Бюджет и его характеристика, бюджетный период, бюджетный цикл

Бюджет и его характеристика, бюджетный период, бюджетный цикл

В зарубежной практике бюджетирование является составной частью как системы планирования, так и системы управленческого учета.

Бюджет – детализированный план в натуральном и(или) стоимостном выражении деятельности предприятия целом и отдельных его сегментах, направленный на достижение поставленных целей и утвержденный на определенный бюджетный период.

Бюджетный период

Бюджетный период – это календарный период, на который составляются бюджеты и в течении которого осуществляется контроль за их исполнением.

Минимальный бюджетный период – часть бюджетного периода, который устанавливается с целью оперативного контроля за исполнением бюджетов и корректировки бюджетных показателей на последующий минимальный бюджетный период.

Минимальный бюджетный период может быть разным для разных бюджетов.

Бюджетный цикл

Бюджетный цикл. Рис. 2.

1. сроки проведения промежуточных итогов исполнения бюджетов внутри бюджетного периода и осуществление корректировок на оставшуюся часть всего бюджетного периода. совпадает с миним. бюдж. периодом

2. бюджетный цикл рассматривается на стадии разработок бюджетов и включает в себя следующие этапы: постановка целей и задач; определение целевых показателей и их желаемые значения; разработка бюджетов, их согласование и корректировка целевых показателей или расчетных показателей бюджета; утверждение бюджетов

3. бюджетный цикл имеет временную определенность 12 месяцев, но не совпадает с бюджетным периодом и включает в себя следующие этапы: разработка и утверждение бюджетов на след. бюдж. период, текущий контроль исполнения бюджетов в след. бюдж. периоде. Бюджетный цикл заканчивается в тот момент, когда начинается разработка бюджетов на бюджетный период, следующий за следующим.

4. бюджетный цикл включает в себя 3 стадии контроля: предварительный (подготовка и утверждение бюджетов), текущий контроль (реализация бюджетов), заключительный (закл. анализ исполнения бюджетов). Бюджетный цикл превышает бюджетный период.

3) Общее назначение бюджетного процесса

В самом общем виде назначение бюджетирования в организации заключается в следующем:

1. повышение обоснованности принимаемых упр. решений

2. повышение эффективности использования имеющихся в наличии или планируемых ресурсов

3. создание возможности оценки привлекательности отдельных сфер хозяйствования для внешних инвесторов

4. определение направлении внутренней инвестиционной политики предприятия

5. укрепление финансовой дисциплины

4) Инфраструктура бюджетного процесса

Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система не сможет работать. Данные условия образуют инфраструктуру бюджетного процесса.

Рис. Инфрастуктура бюджетного процесса

1. Аналитический блок

Предусматривается определение методологических и методических основ разработки бюджетов, контроля и анализа их исполнения.

В рамках данного блока определяются целевые показатели в зависимости от поставленных целей и задач и нормативы, а также объекты бюджетирования, их взаимосвязь с частными бюджетами, входящими в состав генерального бюджета.

Порядок консолидации частных бюджетов, разработанных по отдельным объектам бюджетирования в структуру генерального бюджета.

Определение форм отдельных бюджетов и методики их составления, методы бюджетирования

Рис. Связь объектов бюджетирования с бюджетам

2. Учетный блок

В рамках данного блока предусматривается формирование учетной информации, необходимой как для разработки бюджетов, так и для контроля их исполнения. Основа этого блока – информация, формируемая в рамках управленческого учета. Однако наряду с ней может использоваться информация финансового и налогового учета.

3. Организационный блок

Предусматривает разработку финансовой структуры предприятия, распределение функций и полномочий между руководителями функциональных подразделений и отдельными уровнями управления. Создание бюджетного комитета. Может создаваться рабочая бюджетная группа на крупных предприятиях. Разработка внутренних положений о бюджетировании. Определение бюджетного регламента.

При организации учета по центрам ответственности на промышленным предприятии следует выполнить следующие процедуры:

Этапы	Процедуры
1. Предварительное выделение центров ответственности.	· выявляются общие характеристики предприятия и его внешней среды (отрасль, главная цель, задачи, тип производства, продукция, персонал, управление маркетингом, покупатели, поставщики и т.д.); · изучается организационная структура предприятия и его структурных подразделений; анализируются и оцениваются тенденции развития организационных структур, в том числе с точки зрения их преобразования на основе центров ответственности; · изучение производственной деятельности (описание применяемой технологии, технологического процесса, состояния нормативной базы, производственных мощностей, оперативно-технического планирования и т.д.); · исследование действующей системы мотивации работников предприятия.
2. Выделение центров технологической ответственности	· выявляются точки технологической ответственности (технологическая операция или группа технологических операций; · определяются должностные лица, несущие технологическую ответственность; · определяется содержание технологической ответственности и ее персонификация.
3. Анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по возможным центрам ответственности	· разграничиваются затраты на контролируемые и неконтролируемые (привязка к центру ответственности прямых затрат, определение целесообразности привязки косвенных общепроизводственных и общехозяйственных расходов; в случае подтверждения целесообразности разработка методики распределения данных расходов между центрами); · разграничивается «выручка» на контролируемую и неконтролируемую; · определяется целесообразность исчисления маржинального дохода или операционной прибыли центра ответственности.
4. Выделение центра ответственности с определением вида	· анализируется предварительная организационная структура на основе центров ответственности; · осуществляется окончательный выбор видов центров ответственности; · осуществляется построение окончательного варианта схемы организационной (финансовой) структуры управления на основе центров ответственности. В результате финансовая структура может быть сформирована по одному из трех вариантов: Финансовая структура предприятия может быть сформирована по одному их трех вариантов: · она идентична организационной структуре управления предприятия; · в финансовой структуре часть организационных звеньев объединены; · в финансовой структуре часть звеньев базовой организационной структуры управления разбиты на составляющие.
5. Построение схем взаимосвязей центров ответственности	· набор функций центра ответственности (необходимо определить что и кому из управляющей системы долен поставлять центр ответственности); · права и ответственность; · набор решений, которые должен принимать менеджер центра ответственности, чтобы реализовать свои права и ответственность; · набор сведений, необходимых для принятия решений; · информационные источники этих сведений; · работа над первичными документами и отчетами, схемой документооборота.
6. Формирование пакетов показателей деятельности центра ответственности.	Необходимо сформировать пакеты плановых, оценочных, хозрасчетных показателей центра ответственности. При формировании пакетов показателей следует учитывать вид центра ответственности и его внутрипроизводственные взаимосвязи.
7. Изучение существующей структуры документооборота	Этот шаг необходим для оценки возможности ее приложения к организационной (финансовой) структуре управления на основе центров ответственности, а также для оптимизации документооборота.
8. Изучение состояния норм и нормативов	Необходимо осуществить анализ состояния информационной базы учета ответственности за затраты и результаты деятельности; учета отклонений.
9. Обеспечение прочих условий функционирования учета по центрам ответственности	На данном этапе разрабатываются: · трансфертные цены; · рабочий план для учета деятельности и ответственности по выделенным центрам ответственности; кодификатор отклонений и ответственных за них и т.д.
10. Формирование форм внутрипроизводственной отчетности центров ответственности	· группировка форм отчетности по выделенным ЦО; · анализ релевантности существующих форм; · анализ достаточности форм для выполнения функций центра; · построение форм отчетности ЦО.
11. Оптимизация схемы документооборота и внутренней ответственности ЦО: повышение качественного содержания информации и экономичности документооборота).	· детальное описание существующего документооборота; · анализ качественного содержания информации; · оптимизация документооборота; · создание инструкций.
12. Разработка положения по учету по центру ответственности.	Определяются задачи, функции подразделения, взаимосвязи во внутрипроизводственной кооперации и т.д.

Бюджетный регламент – установленный в организации порядок разработки и утверждения бюджетов, контроля и анализа их исполнения, согласованный во времени. Он включает в себя определение бюджетного периода и минимального бюджетного периода, бюджетного цикла, сроки и порядок составления внутренней отчетности с целью контроля исполнения бюджета. Сроки и порядок корректировки бюджетных показателей в рамках бюджетного периода.

Бюджетный комитет исполняет, составляет и утверждает бюджет.

Предприятие разрабатывает либо 1 положение бюджетирования либо пакет внутренних документов, связанных с этим процессом: положение о бюджетировании, положение о финансовой структуре, о центре ответственности, о бюджетном регламенте, бюджетном комитете и др.

4. Программно-технический блок

Условия, формируемые в данном блоке, основываются на методологических, методических и организационных аспектах предприятия и предусматривают выбор программы с целью автоматизации процесса бюджетирования.

5) Принципы и функции бюджетирования. Требования к формам бюджета

Принцип бюджетирования	Содержание принципа

Взаимосвязь между стратегическими, текущими планами и бюджетами	Согласованность между стратегическими и тактическими целями организации и бюджетными показателями, утвержденными на предстоящий бюджетный период.
Количественное выражение	Показатели бюджета представлены в натуральных и денежных измерителях. План содержит перечень организационных и технико-экономических мероприятий планируемых на будущее.
Определенность во времени	Определение бюджетного периода и его временных границ.
Периодичность составления	Бюджетный период имеет определенную продолжительность. Определение минимальных бюджетных периодов.
Гибкость	Способность изменяться в связи с изменением внутренней и внешней среды.
Централизация	Процесс бюджетирования может осуществляться разными методами с участием руководителей ЦО и без участия при разработке бюджетов. Однако окончательное решение, связанное с утверждением бюджетов, принимает высшее руководство.
Системность	Общие цели компании выше частных интересов отдельных ЦО или сотрудников.
Существенность информации	Детализация показателей в определенной форме бюджета, а также отклонений в отчетности зависит от важности информации для целей управления.
Перспективность	Заблаговременная формулировки целей предприятия и его ЦО в виде заданий бюджетных показателей.
Комплексность
Согласованность	При разработке бюджетов необходимо согласовать интересы компании отдельных центров ответственности и сотрудиков.
Непрерывность	Непрерывно осуществляется процесс разработки бюджета до того, как начинается бюджетный период. А также контроль исполнения бюджета, с целью которого определяется минимальный бюджетный период.
Наличие альтернативных вариантов	На стадии разработки бюджетов определяется несколько сценариев, развитие внешней и внутренней среды, с учетом которого разрабатывается альтернативные варианты бюджета. С целью выбора оптимального варианта и при необходимости корректировки бюджетных показателей – период исполнения бюджета.
Конфиденциальность	Сохранение комм.тайны, как со стороны внешних пользователей, так и внутри предприятия.
Унификация	Унификация регламентов, разработки и контроля бюджетов, а также форм бюджетов. Наличие внутренних документов.
Реальность показателей	Подразумевает возможность корректировки показателей в течении бюджетного периода при изменении внутренней или внешней среды. Показатели должны быть достижимы.
Аналитичность	Информация должна быть предоставлена в удобной форме, аналитически обработана. Для того, чтобы не возникало необходимости доп. расчетов у пользователя информации.ё
Сопоставимость	Должны быть сопоставимы: 1. объекты бюджетирования и объекты учета 2.формы бюджетов и формы отчетности; 3.должнва быть единой методика расчета бюдж. пок-ей и пок-ей отчетности.
Индивидуальная ответственность	С целью анализа и контроля бюджета. За каждым ЦО закрепляются показатели, за которые руководитель данного ЦО несет ответственность. Показатели устанавливаются, исходя из принципа контролируемости и регулируемости.
Наличие критериев качества	С учетом утвержденных контролируемых или регулируемых показателей для каждого ЦО разрабатывается система материального стимулирования. Определяется база
Прозрачность	Понятность и доступность.
Рациональность	Затраты на осуществление процесса бюджетирования не должны превышать эконом. выгоды от него, как инструмента управления.

Функции бюджета

планирования – разработки и утверждение бюджета
координирования – координируется деятельность ЦО и сотрудников с учетом согласования интересов организации и отдельных ЦО и сотрудников.
стимулирование
контроль и анализ
оценка результатов деятельности отдельных структурных подразделений
коммуникационная – связь между подразделениями, а также руководителями разных уровней управления на основе предоставляемой/получаемой информации
обучение – улучшение профессионального уровня участников процесса бюджетирования

Требования к форме бюджета

Бюджет может иметь различные виды и формы. Его структура зависит от:

1) традиций и особенностей развития предприятия;

2) отраслевой специфики;

3) размера предприятия;

4) квалификации и опыта разработчиков.

5) предмета бюджета;

6) объекта бюджетирования.

Но существуют общие требования к формам бюджета:

1) Подготовка бюджета начинается с указанием его названия и периода времени, на который он составляется.

2) Информация бюджета должна быть ясной и доступной для пользователей.

3) Информация бюджета не должна быть избыточной, но и должна быть

достаточной.

Бюджет разрабатывается для организации в целом и для отдельных структурных подразделений.

Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими.

6) Виды бюджетов и особенности бюджетного процесса в промышленности

Виды бюджетов

Классификационный признак	Вид бюджета

Сфера деятельности организации	Бюджет по операционной деятельности Бюджет по инвестиционной деятельности Бюджет по финансовой деятельности
Виды затрат	Бюджет текущих затрат Капитальный бюджет
Функциональная направленность	Характеризующий закупочную деятельность Характеризующий производственную деятельность Характеризующий сбытовую деятельность Характеризующий управленческую деятельности
Объект бюджетирования	Бюджеты по бизнес – процессам, проектам, центрам ответственности, сегментам сбыта и т.д.
Методы разработки	Статичный (статический)– бюджет определяется на конкретный уровень дел. активности. Утверждается на мин.бюдж.период, в теч. кот. не корректируется. Данные этого бюджета позволяют на стадии контроля выявить общее отклонение, но не позволяют выявить факторы, кот. на него повлияли. Гибкий – разрабатывается на диапазон уровня дел. активности. Использ. на стадии разработки бюджета, так и на стадии контроля исполнения. Затраты подразд. на переем. и пост. ВплГБ=Цпл∙ Vф ВплСБ=Цф∙ Vф
Длительность планируемого периода	Ежедневный Еженедельный Месячный Квартальный Годовой
Непрерывность	Самостоятельный (бюджет развития) – опред. на конкр. бюдж. период, он обязателен к исполнению, в нем присутств. контрольно-стимулирующая функция, и может сущ-ть возмо-ть корректировки Скользящий – подход к бюджетир, кот. реализует принцип непрерывности, те предусматривается начать разработку бюджетов на след. бюджетный период до окончания предыдущего. В нем отст. контрольно-стимулирующая функция.
Период составления	Оперативный Текущий Перспективный
Степень содержания информации	Укрупненный Детализированный
Степень обобщения показателей	Сводный – генеральный – составл. в целом по предприятию либо по центрам прибыли и центрам инвестициям. Частный – сост. по отдельным сегментам сбыта, отд. видам продукции, структурн. подразделениям итд
Определенность относительно деталей бюджета	Постатейный – экономия по одной статье не идет в зачем другой статье, по кот. был перерасход. Истекающий – экономия в данном отчетном периоде не идет в зачет по перерасходу, кот.был получен в след. периоде
Характер изменения внешней и внутренней среды	Базовый Оптимистический Пессимистический
В зависимости от показателей	Стоимостной Натурально-стоимостной
Отношение к бюджетам прошлого периода и степени их выполнения	Приростный (преемственный) «С нуля»

Бюджет продаж

Бюджет продаж определяется возможностью сбыта продукции на рынке и является основой для разработки производственного и других бюджетов. Составляется руководством предприятия на основе исследований отдела маркетинга.

На планирование бюджета продаж влияют следующие факторы:

- общее положение на национальном и мировом рынках;

- деятельность конкурентов;

- стабильность поставщиков и покупателей;

- результативность рекламы и других средств содействия сбыту;

- циклические, сезонные и другие случайные колебания спроса;

- политика ценообразования;

- рентабельность продукта.

При планировании объема продаж используются различные методы: статистические прогнозы с применением математических методов, экспертные оценки специалистов отдела продаж и т.д.

На базе проведенного рыночного анализа отдела маркетинга, договоров купли продажи, заключенных отделом продаж и поступивших заявок на покупку продукции формируется бюджет продаж продукции предприятия.

В бюджете продаж указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении.

На основе данного бюджета составляется план возникновения и погашения обязательств по готовой продукции и план поступления денежных средств от продажи готовой продукции.

1.2. Бюджет расходов по продаже (коммерческих расходов)

В нем детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем. Некоторые расходы могут быть переменными (комиссионные, транспортные затраты, затраты на упаковку), другие являются постоянными (расходы на рекламу, заработная плата отделов маркетинга и сбыта). Переменные коммерческие расходы, как правило, являются прямыми и рассчитываются в разрезе отдельных видов продукции на основе плановых величин баз распределения (плановых величин объемов реализации отдельных видов продукции в физическом либо стоимостном выражении) и плановых коэффициентов.

Постоянные коммерческие расходы рассчитываются на основе сметного планирования по центрам ответственности, и лишь небольшая их часть расчетным путем (амортизация объектов основных средств).

Сметное планирование имеет два варианта:

- планирование на основе приростного бюджета. Приростный бюджет учитывает бюджет предыдущего периода и результаты его выполнения. Бюджетные показатели устанавливаются в соответствии с результатами прошлого и перспективами следующего бюдетного период;

- планирование на основе бюджета нулевой точки. Здесь при разработке бюджета не принимаются во внимание показатели прошлых периодов, как если бы бюджет разрабатывался впервые. В чистом виде бюджетирование с нулевой точки встречается достаточно редко.

Бюджет производства

Бюджет производства определяет количество продукции, которое необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. Руководство сначала должно определить, останется ли уровень запасов готовой продукции прежним, либо он должен измениться. Установленный уровень запасов готовой продукции необходим для повышения ритмичности поставок, хотя это сопряжено с дополнительными издержками производства и реализации. Составление бюджета запасов готовой продукции необходимо для более точного их отражения в расчетном балансе.

На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции и количестве единиц продаж разрабатывают производственный график.

Бюджет производства = бюджет продаж + прогнозируемый запас готовой продукции на конец года – запас готовой продукции на начало периода

После того как сформирован бюджет производства по предприятию, производится формирование бюджетов производства по цехам.

Инвестиционный бюджет

Инвестиционный бюджет определяется потребностями не только текущего (краткосрочного) бюджетного периода, но и более долгосрочной перспективой. Поэтому компания обычно составляет:

плановый краткосрочный бюджет (1 – 3 месяца);

долгосрочный инвестиционный бюджет (индикативный «скользящий» бюджет (1 – 3 года).

Термин «скользящий» подразумевает, что по окончании краткосрочного бюджетного периода к долгосрочному индикативному бюджету прибавляется еще один краткосрочный период и индикативный бюджет корректируется. Таким образом, индикативный бюджет служит для постановки стратегических целей (инвестиционная политика, конкурентная политика и др.) в долгосрочной перспективе.

Таким образом, инвестиционный план компании определяется как потребностями бюджетного периода (закупка оборудования и т.д.), так и временным периодом, выходящим за рамки бюджетного (капитальное строительство, программы модернизации и т.д.)

Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на смету (бюджет) наличности, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов.

3). Финансовый бюджет включает в себя:

- бюджет доходов и расходов;

- прогнозный отчет о движении денежных средств.

- бюджетный бухгалтерский баланс;

3.1. Бюджет доходов и расходов (бюджет прибыли и убытков, план финансовых результатов)подготавливается на основе оперативных бюджетов, а также важное значение имеют данные инвестиционного бюджета.Бюджет доходов и расходов показывает соотношение всех доходов от реализации в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот период предприятие или фирма. Именно он показывает структуру себестоимости продукции, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельности за определенный период. По нему можно судить о рентабельности производства, возможности вернуть в срок кредит и другие заемные средства, с его помощью можно рассчитать точку безубыточности бизнеса.

3.2. Бюджет денежных средств разрабатывается после того, как завершены все оперативные бюджеты. Он представляет собой план поступлений денежных средств в разрезе видов поступлений и план платежей по видам расходов, например налоговых, поставщикам, заработной платы и т.д. Его конечная цель – определить конечное сальдо на счетах денежных средств и финансовое положение организации для каждого месяца.

Если окажется, что остатки денежных средств на начало периода и ожидаемые в течение периода поступления денежных средств будут недостаточны для покрытия расходов, запланированных согласно бюджету доходов и расходов, и установлению запланированного остатка денежных средств на конец периода, то для этого необходимо предприятию предпринимать шаги по поиску дополнительных источников денежных средств на соответствующий бюджетный период.

3.3. Бюджетный бухгалтерский баланс – это прогноз соотношения активов и пассивов компании, бизнеса, инвестиционного проекта или структурного подразделения в соответствии со сложившейся структурой активов и задолженностей и ее изменением в процессе реализации других бюджетов. Его назначение – показать, как изменится стоимость компании в целом или ее отдельного структурного подразделения в течение бюджетного периода. В частности, невозможно рассчитать многие финансовые коэффициенты, которые могут быть использованы в качестве целевых показателей для разработки мероприятий по оптимизации финансового состояния предприятия или фирмы.

При составлении расчетного баланса необходимо опираться на бюджет финансовых результатов, бюджет движения денежных средств и инвестиционный бюджет.

До сих пор бюджетное планирование исходило из одного критерия – максимизации конечных результатов, то есть повышения эффективности деятельности предприятия. Однако для успешного осуществления бизнеса компании необходимо учитывать и второй, не менее существенный критерий – поддержание на должном уровне финансовой устойчивости фирмы.

Таким образом, после составления первичных вариантов операционного, инвестиционного и финансового бюджетов руководители должны тщательно проанализировать плановый уровень финансового дефицита предприятия на бюджетный период.

Понятие финансового дефицита состоит из двух аспектов, каждый из которых является существенным:

финансовый дефицит – это отрицательное сальдо денежных потоков, то есть величина планового превышения денежных расходов над денежными поступлениями или. Что то же самое, плановое уменьшение текущего остатка денежных средств за бюджетный период;

финансовый дефицит – это падение показателей текущей платежеспособности (ликвидности) компании ниже нормативных или, что еще хуже, ниже минимально допустимых значений. Для расчета плановых показателей ликвидности составляется проект отчета об изменении финансового состояния. В нем указываются: наименование показателей, характеризующих уровень финансовой устойчивости; их значение на начало и конец планового периода и величина изменений за плановый период, и также оптимальное и минимально допустимое значение коэффициентов ликвидности (текущей, срочной, абсолютной).

Для сокращения уровня первичного финансового дефицита

анализируются возможности поышения доходной части либо сокращение расходной части операционного и инвестиционного бюджетов.

После того как возможности сокращения финансового дефицита выявлены, первичный генеральный бюджет компании пересчитывается (подвергается корректировке). При этом следует отметить, что, так как основные подбюджеты (операционный, инвестиционный и финансовый) являются взаимосвязанными, практически любое изменение хоты бы одного бюджетного параметра ведет к ревизии всех первичных «выходных» форм сводного бюджета.

Изменяются:

- проект отчета о финансовых результатах;

- проект инвестиционного бюджета;

- проект отчета о движении денежных средств;

- прогнозный баланс;

- проект отчета об изменении финансового состояния.

Следует отметить, что бюджеты, входящие в состав генерального бюджета, должны быть взаимосвязаны с бюджетами ЦФО, основными целями которых являются:

1. Повышение эффективности работы подразделений

2. Мотивация подразделений