МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ МИНЦБЕРГА.

Модель инкрементального процесса принятия решений

Опора на серию мелких выборов, действие методом проб и ошибок, планирование следующих шагов на основе предыдущих (ориентация на сверхкраткосрочное планирование).

Главный выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии мелких выборов. Уместна аналогия с человеком, идущим по скользкому льду; ему выгоднее перемещаться, делая маленькие осторожные шажки, а не своим обычным широким шагом. Модель инкрементального процесса принятия решений полезна тем организациям, находящимся на подобном " скользком льду", то есть пребывающим в сложной запутанной ситуации с массой неизвестных переменных.

В данной модели организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на барьеры. Минцберг назвал эти барьеры прерываниями решения. Прерывание может означать, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Такие петли, или циклы, процесса поиска решения являются одним из способов " обучения" организации, менеджеры начинают понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают. Окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально. Первый шаг - фаза идентификации

Фаза идентификации начинается с осознания одним или несколькими менеджерами существования некой проблемы, в отношении которой следует принять решение. Осознание обычно стимулируется самой проблемой или появившейся возможностью что-либо изменить к лучшему. Проблема существует, когда изменяются какие-то элементы внешней среды или когда возникает ощущение, что рентабельность работы можно резко увеличить. Второй шаг — диагностика проблемы

На этом этапе, если это необходимо, определяют ситуацию вокруг проблемы, для чего нужно собрать дополнительную информацию. Диагностика может быть систематической (мониторинг) или неформальной (наблюдение, опросы и др.). Как известно, верный диагноз это уже половина лечения. Поэтому, когда это возможно, проблему стараются тщательно диагностировать, конечной целью чего является максимально объективный диагноз ситуации (в ход идут математические, статистические, маркетинговые и т.п. методы). Третий шаг - фаза разработки

Когда завершен этап диагностики, то проблема определена, начинается фаза разработки, на которой и формулируется решение. Разработка управленческого решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, может быть использован поиск в арсенале имеющихся у организации штатных решений. Во-вторых, это может быть проектирование нового оригинального управленческого решения, ориентированного на клиента. Потребность в нем появляется тогда, когда проблема необычна и существующий опыт, таким образом, не помогает. Как правило, в таких ситуациях менеджеры обладают сначала лишь расплывчатой идеей идеального решения. Только постепенно, методом проб и ошибок, удается сформулировать решение, отвечающее интересам клиента. Собственно здесь и проявляется характерная черта инкрементальной модели, в нашупывании и построении решения, " шажок за шажком". Четвертый шаг - фаза выбора

Оценка и выбор могут производиться тремя способами. 1) В форме высказывания авторитетного мнения (используется тогда, когда окончательный выбор — за одним человеком, который делает этот выбор, полагаясь на свой собственный опыт). 2) Проведение изучения альтернатив с опорой на системный анализ. 3) Переговоры (когда в процесс выбора управленческого решения вовлечена группа заинтересованных лиц). В данном случае происходят взаимные консультации, аналогичные тем, что в методе Карнеги. Пятый шаг - санкционирование

Решение утверждено. Теперь необходимо его обеспечить технически.

 

31) ИННОВАЦИИ И ИЗМЕНЕНИЯ. ИХ РОЛЬ.

Инновационная программа менеджера. Инновационный менеджмент.

Инновационный менеджмент — взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами.

Объектами инновационного менеджмента являются инновация и инновационный процесс.

Инновационный процесс — это процесс создания, освоения, распространения и использования инновации. Также инновационный процесс применительно к продукту (товару) может быть определен как процесс последовательного превращения идеи в товар через этапы фундаментальных и прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства, сбыта.

Укрупнено инновации могут быть разделены на продуктовые, технологические и организационно-распорядительные. Последние в большинстве случаев неизбежны при внедрении как продуктовых, так и технологических инноваций. Известны классификации инноваций по следующим признакам: распространенность, место в производственном цикле, преемственность, охват рынка, степень новизны и инновационный потенциал.

Задачи инновационного менеджмента

• Планирование инновационной деятельности организации;

1. формулирование миссии (ориентация деятельности организации на инновации)

2. определение стратегических направлений инновационной деятельности и постановка целей в каждом из них

3. выбор инновационной стратегии развития, оптимальной для каждого направления

• Организация инновационной деятельности;

• Мотивация участников инновационной деятельности;

• Систематическая оценка результатов инновационной деятельности;

и использование всего нового Одной из главных задач инновационного менеджмента является выработка стратегии самих инноваций и мер, направленных на их воплощение в жизнь. НИОКР, разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии фирмы, так как определяет все остальные направления ее развития.

Задачи инновационного менеджмента:

• разработка планов и программ инновационной деятельности предприятия;

• обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности;

• обеспечение инновационной деятельности высококлассными специалистами, управление человеческими ресурсами;

• наблюдение за ходом разработки инновационной продукции и ее внедрения;

• проведение единой инновационной политики: координации деятельности в этой области в производственных подразделениях;

• создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем – от идеи до серийного производства продукции.

Как и для любой другой сферы управления, для инновационного менеджмента характерны пять стадий развития и функционирования:

• планирование

• определение условий и организация

• исполнение

• руководство, анализ результатов

• внесение корректив

Инновационный менеджмент на каждой стадии развития решает свою задачу. При планировании – составляют план стратегии и план ее реализации. Далее определяют потребности во всех видах ресурсов для реализации различных фаз инновационного проекта. Исполнение – осуществление исследований и разработок, реализация разработанного плана инновационного менеджмента. Руководство – контроль и анализ, корректировка действий, накопление опыта. Оценка эффективности инновационных проектов, инновационных управленческих решений.

Инновационный менеджмент и инновационная деятельность в современных условиях – это образование в крупнейших фирмах единых научно-технических комплексов, объединяющих в единый процесс исследование и производство. Это определяет тесные связи на всех уровнях цикла «наука - производство - конечный потребитель». Сегодня в инновационной политике крупных фирм отчетливо проявилась тенденция к переориентации направленности научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. Она выражалась прежде всего в стремлении к повышению в ассортименте выпускаемой продукции удельного веса новых наукоемких и высокотехнологичных изделий, сбыт которых ведет к расширению сопутствующих технических услуг: консультационных, инжиниринговых, обслуживающих.

32, 33) http: //www.coolreferat.com/Методы_управления_изменениями_часть=3

http: //inform.od.ua/articles/examen/vidi_izmeneniy.htm

А. Мейер, Дж. Гоус и Г. Брукс выделяют следующие признаки двух типов изменений

(по А. Мейеру, Дж. Гоуси и Г. Бруксу)

Признаки постепенного, или ступенчатого, изменения

Признаки фундаментального, или революционного, изменения

Часто возникают в жизни организации

Возникают в жизни организации не часто

Серии устойчивых движений вперед

Полное изменение

Влияет на отдельные части системы организации

Влияет на всю систему организации

 

По прошествии времени организация может развивать и изменять свою стратегию, но, согласно Джонсону и Скулзу, она будет делать это постепенно. Это происходит потому, что с точки зрения организации постепенным изменением легче управлять и оно менее разрушительно для функционирования организации, чем фундаментальное, или революционное, изменение. На рис. 5 проиллюстрированы различные типы изменения. Каждый из них можно охарактеризовать как:

 

Преемственное. В ходе большого периода установленные стратегии остаются неизменными или минимально модифицируются.

 

Ступенчатое. Подразумевает постепенное изменение в стратегиях по частям или систематически.

 

Колебательное. Включает изменения стратегии, которые не имеют конкретной цели или направленности.

 

Глобальное. Относится к стратегическому изменению революционного или преобразовательного характера за конкретный период времени.

Ни одна организация не может эффективно функционировать, если в ней часто производятся фундаментальные изменения стратегии. Наиболее реальна ситуация, что этого вообще не понадобится, так как обстановка меняется не так уж быстро. Тем не менее Джонсон и Скулз предупреждают, что изменения обстановки не всегда могут быть достаточно постепенными для того, чтобы хватило ступенчатых изменений. Поэтому, если ступенчатые изменения не успевают за изменениями обстановки, организация может отстать от последних, что со временем потребует более фундаментальных, или революционных, стратегических изменений.

Виды стратегического изменения

 

После того как мы определили значение термина " стратегические изменения", приведем примеры стратегических типов изменений. Дафт (1992 г) приводит полезную классификацию различных типов стратегических изменений, которые организация может предпринимать для приспособления и выживания на рынке. Существуют четыре типа изменений:

1. Технологические изменения

 

Связаны с процессом производства в организации и включают базу знаний и навыков, которые обеспечивают организации отличающие ее от конкурентов возможности. Эти изменения направлены на то, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить его объем. Изменения в технологии включают способы изготовления продукции и оказания услуг. Сюда входят методы работы, оборудование и процесс работы.

2. Изменения в продукции и услугах

 

Относятся к выпуску организацией продукции или к оказанию ею услуг. Новая продукция включает совершенно новые продукты или же модификации существующих, существенно влияющие на рыночные возможности.

3. Структурные и системные изменения

 

Связаны с действующей в организации административной методологией. Изменения в этой сфере включают структурные изменения, изменения в политике и системе управления.

4. Изменения в персонале

 

Относятся к изменениям в ценностях, подходах, квалификации и опыте работающих главным образом для того, чтобы они наращивали усилия для достижения целей организации.

 

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться: