Бюджеты, входящие в состав генерального бюджета

 

 

 

 

 

 

……… ……..

 

8) Контроль за исполнением бюджетов и принципы построения системы материального стимулирования

В рамках процесса бюджетирования присутствуют следующие виды контроля:

· предварительный – на стадии разработки бюджетов, возможна корректировка бюджетных или целевых показателей

· текущий – осуществляется в рамках бюджетного периода, на его основе оцениваются рез-ты деятельности ЦО, с целью премирования или депремирования, а также возможна корректировка бюджетных показателей в рамках данного бюджетного периода. На его основе осуществляется разработка бюджетов на следующий бюджетный период.

· заключительный – осуществляется по окончанию бюджетного периода, позволяет оценить рез-ты деятельности крупных ЦО, разрабатываем бюджеты на после след. бюдж. период.

 

Контроль исполнения бюджета подразделяется на след. этапы:

1. Определяется общее отклонения = Факт. данные – данные статического бюджета

2. +/- Отклонение общее = +/-отклонение от гибкого бюджета +/- отклонение по объему

+/ - отклонение от гибкого бюджета = факт. данные – гибкий бюджет

В гибком бюджете плановые показатели корректируются на фактический объем.

+/- по объему = гибкий бюджет – стат. бюджет

3. Осуществляется анализ отклонения от гибкого бюджета по факторам, не связанным с объемом.

Пример принципов построения системы материального стимулированияна предприятии являются:

1)Источником образования премиального фонда предприятия является часть чистой прибыли за бюджетный период.

2) Учетным и аналитическим обеспечением формирования и распределения премиального фонда предприятия по итогам бюджетного периода является учет, контроль и анализ деятельности по центрам ответственности.

3) Базой исчисления коэффициентов премирования должны являться благоприятные отклонения от плана по централизованно назначаемым подразделению бюджетным параметрам.

При этом персонал и руководство подразделений за точное достижение плановых показателей заслуживают «0» премиальных. Премиальный же фонд начинает начисляться при превышении планового (бюджетного) задания.

4)Выбор показателей и условий премированияобусловливаются распределением полномочий между подразделением и вышестоящим органом на предприятии.

Работник должен стимулироваться только за те показатели (факторы хозяйственной деятельности), которые от него зависят (которые он контролирует).

Необходимо выделить два аспекта по данному вопросу:

- четкая спецификация контролируемых и неконтролируемых факторов в разрезе отдельных центров ответственности;

- механизм разделения контролируемых и неконтролируемых факторов отдельных подразделений.

Например, для центра затрат – производственного цеха нельзя брать за показатель премирования величину совокупных производственных затрат. Целесообразно предусмотреть два показателя: 1) произведение удельных переменных затрат на плановый объем выпуска; 2) абсолютную величину общепроизводственных расходов.

5)Величины показателей премирования подразделениядолжны быть выбраны таким образом, чтобыруководитель центра ответственностибыл одинаково заинтересован в альтернативах увеличения финансовых результатов деятельности предприятия.

Этот принцип относится к выбору относительных величин показателей для отдельных центров ответственности предприятия и применяется для центра ответственности в том случае, когда премиальный фонд центра ответственности рассчитывается на основе двух и более показателей.

Допустим, отдел сбыта премируется по двум показателям:

- превышению плановой величины выручки от реализации продукции;

- экономии общей плановой сметы операционных расходов отдела сбыта (административные расходы плюс коммерческие расходы).

При этом коэффициент премирования от выручки на текущий бюджетный период установлен в размере 10 % от суммы превышения плановой величины. Коэффициент премирования по показателю экономии сметы операционных расходов должен быть таким, чтобы отдел сбыта одинаково премировался за 1 руб. дополнительной прибыли безотносительно к способам получения этой прибыли. Иначе руководитель отдела продаж может увеличить величину выручки за счет чрезмерного «раздувания» операционных расходов.

6)Правило равного размера премиальных разных центров ответственности за равный вклад в финансовые результаты компании.

7)Различные по срокам начисления показатели для персонала и руководителей центров ответственности.

Основа для расчета коэффициентов премирования для персонала и руководителя центра ответственности должна быть одной и той же. Но персонал, как правило, должен премироваться за перевыполнение плановых показателей за краткосрочный период (по итогам текущего квартала). Премиальный фонд руководителей центров ответственности отчасти складывается по итогам исполнения краткосрочного бюджета. Но основная часть должна основываться на итогах исполнения бюджета развития.

8) Основой начисления и распределения премиального фонда являются гибкие ставки (коэффициенты) премирования.

Если выбор баз премирования меняются чрезвычайно редко, то количественный показатель (коэффициент) должен пересматриваться каждый краткосрочный период.

 

9) Проблемы постановки бюджетирования

В настоящее время можно выделить следующие проблемы бюджетирования:

1) отсутствие стратегии или слабая взаимосвязь между стратегией и текущим планом;

2) не достаточно четкое понимание руководителями назначения бюджетирования, его возможностей;

3) не всегда выбранные конкретные количественные показатели, отражают уровень достижения поставленных целей;

4) отсутствие финансовой структуры или наличие неэффективной методики учета по центрам ответственности;

5) не обоснован состав бюджетов и их форматы;

6) на многих предприятиях отсутствует система управленческого учета, задачей которой является – своевременное и достоверное обеспечение информацией внутренних пользователей для принятия оперативных управленческих решений;

7) проблема выбора компьютерных программ для осуществления процесса бюджетирования.

 

Типовое дерево проблем бюджетирования

⇐ Предыдущая1234

Поделиться: