НАВЫКИ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖЕРА.

НАВЫКИ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖЕРА.

Работа руководителя сложна и содержит множество характеристи, поэтому эффективный должен иметь ряд навыков. Три основные группы:

· концептуальные,

· социальные (гуманитарные, в области человековедения)

· технические.

Концептуальные навыки – это когнитивные (связанные с познанием) навыки человека воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко понимать специфику и взаимосвязи ее частей; это умение системно мыслить, обрабатывать поступающие данные, преобразовывать их в информацию, планировать и организовывать деятельность с учетом перспектив развития организации и внешней среды.

Социальные навыки – это навыки работы с людьми и достижения организационных целей при помощи людей. В современном мире именно эти навыки менеджера считаются решающими для обеспечения выживаемости и конкурентоспособности организации или подразделения. Социальные навыки определяются также терминами «коммуникативные навыки», «эмоциональный интеллект».

Технические навыки – это специальные навыки, необходимые для выполнения рабочих заданий: владение методами, технологиями, способами решения задач, умение использовать оборудование, технические средства (для расчета бюджета, проведения исследований, производства продукции, оказания услуг и пр.).

Приведем наиболее часто упоминаемые навыки эффективного менеджера:

1. Вербальная коммуникация (в том числе умение устно и письменно выражать свои мысли и слушать других).

2. Умение управлять временем и стрессом.

3. Способность принимать решения.

4. Выявление, определение и решение проблем.

5. Стимулирование и влияние на других лиц.

6. Делегирование полномочий.

7. Постановка целей и формулирование видения будущего организации.

8. Самоанализ.

9. Создание команды.

10. Управление конфликтами.

 

НАУЧНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА Ф.ТЕЙЛОРА.

Школа научного управления (1885—1920) связана с работами Ф. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет, Генри Ганта. Создатели школы считали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда.

Первой фазой методологии школы научного управления были анализ содержания работы и определение ее основных компонентов.

Характерным для школы научного управления было систематическое использование стимлирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. При этом:

• Предусматривалась возможность перерывов в производстве, в том числе и для отдыха.

• Количество времени, выделяемое для выполнение определенных заданий, было реалистичным, что давало руководству возможность устанавливать нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал эти нормы.

• Люди, которые производили больше, вознаграждались больше.

• Признавалась важность отбора людей, которые соответствовали выполняемой работе

• подчеркивалось большое значение обучения.

Школа научного управления выступала за отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Работа по управлению — это определенная специальность, и организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего.

Тейлор утверждал, что менеджмент - это истинная наука, базирующаяся на определенных законах, правилах и принципах. Их правильное использование позволяет решить проблему роста производительности труда. Если на научной основе отобрать людей, обучить их, применяя прогрессивные методы, активизировать их деятельность с использованием различных стимулов и соединить воедино работу и человека, тогда можно получить совокупную производительность, превышающую вклад, сделанный индивидуальной рабочей силой. Его основная заслуга в том, что он:

· разработал методологические основы нормирования труда;

· стандартизировал рабочие операции;

· внедрил в практику научные подходы подбора и расстановки кадров;

· разработал методы стимулирования труда рабочих;

· добился признания того, что работа и ответственность делятся между рабочими и менеджерами почти поровну.

Благодаря концепции научного менеджмента управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители, практики и ученые увидели, что методы и подходы, применяемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике реализации целей предприятия.

ТЕОРИЯ КЛАССИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ФАЙОЛЯ.

Файоль намерено употребляет термин «администрирование» вместо «менеджмент». Дело не только в том, что «менеджмент» - специфически американский термин, а слово «администрирование» привычнее французам.

У Файоля же администрирование образует лишь одну из шести функций управления и по степени важности стоит после пяти других видов деятельности - технической, коммерческой, финансовой, страховой и учетной. Администрирование воздействует только на коллектив предприятия, не оказывая никакого влияния на материальные и экономические факторы производства.

В теории администрирования Файоля две части.

Первая связана с пониманием функций управления, вторая - с пониманием его принципов. У Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель. Напротив, принцип отвечает на вопрос, как руководитель делает это.

Файоль выделяет пять функций администрации: предвидение, организация, распределение, координирование и контроль. Исторически они означали важный шаг вперед.

Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого направления в менеджменте - структурного функционального подхода. Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции - несущий элемент всего каркаса управления, исходная клеточка организационной иерархии. Структурным же подход Файоля является потому, что функции определяют структуру организации, а не выступают неким довеском к нейю У Файоля 5 функций и целая система функциональных служб, которые составляют мозговой штаб компании. Новое построение получило название линейно- штабной структуры. Оно и сегодня преобладает в менеджменте.

Современное определение управления включает все файолевские функции. Процессом управления принято считать сознательный, планируемый, направляемый, координируемый и организуемый процесс. Разработанная Файолем концептуальная модель функций оказалась настолько плодотворной, что дала жизнь многим современным школам и направлениям. В частности, школа управленческих процессов позаимствовала у Файоля функции планирования и организации, развив их дальше. После. Второй мировой войны получил распространение подход, основанный на идее разделения функций управления. Его называют делегированием полномочий. Дальнейшее развитие функциональных идей Файоля шло таким образом, что они получали новую интерпретацию. Старое понимание управленческих функций и организационной структуры изменилось. Иначе трактуется ныне термин «администрирование». Согласно Д. Макфарланду, администрация определяет главные цели и политику фирмы, а управление обеспечивает выполнение операций. И хотя функции администрации и управление взаимно пересекаются, их выполнением не обязательно должны заниматься одни и те же люди. Вместе с тем, на любом уровне одно и то же лицо может делить свое рабочее время между выполнением функций администратора и управляющего.

ПРИНЦИПЫ А.ФАЙОЛЯ

Принципы управления Файоля:

Если функции управления в большей степени ориентированы на организационную структуру, то принципы управления Файоля больше направлены на поведение людей. Они конкретны и выражают нормы организационного поведения. Всего их четырнадцать:

1) Разделение труда.

2) Власть (полномочная) и ответственность.

3) Дисциплина

4) Единство распорядительства, или единоначалие.

5) Единство руководства, направления.

6) Подчинение частных, личных интересов общим.

7) Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы.

8) Централизация.

9) Иерархия, или скалярная цепь.

10) Порядок.

11) Справедливость.

12) Постоянство состава персонала

13) Инициатива.

14) Единение персонала, или корпоративный дух. Гармония, единение персонала - большая сила в организации.

 

 

ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА.

Планирование – это процесс разработки плана, определяющего: кто, что, с использованием каких ресурсов и когда должен выполнить. Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

· распределения ресурсов;

· координации деятельности между отдельными подразделениями;

· координации с внешней средой (рынком);

· создания эффективной внутренней структуры;

· контроля за деятельностью;

· развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В общем, в процессе планирования можно выделить:

· процесс целеполагания (определение системы целей);

· процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;

· процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный.

Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, Оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

· Разрабатывается миссия организации.

· Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).

· Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.

· Определяются стратегические альтернативы.

· Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос " что делать? ".

После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:

· тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос " как делать? " ). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;

· политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;

· процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;

· правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

Планирование и планы

Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.

По широте охвата:

· корпоративное планирование (для всей компании в целом);

· планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);

· планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

· производственное;

· финансовое;

· кадровое;

· маркетинговое.

По подфункции (например, для маркетинга ):

· планирование ассортимента;

· планирование рекламы;

 

· планирование продаж.

По временному периоду:

· долгосрочное планирование - 5 лет и более;

· среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;

· краткосрочное планирование - до года.

· По степени детализации планов:

· стратегическое планирование;

· оперативное или тактическое планирование.

По обязательности выполнения:

· директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;

· индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

 

ВИДЫ И ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ.

Принципы:

· Непрерывность означает, что планирование должно охватывать все этапы работы и распространяться как на длительную перспективу, так и на более короткие сроки. Бессистемность, на каком-либо одном этапе, способна разрушить даже хорошо продуманный план, и устранение ее последствий зачастую требует немалых усилий.

· Научность означает, что планирование должно осуществляться на научной основе, т.е. опираться на достоверную информацию, выполняться научно обоснованными методами. В современном планировании для этого широко применяются математические модели, компьютерная техника. При этом в природоохранном обустройстве территорий должны использоваться результаты экологических и экономических прогнозов, экологического мониторинга, положений целевых природоохранных программ.

· Приоритетность означает необходимость правильного выбора ведущих (приоритетных) звеньев, от реализации которых зависит общий успех дела. Именно умение выбирать такие приоритеты отличает сильного менеджера от более слабого.

· Взаимная увязка и координация означает необходимость охвата всех производственных подразделений предприятия с целью обеспечения сбалансированности совместной работы.

Независимо от экономической системы планирование обычно разделяют по срокам выполнения намечаемых задач на

· долгосрочное (более трех лет)

· среднесрочное (1...3 года)

· краткосрочное (недели месяцы)

В зависимости от содержания (широты, направлений деятельности и значимости) решаемых вопросов планирование разделяют на

· генеральное

· стратегическое

· оперативное (текущее, регулярное)

Генеральное планирование определяет цели к принципы деятельности на длительную перспективу. Оно всегда долгосрочное и выполняется чаше всего научными, реже проектными организациями. Как правило оно охватывает деятельность большого числа организаций. Примерами могу; служить, генеральные планы развития городов или сельских районов, генеральные планы освоения новых территорий, целевые долгосрочные программы охраны природы.

Стратегическое планирование предполагает реализацию целей, поставленных в генеральных планах. Оно обычно охватывает деятельность конкретной организации и определяет пути развития этой организации с точки зрения повышения ее эффективности. Такое планирование является в основном среднесрочным или долгосрочным. Как правило стратегические планы разрабатываются строительной (проектной, изыскательской) организацией применительно к своим условиям.

По содержанию учитываемых факторов стратегическое планирование можно разделить на два вида:

· бизнес-планирование

· производственно-экономическое планирование

Бизнес-планирование предполагает учет не только производственно-экономической, но и предпринимательской стороны деятельности организации. Бизнес-планы в определенной мере выполняют функцию рекламы, так как по ним потенциальные заказчики могут решать, иметь ли им дела с данной организацией или нет.

Производственно-экономическое планирование охватывает производственную и связанные с ней экономическую и социальную стороны деятельности строительной организаций, не затрагивая ее предпринимательской части. Его можно разделить на два направления:

· планирование деятельности организации в целом

· планирование: работ по конкретному объекту или комплексу объектов (по всей строй площадке)

Производственно-экономическое планирование деятельности строительной организации включает составление годового производственного плана, иначе называемого стройфинпланом. Иногда стройфинпланом называют только финансовую часть годового плана, но это в меньшей степени соответствует терминологии, принятой в научно-справочной литературе.

Планирование работ по конкретному объекту или комплексу объектов включает разработку рассмотренных в разделе проекта организации строительства (ПОС) и проекта производства работ (ППР). В отечественной литературе обычно такое планирование относят к сфере проектирования организации СМР (ПОС является обязательной частью проекта) и рассматривают отдельно от вопросов производственно-хозяйственного планирования, хотя следующую ступень конкретизации работ по объекту - оперативное планирование обычно снова рассматривают как вид планирования.

Оперативное планирование является средством упорядочения текущей работы и включает составление месячных, декадных и недельно-суточных планов. К нему можно отнести и ежедневное (почасовое) планирование, которое ведется прорабом или мастером " устно", т.е. без составления специальных документов (графиков). Оперативное планирование является процессом доведения до непосредственных исполнителей тех задач, которые ставятся более общими планами. Кроме того нужно учесть, что никогда нельзя точно предвидеть псе возможные ситуаций. Всегда требуется не только конкретизация, но и определенная корректировка ранее намеченных действий применительно к складывающимся условиям. Оперативное планирование должно охватывать не только собственно производства строительно-монтажных работ, но и вопросы материально-технического снабжения, сбыта и т.д.

Кроме названных видов планирования следует также назвать планы, которые часто составляются на предпроектной стадии перед развертыванием крупного строительства. Обычно заказчик собирает техническое совещание руководителей всех организаций-участников, на котором конкретизируются функции всех участников, намечаются необходимые организационные мероприятия, сроки их выполнения. Решения записываются в виде протокола технического совещания., который подписывается всеми участниками и утверждается заказчиком или представителем местной исполнительной власти.

 

Линейная

Преимущества:

· Единство и четкость распорядительства

· Согласованность действий исполнителей

· Простота управления

· Оперативность в принятии решения

· Четко выраженная ответственность

· Личная ответственность руководителя

Недостатки:

· Высокие требования к руководителю

· Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

· Затруднительные связи между инстанциями

· Концентрация власти у руководителя

Функциональная

Преимущества:

· Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

· Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

· Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов

· Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

· Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

Недостатки:

· Чрезмерная заинтересованность в реализации

· целей и задач «своих» подразделений

· Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

· Появление тенденций чрезмерной централизации

· Длительная процедура принятия решения

· Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Линейно-функциональная

Преимущества:

· Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников

· Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем

· Возможность привлечения консультантов и экспертов

Недостатки:

· Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями

· Недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации

· Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

Линейно-Штабная

Преимущества:

· Эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач;

· Оперативность решений

Недостатки:

· Нарушение принципа единоначалия;

· сложность согласования производственных Заданий и программ штаба;

· возникновение в коллективе социально-психологических проблем;

· Преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими

 

Дивизиональная структура - структура управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

Преимущества:

· обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

· обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

· при расширении границ самостоятельности отделений они становятся " центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;

· более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки:

· Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации

· Разобщенность штабных структур отделений от штабов предприятия

· Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.

· Дублирование функций на разных " этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры

· В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками

· Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала

Области применения - диверсифицированные (многопродуктовые) компании, при значительной территориальной разобщенности подразделений. Их применяют, например, крупные машиностроительные предприятия (автомобилестроительные) и коммерческие банки с развитой филиальной сетью. Также используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

 

Гибкие организационные структуры управления (проектные, программно-целевые, матричные, матрично-штабные, бригадные): характерные черты, преимущества и недостатки, области применения.

Проектная структура - временная структура, которая создается для выполнения строго ограниченных по ресурсам задач, после реализации которых распускается. Особенность: временное образование, осуществляющее проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления, что связано с риском неудачи финансовых потерь. Область применения - необходимость осуществления организационных проектов комплексного характера, охватывающих решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов и деятельность различных функциональных и линейных подразделений.

Программно-целевая структура – организация временных творческих коллективов для выполнения определенных программ или решения конкретных проблем. Создание творческих коллективов не разрушает целостность существующей структуры управления. Предприятия могут внедрять программно-целевые структуры управления, заключая хозяйственные договоры с научными учреждениями или вступив в научно-производственные системы. Область применения – нестабильные области рынка.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, осуществляемого разными менеджерами. Вертикальное - управление функциональными и линейными структурными подразделениями, горизонтальное - управление отдельными проектами. В результате образуется матрица, представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Область применения - НИОКР, фирмы, ведущие работу по многим направлениям.

Матрично-штабная структура – матричная структура с образованием штаба в связи с большим объемом координационной работы. В результате между руководителями проектов и исполнителями появляется дополнительное звено, осуществляющее в основном вспомогательные функции. Область применения – организации с многофункциональными программами.

Бригадная структура - организация работ по рабочим группам (бригадам). Область применения – где необходимы самостоятельность и независимость для решения вполне определенных задач.

 

Бригадная

Преимущества:

Замыкание основных процессов внутри бригады, высокая эффективность работы

, автономность бригадной деятельности; оперативность реагирования на изменения внешней и внутренней среды

Недостатки:

сложность координации действий по горизонтали между взаимосвязанными рабочими группами, расходы на организацию деятельности

 

17) КООРДИНАЦИЯ. СПОСОБЫ ДОСТИЖЕНИЯ КООРДИНАЦИИ.

Координация – управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы различных производственных функциональных подразделений предприятия в процессе выполнения плановых заданий.

Функция координации предполагает принятие решений по способам согласования деятельности различных структурных звеньев, применению технических средств связи и т. п.

Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организовывания, мотивации и контроля), а так же действие руководителей.

18, 19, 20) КОНТРОЛЬ. ФУНКЦИИ И ПРИНЦИПЫ КОНТРОЛЯ. ВИДЫ И ЭТАПЫ КОНТРОЛЯ.

Контроль и контроллинг в системе современного менеджмента

Контроль – функция управления, завершающая управленческий цикл и обеспечивающая обратную связь, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы

Инструменты контроля:

• Наблюдение

• Проверка

• Учет

• Анализ

 

Виды контроля:

• Предворительный, текущий, последующий

• Сплошной, выборочный

• Систематический, переодический, разовый

• Стратегический, оперативный

• Производственный, управленческий

 

Система контроля:

• Субъект (Технические средства, человек, группа людей, организация)

• Объект (работник, подразделение, организация в целом)

• Предмет (вид деятельности, количественные и качественные параметры)

 

Принципы контроля:

Своевременность, объективность, результативность

Стадии контроля:

• Выработка стандартов и критериев

• Измерение результатов

• Осуществление действий (устранение отклонений, пересмотр стандартов)

 

Свойства эффективного контроля:

• Стратегическая направленность

• Отражение приоритетов

• Интегрируемость с др. функциями управления

• Экономичность

• Простота

• Своевременность

• Гибкость

 

Контроллинг — это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности.

Современный контроллинг включает в себя:

• управление рисками (страховой деятельностью предприятий),

• обширную систему информационного снабжения предприятия,

• систему оповещения путём управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования,

• систему менеджмента качества.

 

Принципы:

• Движения и торможения

• Своевременности

• Стратегического сознания

• Документирования

 

Функции:

• Учет

• Планирование

• Проверка

• Контроль

 

Виды:

Стратегический

Оперативный

 

Сферы применения:

• Бюджетирование

• Оперативное планирование

• Стратегическое планирование

• Управленческий учёт и анализ затрат

• Налоговое планирование

• Планирование инвестиций и финансирования

• Страховая деятельность

• Информационное обеспечение

• Координационная деятельность

• Контроль подразделений

• Контроль продукционной программы

• Взаимодействие с налоговыми органами

Методы:

• KPI

• Сбалансированная система показателей

• Процессный расчёт затрат

• Расчет себестоимости по видам деятельности

 

ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. В связи с этим существует множество теорий, пытающихся дать объяснение явлению мотивации. Они подразделяются на 2 группы: содержательные (содержание факторов мотивации) и процессуальные (динамика взаимодействия различных мотивов).

Содержательные теории мотивации включают:

· теорию иерархии потребностей (Абрахам Маслоу);

· теорию ERG (Клейтон Альдерфер)

· теорию потребностей высших уровней (Дэвид Мак-Клелланд);

· двухфакторную теорию (Фредерик Герцберг).

1. По этой теории все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей:

1. физиологические потребности;

2. потребность в безопасности;

3. потребность в принадлежности к определенной социальной группе;

4. потребность в уважении;

5. потребность в самовыражении, самореализации, личной власти.

По А.Маслоу потребность становится мотиватором только после того, как будут удовлетворены потребности низшие в иерархии потребностей.

2. Тот же принцип, но уровней иерархии 3:

1. Потребность существования

2. Потребность связи

3. Потребность роста

3. Людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей.

Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность причастности включает чувство принадлежности к чему-либо, социального взаимодействия, общения, привязанности и поддержки.

4. Двухфакторная теория разделяет все факторы, влияющие на мотивацию людей, на две группы:

• «Гигиенические» факторы, связанные с условиями выполнения работы. К ним относятся: заработок; межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; степень непосредственного контроля за работой и др. При отсутствии этих факторов у человека возникает неудовлетворение работой, но они недостаточны для мотивации.

 

• «Мотиваторы», связанные с характером и сущностью самой работы. К ним относятся: успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокая степень ответственности; возможности профессионального роста. Наличие этих факторов мотивирует людей на выполнение работы.

Классические и современные процессуальные теории мотивации.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. В связи с этим существует множество теорий, пытающихся дать объяснение явлению мотивации. Они подразделяются на 2 группы: содержательные (содержание факторов мотивации) и процессуальные (динамика взаимодействия различных мотивов).

Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а также ожиданиями и восприятием конкретной ситуации.

Основными из этих теорий являются:

1. теория ожидания (В. Врум)

2. теория справедливости (Стейси Адамс)

3. модель мотивации Портера-Лоулера;

4. теория трудовой мотивации Д. Аткинсона

5. теория подкрепления Б. Скинера.

6. теория постановки целей (Эдвин Локк);

7. теория партисипативного управления;

1. Наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации, человек должен также надеяться на то, что его действия приведут к желаемым результатам. Выделяет три фактора, влияющие на мотивацию. Если значение любого из этих факторов будет мало, то мотивация и результаты труда будут низкими.

1. Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты.

2. Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение.

3. Ожидаемая ценность вознаграждения.

2. Люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с затраченными усилиями и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс, то человек испытывает чувство несправедливости и психологическое напряжение. В этом случае люди начинают работать менее интенсивно или стремятся повысить вознаграждение. Основной вывод: люди будут уменьшать интенсивность своего труда до тех пор, пока не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение.

3. Модель мотивации Портера—Лоулера основана на теориях ожиданий и справедливости. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченные усилия, способности и характер человека, осознание им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворение им.

4. Поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач и имеет два соответствующих мотива: мотив успеха и мотив, побуждающий избегать неудач

5. Поведение людей определяется их прошлым опытом. Следовательно, работники предпочитают задания, выполнение которых в прошлом влекло за собой позитивные результаты.

6. Поведение человека определяется теми целями, что он ставит перед собой. Уровень исполнения работы зависит от четырех характеристик целей: сложность, специфичность, приемлемость, приверженность.

12345678Следующая ⇒

Поделиться: