различных функций управления, и в зависимости от вида деятельности организации и ее целей эти функции могут быть разными.

Основные достоинства функциональной департаментизации:

l стимулирование профессиональной специализации сотрудников и руководителей,

l хорошая адаптация сотрудников к работе в такой системе;

l относительно небольшое дублирование управленческой деятельности.

Основные недостатки функциональной структуры:

l ни одна из служб не ориентирована на достижение целей всей организации, поскольку не несет за них ответственности;

l сложность подготовки руководителей высшего уровня, поскольку руководители среднего уровня знают только свою узкую профессиональную область.

Создание региональных структур обусловлено ростом предприятия, распространением их влияния на больших территориях как в одной стране, так и за рубежом. Это обстоятельство,

l во-первых, делает необходимым учет региональной специфики в работе предприятия;

l во-вторых, требует предоставления региональным отделениям (вне зависимости от их размеров) относительной самостоятельности в решении многих вопросов.

27. ПРОЕКТНЫЕ И МАТРИЧНЫЕ СТРУКТУРЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Проектные структуры менеджмента могут возникать при проведении научных исследований и конструкторских разработок сложных изделий, когда на создание самого проекта требуется затратить немало средств и времени с привлечением высококвалифицированных специалистов различных специальностей. Это побуждает введение такой должности, как руководитель проекта, с подчинением ему всех работников, участвующих в проекте, и всех необходимых для этого финансовых и материальных ресурсов. Если организация реализует несколько проектов, то, соответственно, возникают руководители проектов А, Б и т.д.

Проектные структуры должны периодически меняться, т.е. человек должен достаточно часто переходить из одного структурного подразделения в другое. Такая ситуация, помимо организационных неудобств, создает и отрицательный эмоциональный эффект, который выражается в том, что:

l частые организационные изменения взывают у людей чувство неопределенности, чего не любят специалисты высокой квалификации;

l частые переходы из одного подразделения в другое приводят к снижению производительности, поскольку затрачивается время на адаптацию в новом коллективе;

l высококвалифицированные специалисты, предпочитают на работе объединяться в группы на профессиональной основе.

Матричные организационные структуры менеджмента, называемые в проектных организациях еще программно-целевыми, объединяют в себе два начала структурного деления: проектное и функциональное.

Происходит деление организации на структурные подразделения, и вместе с тем выделяются руководители проектов, находящиеся в непосредственном подчинении у руководителя организации. Этим руководителям проектов временно или только для выполнения строго определенных работ подчиняются сотрудники функциональных подразделений. Но по веем вопросам, выходящим за рамки работы над проектом, эти сотрудники подчинены руководителям своих функциональных подразделений.

 

28. МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА, ИХ МОТИВАЦИОННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ И КЛАССИФИКАЦИЯ.
ПРИНЦИПЫ ВЫБОРА МЕТОДОВ МЕНЕДЖМЕНТА

Методы менеджмента – это способы осуществления целенаправленного воздействия на производственный коллектив или отдельного работника. Они отличаются друг от друга, прежде всего, своей мотивационной характеристикой, т.е. тем, на активизацию каких мотивов поведения людей они ориентированы.

Все методы управления подразделяются на административные, экономические и социально-психологические.

Основными ограничениями при выборе методов являются: административных – их соответствие правовым нормам, экономических – их соответствие экономическим законам, социально-психологических – их соответствие морально-этическим нормам.

В основу выбора и реализации методов управления могут быть положены следующие принципы:

l целенаправленность, т.е. применение методов управления должно побуждать работников действовать для достижения определенной цели (или системы целей),

l реализуемость, т.е. должна быть возможность разработки и осуществления мероприятий, позволяющих реализовать избранный метод управления в соответствии с правовыми и социальными нормами, имеющимися ресурсами и техническими средствами,

В основу выбора и реализации методов управления могут быть положены следующие принципы:

l системность, т.е. применяемые методы управления должны представлять собой единую систему,

l динамичность, т.е. используемые методы управления должны осуществляться в форме, позволяющей их изменить в соответствии с ситуацией,

l эффективность, т.е. применение избранного метода управления должно обеспечивать достижение максимального социального и экономического эффекта при минимальных затратах на разработку и реализацию мероприятий.

 

 

29. АДМИНИСТРАТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ, ИХ СУЩНОСТЬ, ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ

Любой человек, попадая в производственный коллектив, принимает на себя определенные обязанности и ответственность за качественное выполнение соответствующей работы и, в известной мере, ответственность за результаты работы коллектива в целом. Поэтому требуется некоторая группа методов управления, с помощью которых определяются:

l место коллективов и отдельных работников в системе производства и управления,

l их права, обязанности и мера ответственности,

l способы координации их действий и взаимосвязи в процессе производства и управления и т.п.

Такими методами и являются административные (или организационно-распорядительные) методы управления, которые имеют следующие особенности:

l оказывают прямое воздействие на волю подчиненных, что проявляется в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязательности выполнения любого административного акта,

l носят безвозмездный характер, не предусматривающий стимулирование,

l требуют наличия и использования действенной системы контроля за их исполнением,

l требуют не наилучшего решения проблем, а выполнения строго определенных действий.

Главными преимуществами выступают:

l эффективность в примитивных ситуациях;

l строгая дисциплина производственного и управленческого персонала;

l обеспечение выбранной технологии производства и управления.

Основные недостатки:

o они не способствуют развитию творческого начала личности;

o приводят к концентрации власти;

o требуют обязательного оформления всех принимаемых решений, что отрицательно влияет на время их реализации;

o зачастую негативно оцениваются персоналом.

Административные методы подразделяются на:

l организационные, ориентированные на использование в типовых ситуациях и подразделяемые, в свою очередь, на регламентирование, нормирование и инструктирование;

l распорядительные и дисциплинарные, которые ориентированы на использование в конкретных ситуациях.

Сущность регламентирования заключается в установлении:

l статуса и целей функционирования;

l полномочий, прав и ответственности;

l правил функционирования и критериев оценки деятельности объекта регламентирования.

Нормирование как метод управления использует:

l нормы, которые имеют конкретное числовое выражение;

l нормативы, которые носят общий, типовой характер и являются основой для разработки норм.

Целью инструктирования является ознакомление работников с условиями работы, принятыми решениями, стоящими перед ними задачами, последствиями невыполнения какого-либо задания.

Соответственно выделяют следующие виды инструктирования: ознакомление, совет, объяснение, предостережение, разъяснение. По форме осуществления инструктирование подразделяют на устное и письменное, а также на индивидуальное и коллективное.

Распорядительные методы применяются при необходимости вмешательства в процесс производства и управления для устранения существующих отклонений или реализации представившихся возможностей. Они осуществляются в форме:

l приказа – документа, в котором сформулированы цели, содержание, объем и сроки выполнения заданий, указаны исполнители и условия выполнения этих заданий;

l постановления – принимается на уровне организации совместно с администрацией и общественными организациями;

l распоряжения – устного или письменного требования к подчиненным выполнить определенные виды работ с целью решения каких-либо вопросов;

l указания – осуществляется в устной форме, используется на низшем уровне управления.

Дисциплинарное воздействие регламентируется КЗоТ и применяется в случае невыполнения работником своих функциональных обязанностей. Право на его осуществление имеет только руководитель, выступающий в роли нанимателя.

 

30. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ, ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Материальная мотивация используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При этом применяется как индивидуальная, так и коллективная материальная заинтересованность.

Можно выделить три уровня применения экономических методов управления:

l управление предприятием со стороны государства;

l управление структурными подразделениями предприятия со стороны администрации;

l управление персоналом предприятия.

Основными методами первого уровня являются: госзаказ, налогообложение и финансирование.

l Госзаказ как метод управления подразумевает выделение предприятию финансовых и материальных ресурсов для производства необходимой государству продукции.

l Сущность налогообложения как метода управления заключается в том, что государство, меняя ставки налогов, может как стимулировать развитие определенных отраслей и отдельных предприятий, так и снижать их активность.

l Финансирование (в виде субсидирования или кредитования) подразумевает финансовую поддержку государством предприятий, в развитии которых оно заинтересовано.

Основной экономический метод, применяемый при управлении подразделений предприятия, – внутрипроизводственный хозяйственный расчет, исходными положениями которого являются:

l закрепление за структурным подразделением ресурсов, необходимых для хозяйственной деятельности;

l предоставление подразделению оперативно-хозяйственной самостоятельности путем наделения его руководства соответствующими полномочиями;

l разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли по усмотрению структурного подразделения;

l применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств.

При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников необходимо рассматривать как источник эффективности всей организации. При этом основными требованиями, предъявляемыми к методам материального стимулирования персонала, выступают:

l индивидуализированность, т.е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам труда;

l наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений.

Экономическая мотивация персонала складывается из трех основных составляющих:

l прямое материальное вознаграждение, заработная плата, премии (или бонусы), участие в прибылях и акционерном капитале;

l дополнительные выплаты;

l штрафы.

К дополнительным материальным стимулам относятся:

l возможность использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам;

l субсидии на питание;

l скидки при покупке товаров своего предприятия;

l помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей;

l предоставление возможности обучения на различных курсах предприятия;

l возможность получения льготных кредитов;

l возможность членства в различных клубах (спортивных, социальных и т.д.);

l предоставление различных страховок.

Помимо удержания и привлечения ценных работников, дополнительные материальные (или социальные) выплаты еще помогают предприятию приспособиться к налоговой политике государства. При этом в ряде компаний все большую роль начинает играть принцип гибких социальных выплат, когда, во-первых, расширяются полномочия самих работников в определении состава выплат при их суммарном ограничении; во-вторых, выплаты распространяются не только на работников, но и на членов их семей; в-третьих, суммарные социальные выплаты будут больше, если на предприятии работает несколько членов одной семьи.

 

31. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ, ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ

Социально-психологические методы управления в своей совокупности предназначены для создания и поддержания социально-психологического климата в организации таким, чтобы работник, с одной стороны, делал все необходимое для достижения целей организации, а с другой – имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им самим направлении.

Социально-психологические методы состоят из социальных и психологических.

Они опираются на морально-этические нормы, характерные для конкретного общества или социальной группы. Как никакие другие методы, они должны учитывать личностные характеристики работников, такие как пол, возраст, особенности национального характера, общий уровень культуры и др.

К социальным методам относятся:

l развитие социальной инфраструктуры предприятия;

l повышение социальной активности работников;

l социальное нормирование, которое устанавливает нормы межличностных отношений, правила внутреннего распорядка;

l социальное планирование, которое направлено на решение вопросов улучшения условий труда, быта, отдыха;

l комплектование команд для решения наиболее актуальных проблем;

l социологические исследования;

l соревнование.

Психологические методы используются в практике менеджмента для гармонизации взаимоотношений работников предприятия с целью создания и поддержания благоприятного психологического климата, позволяющего влиять на поведение отдельных сотрудников.

К психологическим методам можно отнести:

l гуманизацию труда посредством уменьшения его монотонности, продуманной цветовой раскраски помещений;

l психологическое побуждение через поощрение творчества, инициативы и самостоятельности;

l удовлетворение постоянно растущих профессиональных интересов;

l учет при отборе работников результатов психологического тестирования и развитие у них необходимых психологических качеств через составление психограмм и профессиограмм;

l установление коллегиальных, поддерживающих взаимоотношений между руководителями и подчиненными;

l моральное поощрение;

l моральное порицание.

 

32. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ, ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ. ТРЕБОВАНИЯ К НИМ

В своей жизни люди постоянно сталкиваются с различными проблемами, каждая из которых может иметь несколько способов разрешения или альтернатив. Выбор единственной альтернативы из всего множества и является принятием решения.

Управленческое решение – это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий.

Классификация управленческих решений, принимаемых на предприятии, может проводиться по различным критериям.

По содержанию выделяют социальные, экономические, организационные, технические, технологические.

По длительности действия решения выделяются как:

стратегические, принимаются в масштабах всей организации и ее внешнего окружения; рассчитаны на длительный период;

тактические, обеспечивающие выполнение стратегических решений и по времени не превышающий одного года;

оперативные, связанные с достижением текущих целей.

По виду лица, принимающего решение:

индивидуальные, принимаемые руководителем единолично;

коллегиальные, принимаемые коллективным органом управления;

коллективные, принимаемые всем коллективом предприятия.

По степени определенности используемой информации:

решения, принимаемые в условиях определенности;

решения, принимаемые в условиях стохастической определенности, когда информация о проблемой ситуации, целях, ограничениях и последствиях задана в вероятностных показателях;

решения, принимаемые в условиях неопределенности.

Постепени уникальности решения разделяются на:

рутинные, принимаемые руководителем ежедневно;

периодические, принимаемые руководителем с определенной частотой;

уникальные, принимаемые руководителем впервые в его практике.

По степени проявления творчества рассматривают решения:

нетворческие, или запрограммированные, когда известен алгоритм выработки решения,;

творческие, или незапрограммированные, необходимость в которых возникает, когда руководитель сталкивается с неструктурированной ситуацией, содержащей неизвестные ему факторы.

По степени сложности решения подразделяются на:

простые, принимаемые по одному критерию оценки и выбора альтернатив;

сложные , принимаемые по нескольким, зачастую противоречивым, критериям.

По виду зависимости переменных от времени выделяют решения статические и динамические.

По степени охвата объекта управления, выделяют:

общие, охватывающие весь объект;

частные, охватывающие некоторые стороны деятельности объекта (например, сбыт продукции на предприятии);

локальные, охватывающие только отдельные элементы управляемого объекта (решение об отзыве их отпуска какого-либо сотрудника).

Решения как мыслительный процесс разделяются на:

l интуитивные, представляющие собой выбор, сделанный только на ощущении того, что он правилен; 80% менеджеров высшего звена утверждают, что при решении серьезных проблем полагаются в основном на неформализованную информацию и интуицию;

l основанные на суждениях, представляющие собой осознанный выбор, подкрепленный знаниями и опытом; в этом случае человек сознательно сопоставляет в прошлом и выбирает ту альтернативу, которая ранее принесла успех;;

l рациональные, которые обосновываются с помощью объективного аналитического процесса и объективных, в той или иной степени, формализованных методов.

Основными требованиями, предъявляемыми к управленческому решению, являются следующие:

l Целевая направленность,.

l Обоснованность.

l Компромиссность.

l Своевременность..

l Соответствие полномочиям руководителя.

l Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и ранее принятыми решениями.

l Экономичность и эффективность.

 

 

33. ПРОЦЕСС ВЫРАБОТКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЯ

Жизненный цикл решения имеет следующие этапы:

l подготовка решения;

l формирование решения;

l реализация решения.

Этап подготовки решения включает в себя следующие процедуры:

l выявление сущности проблемы;

l формулирование критериев принятия решения;

l определение перечня альтернатив.

При выявлении сущности проблемы необходимо:

l определить объективность существования проблемы;

l установить степень новизны проблемы, что позволяет определить возможность использования предшествующего опыта;

l выяснить причины возникновения проблемы, для чего проводится анализ внешней и внутренней (по отношению к организации) информации;

l определить взаимосвязь данной проблемы с другими проблемами для установления причинно-следственных связей между проблемами, поскольку в деятельности руководителя практически не бывает локальных проблем.

Процедура формулировки критериев принятия решения и возможных ограничений необходима потому, что:

1) действительность, с которой сталкивается руководитель, всегда накладывает некоторые ограничения (ресурсные, законодательные, этические) на его деятельность, и вырабатываемые альтернативы должны быть реалистичны, т.е. удовлетворять этим ограничениям;

2) еще до выработки альтернатив руководителю необходимо определить те стандарты, по которым он в дальнейшем будет оценивать альтернативы; эти стандарты и называются критериями принятия решения.

Определение перечня альтернатив имеет важное значение, но следует учитывать следующие моменты:

l на разработку большого количества альтернатив требуется больше времени и других ресурсов;

l много альтернатив может привести к путанице;

l количество предлагаемых альтернатив должно быть соизмеримо со временем, в течение которого действует решение; т.е. здесь имеет место правило 80%, суть которого заключается в следующем: если человек рассыпал стопку из 100 однокопеечных монет, то 80 монет он соберет довольно быстро, на поиск каждой из оставшихся у него будет уходить все больше времени, и наступит момент, когда поиск оставшихся монет будет уже невыгоден, т.е. выполняя другую работу за то же время, можно заработать больше, чем собирая монеты.

Этап формирования решения включает в себя следующие процедуры:

l оценка альтернатив;

l экспериментальная проверка альтернатив;

l выбор единственной альтернативы.

В процедуре оценки альтернатив выделяются следующие операции:

l оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решения;

l описание преимуществ и недостатков альтернативных вариантов решения с учетом степени достижения поставленной цели;

l сравнительная оценка вариантов решения, проводимая на основе относительной ценности решений, которая может выражаться,

во-первых, в порядковой форме, когда сравнение двух альтернатив проводится по шкале «лучше – хуже», «более важно – менее важно» и т.д.,

во-вторых, в количественной форме, когда сравнение двух альтернатив осуществляется сопоставлением количественных показателей.

Процедура экспериментальной проверки альтернатив всегда желательна, но проводится в том случае, если она возможна.

Очевидно, что принимая решение о запуске в производство нового автомобиля, необходимо удостовериться в его качестве путем экспериментов с опытной моделью. Но такие эксперименты стоят дорого и требуют больших временных затрат, поэтому не имеет смысла экспериментально проверять каждое незначительное нововведение в конструкцию автомобиля.

Выбор единственной альтернативы по своей сути является непосредственным принятием решения.

Если проблема правильно определена и хорошо структурирована, а альтернативные решения тщательно оценены, то принятие решения не представляет каких-либо трудностей. Однако, если проблема сложна и информация в большой мере субъективна, то возрастает роль здравого смысла, опыта и смелости предпринимателя.

Для разрешения проблемы решение должно быть не только принято, но и реализовано. Этап реализации решения включает в себя процедуры:

l организация исполнения решения;

l контроль исполнения решения;

l анализ исполнения решения.

В процедуре организации исполнения решения можно выделить следующие операции:

l структуризация целей, достижение которых необходимо для выполнения решения, и их конкретизация в технико-экономических показателях работы объекта управления (предприятия, структурного подразделения, исполнителя);

l разработка планов достижения целей;

l определение исполнителей планов и закрепление за ними необходимых ресурсов;

l доведение решения до исполнителей и определение коммуникаций между ними.

Необходимость контроля за исполнением решения обусловлена не столько повышением ответственности исполнителей, сколько тем, что в процессе реализации решения могут возникать новые проблемы, требующие новых решений, а своевременное их выявление возможно только на основе эффективной системы контроля.

Поэтому как проведение корректировки, так и отказ от нее сопряжены для руководителя с некоторыми психологическими трудностями и требуют от него определенного мужества и гибкости.

Анализ выполнения решения заключается в оценке его последствий, в сравнении результатов с теми, которые руководитель хотел получить.

l При этом анализу должны быть подвергнуты все этапы подготовки, формирования и реализации решения, а также используемые методы. Особое внимание должно быть уделено поощрению исполнителей, достигшим успехов в работе, но при этом нельзя обходить и негативные моменты.

l Анализ исполнения решения завершает управленческий цикл, но вместе с тем он служит началом нового цикла, поскольку разрешение одной проблемы неминуемо ведет к возникновению другой.

 

Риски

Риск – это мера несоответствия между возможными результатами принятого решения и теми результатами, которые могло бы обеспечить оптимальное принятие и реализация оптимального решения.

В хозяйственной деятельности риск может измеряться величиной необходимых дополнительных затрат либо величиной недополученной прибыли.

Источниками риска являются неполнота и недостоверность используемой информации как о самой организации, так и о ее внешнем окружении.

Выделяют следующие группы хозяйственных рисков:

экологические:

– природные катастрофы (наводнения, землетрясения и т.д.);

– внезапные изменения погоды (снегопад, из-за которого нельзя приехать на деловую встречу);

экономические нерыночные, возникающие вследствие:

– государственного регулирования законодательства в сферах налогообложения, ценообразования, финансово-кредитной политики и т.д.;

– экономических и уголовных преступлений (терроризм, рэкет, саботаж);

экономические рыночные, возникающие вследствие:

– изменения цены, требований к товарам, доли на рынке;

– изменения валютных курсов и инфляции;

– банкротства, снижения качества поставляемого сырья;

– транспортные и таможенные инциденты;

технологические:

– технические и технологические аварии;

– появление новых конкурентных товаров;

– потери информации и несанкционированный доступ к информации организации;

социальные:

– недовольство работников предприятия заработной платой, условиями труда, слабым развитием социальной инфраструктуры предприятия, что может привести к забастовкам или высокой текучести кадров;

– эпидемии;

– низкая квалификация персонала;

– производственные заболевания и травматизм;

политические:

– изменение политической ситуации;

– введение запрета на деятельность организации.

– В зависимости от величины возможных потерь выделяют ряд зон риска

– В безрисковой зоне любая операция является прибыльной.

– Зона допустимого риска ограничена расчетной прибылью, т.е. в нее попадают те виды деятельности, в которых величина возможных потерь не превышает расчетной прибыли.

– Зона критического риска более опасна, она ограничена расчетной выручкой, т.е. в нее попадают те виды деятельности, в которых величина возможных потерь может превысить получаемую прибыль, но не превышает расчетной выручки.

– Зона катастрофического риска – это область потерь, которая может привести к краху предприятия, его банкротству и закрытию. К катастрофическому относится риск, связанный с опасностью для жизни людей, влекущий экологические или техногенные катастрофы.

Считается, что не имеет смысла заниматься деловыми операциями,

– если в 10% случаев можно потерять всю прибыль,

– в 1% случаев потерять выручку и

– в 0, 1% случаев потерять все имущество.

Можно выделить два основных метода определения риска:

l статистический, который состоит в накоплении статистических данных о потерях и прибылях, которые имели место в аналогичных видах деятельности в прошлом, и их причинах;

l экспертных оценок, который основан на мнениях руководителей и специалистов, хорошо знающих данную область хозяйственной деятельности; этот метод способен давать хорошие результаты при условии грамотного подбора экспертов и их достаточной представительности.

Анализ риска можно представить как последовательность выполнения следующих этапов:

l выявление возможных рисков на всех этапах реализации стратегии во всех областях хозяйственной деятельности;

l определение вероятности наступления каждого риска;

l определение тяжести последствий наступления каждого риска (в баллах или в денежном выражении;

l определение потерь при наступлении каждого риска (произведение вероятности на тяжесть);

l ранжирование рисков по степени потерь, выявляя наиболее большие риски;

l определение мер и методов снижения риска.

 

 

35. КОММУНИКАЦИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ: ПОНЯТИЕ И СРЕДСТВА

Коммуникации представляют собой обмен информацией между людьми, подразделениями и организациями. Все они являются субъектами коммуникаций.

Основными компонентами коммуникаций выступают:

l субъекты коммуникаций, которые имеют определенные цели, мотивы и определенное представление о себе и о других субъектах;

l предмет коммуникаций, т.е. то, что передается, ради чего субъекты вступают в контакт;

l процесс коммуникаций, т.е. процесс передачи и приема информации;

l правила и нормы участия в коммуникационных процессах.

Главными элементами обратимой цепочки коммуникативного акта являются:

l Кто – источник, отправитель информации;

l Что – содержание сообщаемой информации;

l Как – средства и способы, с помощью которых передается информация;

l Где и когда – пространственно-временная ориентация коммуникационного акта;

l Зачем – цель или ожидаемый результат общения;

l Кому – адресат, реципиент или приемник информации.

ОТПРАВИТЕЛЬ

l Формулирует идею – Готовит сообщение – Корректирует сообщение – передает сообщение – Получает сообщение – Декодирует сообщение – Воспринимает сообщение и идею

ПОЛУЧАТЕЛЬ

l Формулирует собственную идею – Готовит сообщение-ответ – Корректирует сообщение-ответ – Передает сообщение-ответ – Получает сообщение-ответ – Декодирует сообщение-ответ – Воспринимает сообщение и идею

Процесс коммуникаций

Межличностные коммуникации как функциональный процесс обмена мыслями, чувствами и действиями имеют три стороны:

l восприятие, оценка, познание и понимание субъектами общения друг друга; эту сторону называют перцептивной или эмоциональной;

l обмен информацией, что называется познавательной стороной общения;

l взаимодействие, т.е. обмен как спонтанными, так и активными действиями при этом спонтанные действия включают в себя мимику, жестикуляцию и различные телодвижения, что является выражением человеческих эмоций, а активные действия – это, прежде всего, поступки людей, и эта сторона общения называется поведенческой.

Взаимодействие между личностями имеют две составляющих: социальную и психологическую.

l Социальная составляющая связана с соблюдением и выполнением субъектами общения различных ритуалов и полуритуалов, т.е. то, что в обществе, называется хорошими манерами.

Именно с социального уровня начинается общение незнакомых людей, в том числе деловых партнеров и руководителей с подчиненными. И лишь только после установления социального контакта в общении может начать присутствовать игровой психологический момент, когда каждый из партнеров стремиться к достижению своей цели.

Можно выделить следующие основные помехи при создании адекватного образа.

l Эффект стереотипизации.

l Эффект ореола.

l Эффект общего впечатления.

l Стремление к внутренней непротиворечивости образа другого человека.

l Эффект наложения своего представления о должном в человеке.

l Эффект инерции.

l Эффект самопроекции.

 

36. СПЕЦИФИКА ТРУДА МЕНЕДЖЕРА

В деятельности руководителя можно выделить два основных аспекта – целесообразность и эффективность.

Целесообразность – это умение делать нужную работу, эффективность – это умение экономично использовать все имеющиеся ресурсы.

Целесообразность несравненно важнее эффективности, поскольку человек должен выполнять нужную работу, и только в этом случае имеет смысл говорить о ее эффективности.

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться: