Организация как функция менеджмента

Необходимость организационной деятельности обусловлена следующими аспектами:

l для достижения своих целей люди вынуждены объединяться;

l любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого члена общности определено, во-первых, что он должен делать, во-вторых, за что он несет ответственность, в-третьих, кто контролирует его деятельность.

В организационной деятельности выделяют три основных направления:

l определение норм управляемости, т.е. определение того количества человек, которым эффективно может управлять руководитель;

l установление взаимоотношения полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;

l формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установление связей между ними.

В основе организационной деятельности лежат два основных принципа.

l Принцип единства цели, согласно которому организационная структура является эффективной, если она способствует сотрудничеству людей при достижении целей организации.

l Принцип эффективности, согласно которому организационная структура является эффективной, если она способствует достижению людьми целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках.

Необходимость определения норм управляемости обусловлена тем, что для создания современных изделий необходим труд большого числа людей, и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их деятельность.

 

Мотивация как функция менеджмента. Процесс мотивации.

К понятию мотивации персонала в современной управленческой теории сформировалось два подхода:

- согласно первому, мотивация представляет собой совокупность действий руководителя, побуждающих людей делать то, что он считает необходимым;

- согласно второму, мотивация – это установление взаимоотношений между членами коллектива, побуждающих их выполнять необходимую, с точки зрения руководителя, работу.

При мотивации и стимулировании персонала необходимо учитывать следующие аспекты:

l - люди, работая в организации, стремятся чего-либо достичь или избежать, реализуя собственные интересы;

l - индивидуальные мотивы в высшей степени субъективны и сложны, на них могут оказывать влияние даже настроения работников;

l - ввиду более простой определенности и ясности материальных мотивов часто создаются только материальные стимулы, а весь спектр мотивов не используется, что нельзя признать правильным;

l - даже если мотивы известны, цели предприятия и индивидуальные цели могут быть несовместимы между собой;

l - не существует оптимальных методов мотивации, поэтому руководитель должен использовать весь комплекс элементов мотивационного механизма.

При формировании мотивов труда следует иметь в виду, что чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, те активнее действует работник. Поэтому руководитель может сформировать мотив труда, если:

– в его распоряжении имеется некоторый набор благ, соответствующий потребностям его подчиненных;

– он способен объяснить работнику, какие трудовые усилия необходимы для получения этих благ;

– трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности;

– у работника существует уверенность в том, что получение блага реально.

 

Теория потребностей.

Иной подход к классификации потребностей высших уровней предложил Д. Мак-Клелланд в работе «Два лица власти». Мак-Клелланд выделил три вида потребностей высших уровней:

власти,

успеха,

причастности.

Дальнейшее развитие теории потребностей было предложено К. Альдерфером в работе «Существование, причастность и рост: человеческие потребности в организации».

Альдерфер выделил три уровня потребностей:

l Е (existence) – потребности существования, т.е. потребности, связанные с выживанием и воспроизводством человека;

l R (relatedness) – потребности причастности, которые могут быть удовлетворены за счет общения с другими людьми, за счет ощущения уважения с их стороны;

l G (growth) – потребности личностного роста, например, потребности в приобретении новых знаний и в самоуважении.

 

Теория ожидания

Теория ожиданий, предложенная В. Врумом в работе «Работа и мотивация», базируется на понятии ожидания, т.е. оценки человеком вероятности наступления какого-либо события. Согласно теории Врума, сила стремления человека к достижению цели определяется следующими основными факторами:

l зависимостью между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы;

l зависимостью между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием;

l удовлетворенностью получаемыми вознаграждениями.

Для руководителя важно понимание того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои цели, и поэтому добиться от них эффективной производительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации, т.е. цели организации будут достигнуты, если ее сотрудники выполняя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей.

Теория справедливости

Теория справедливости исходит из того, что для достижения своих целей люди вынуждены вступать в различные отношения как с другими людьми, так и с организациями, т.е. можно говорить о субъектах отношений. При этом субъекты в отношения что-то вкладывают (знания, эмоции, чувства, деньги, время и т.д.), и эти вложения называются вкладом. И что-то получают взамен, и это называется отдачей.

При любых отношениях, с кем бы то ни было, люди на подсознательном уровне ведут учет получаемых отдач и собственных вкладов.

Результаты этого учета могут выглядеть так:

ВКЛАД > ОТДАЧА => Недооценка

ВКЛАД = ОТДАЧА => Справедливее отношения

ВКЛАД < ОТДАЧА => Переоценка

Исследования, проведенные в ряде американских корпораций, показали, что большинство руководителей и работников считают себя недооцененными со стороны организаций, в которых они работают:

руководители, % работники, %

Считают, что их

Переоценивают 13 7

Оценивают справедливо 34 10

недооценивают 53 83

Поведение человека, испытывающего чувство обиды, заключается в попытках восстановить справедливость. Сделать это можно тремя путями:

l во-первых, попытаться уменьшить свой вклад;

l во-вторых, попытаться увеличить отдачу;

l в-третьих, прекратить взаимоотношения.

Уменьшить свой вклад в отношения с организацией человек может следующим образом:

l опаздывать на работу и увеличивать обеденный перерыв;

l увеличить количество собственных заболеваний;

l сокращать объем выполняемых работ и неаккуратно выполнять работу.

Увеличить отдачу от организации можно:

l во-первых, обращаясь к руководству с просьбами об увеличении заработной платы, о продвижении по службе, о предоставлении гарантий будущей занятости;

l во-вторых, с помощью действий, совершая которые работник, в общем-то, не увеличивает отдачу, а лишь создает для себя иллюзию восстановления справедливости; это достигается, например, путем присвоения мелких предметов, принадлежащих фирме.

Человек, испытывающий чувство вины, как правило, либо пытается увеличить свой вклад, либо прекращает отношения. Поскольку чувство вины возникает в двух случаях: во-первых, когда человек не сделал что-то из того, что он должен был сделать; во-вторых, когда он незаслуженно получил какое-либо вознаграждение, то это чувство можно использовать в целях организации. Например, введя правило делать подарки сотрудникам. Причем, подарок должен быть вещественным, а не денежным, поскольку деньги зачастую воспринимаются как эквивалент затраченных усилий, а вещественный подарок – как символ признания заслуг.

 

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться: