Количественый подход (1950 - по наст вр)

Школа научного управления

Наиболее тесно связано с работами Фредерика У. Тейлора, супругов Френка и Лилии Гилберт, Генри Гаитта.

Создатели полагали, что используя наблюдения, замеры, анализ можно усовершить многие трудовые операции, добиваясь их более эффективного выполнения. Основой ее формирования стали эксперименты на промышленных предприятий, имевшие цель предотвратить потери от нерационального использования оборудования, сырья и материалов.

Ф. Тейлор (1856-1915) - создатель 1-ой в мире управленческой концепции. Суть системы Тейлора - организация труда и управленческих отношений. Он предлагал науку гармоний в месте противоречий, сотрудничество в работе, место увеличения производства, развитие каждого рабочего до максимума допустимой его производительности и благосостояния.

Лежат 4 принципа: - создания научного фундамента, заменяющий старый сугубо старого- научное исследование каждого отдельного вида деятельности на основе научных критериев, их профессиональный отбор и их профессиональное учение- сотрудничество администрации с рабочими в целях практического внедрения научной организации труда- равномерное и справедливое распределение обязанностей между рабочими и менеджерами

 

 

4. Классическая или административная школа управления (1920-1950)

Возникновение этой школы связано с Анри Файоля (1825-1925)

Файоль неоднократно подчеркивал, что никакого противоречия между его теорией и теорией Тейлора нет, просто они рассматривают разные уровни организации производства. Тейлор - цеховое управление, а Файоль - высшее администрирование. Целью административной школы было создание универсальных принципов управления, следуя которым, по убеждениям создателей школы, организация достигает успеха

Принципы управления:

1. структурные принципы определяют главные вопросы, требующие решения при создании организованной структуры, формировании целей и задач организации, определении линий власти, а также прав и обязанностей членов организации: разделение труда, власть и ответственность, централизация, единство руководства, цель начальника, единоначалие

2. принцип процесса в значительной мере касаются непосредственно взаимодействия и общения менеджеров со своими подчиненными

- дисциплина, вознаграждения, справедливость, корпоративный дух, подчинение частных интересов общим

3. принцип конечного результата определяет желаемые характеристики организации. Хорошо спланированная и направленная организация должна характеризоваться порядком и стабильностью

- порядок, стабильность рабочего места для персонала, инициатива

В деятельности организации Файоль выделял следующие стороны: финансовая, коммерческая, техническая, защитная, бухгалтерская, административная.

 

 

5. Школа человеческих отношений (1930-1950) поведенческой науки (1950- по наст.вр)

Связано с именем психолога Гуго Мюкстерберга (1863-1916)

Примерно к 50-ым школа человеческих отношений трансформируется в систему «поведенческих наук и бихевиористскую», главным постулатом которой стало повышение эффективности отдельного работника. Элтон Мейо (1880-1949) выделил особую роль человеческого фактора. Он создал философию (систему человеческих отношений) менеджмента, призывал активизировать характерные для каждого человека духовный стимул, установил человеку стремление к связи. «Искусство общения с людьми должно стать главным критерием отбора администраторов».

Целью поведенческой школы было оказание помощи работнику в осознании своих возможностей и раскрытию творческого потенциала, повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

 

Количественый подход (1950 - по наст вр)

Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями.

Ситуационный подход к управлению

Системный подход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (например, работающие в одной отрасли и реализующие свою продукцию на одних и тех же рынках), значительно отличаются в отношении результата функционирования.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия. Были сформулированы следующие внутренние переменные: цели, структура, ресурсы культура организации. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде.

Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации по применению научных концепций, принципов, методов в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней среды.

 

Системный подход.

Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Применение системного подхода тесно связано с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений. Огромный вклад в это научное направление сделали такие ученые, как Дж. Лорш, П. Лоуренс, Э. Г. Юдин и др.

Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой.

 

 

Зарубежный опыт в России

1965 экономическое развитие характеризуется проведением следующих реформ:

1. реформы системы управления экономикой

2. реформы системы управления (1979)

3. ускорение социально-экономического развития (1986)

4. переход к рыночным отношениям в 1991 году

Все эти реформы характеризуются растянутостью, непоследовательностью, незавершенностью, политическими амбициями руководителей партий, министерств и ведомств.

Прежняя система управления в России характеризовалась:

- закрытостью хозяйственного комплекса страны и организацией на народно-хозяйственную эффективность

- критерием на социальную ориентацию, на общественную собственность и справедливое разделение по результатам труда

- крайне идеализированной, авторитарной, централизованной и бюрократизацией управления

Основные концепции формирования российского менеджмента:

-концепция копирования западного менеджмента, когда говорят надо брать западную модель менеджмента в готовом виде и использовать в экономике

- концепция адаптации западной теории менеджмента предполагает не копирование, а приспособление западной теории к современным российским условиям

- концепция создания российской теории менеджмента. Она исходит из полного учета особенности российской ментальности, которой придерживается не копированием и не отрицанием западной и восточной школ менеджмента (интеграция)

 

Виды орг. структур

Исторически сложились следующие виды основных организационных структур:

1. Линейная структура характеризуется четким единоначалием.

2. Линейно-функциональная.

Управление осуществляется линейными (ЛР) и функциональными (ФР) руководителями.

ЛР осуществляет всю полноту управления но всем объектам и по всем функциям управления, несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков). ФР бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления (руководитель планового отдела, ОТК и т. п.), или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации (главный инженер, главный механик и т. п.).

3. Дивизиональная структура представляет собой " скоординированную децентрализацию", вырастает из департамезации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лип.

4. Линейно-штабная представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер.

5. Матричная структура построена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали. Основу образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

Новые типы орг структур

Эдхократические

Под влиянием высоких технологий в наиболее динамично развивающихся отраслях получили развитие так называемые эдхократические организации. Они отличаются ориентированностью на нестандартные и сложные работы, на трудноопределяемые и быстро сменяющиеся структуры, признанием большей важности компетентности и знаний, а не позиции в иерархии.

 

В основе эдхократической организации не столько отношения " власть — подчинение", сколько профессионализм специалиста, потому что смысл создания таких организаций — в решении проблем, требующих высокого уровня компетентности, умении проанализировать и правильно оценить нестандартные ситуации, найти нестандартное, подчас неожиданное решение, возможное лишь при творческом подходе к проблеме.

 

Контроль в управлении эдхократической организацией теряет элементы формального характера, поскольку оценка результатов действий затруднена и определяется в основном установлением напряженных целей.

 

Многомерная

Наибольшая автономия подразделениям предоставляется при так называемой многомерной организации — многомерной организационной структуре. В многомерной организации подразделениям делегируются значительные полномочия. Они выступают как самостоятельные центры прибыли, а в ряде случаев наделены правами самостоятельной компании.

Подразделения в многомерной организации самостоятельно решают проблемы ресурсного обеспечения производства, выпуска продукции для потребителя или оказания ему услуг, сервисного обслуживания потребителя.

В матричных организациях были задействованы как бы два измерения — ресурсы и результаты. В плане организационной структуры в ней взаимодействовали функциональная департаментализация и проектная организационная структура.

В многомерной организации учитываются такие аспекты, определяющие деятельность организации, как территория, рынок, потребитель. Необходимость их одновременного учета и создает эффект многомерности.

Этот тип организации дает возможность отдельному подразделению при максимально возможной степени автономности сохранять синэргетический эффект, т. е. возможность использовать в своей деятельности положительный эффект взаимодействия различных подразделений организации, включая функциональные.

В многомерной организации легко осуществляется адаптация к изменениям внешних условий ее функционирования. Это может достигаться лишь с помощью корректировки целевых установок и перераспределения ресурсов между подразделениями.

Структуру организации можно сравнительно безболезненно, без существенного влияния на другие подразделения, изменять, реагируя на изменения внешней среды.

В многомерной организации созданы условия для делегирования полномочий. При этом общее руководство организацией сохраняется, а в качестве основной меры эффективности деятельности подразделений выступает получаемая подразделением прибыль.

 

 

12.Внутренняя и внешняя среда организации. Внешняя среда организации Разработка стратегии деятельности любой организации -- коммерческой, общественной, муниципальной -- начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.Внешняя -- это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Среда существования организации делится на две части. Первая часть -- «ближнее» окружение -- непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении

Вторая часть -- «дальнее» окружение -- включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Прогнозирование

Прогнозирование-это процесс исследования перспектив развития организации и ее внешней среды. Прогнозирование является основой разработки стратегии предприятия. Именно прогнозные предсказания и факторы составляют фундамент стратегии. Важнейшая проблема прогнозирования – достоверность результатов.

Метод Делфи – к работе над сложным прогнозом приглашается 5-7 высоквал. Экспертов. Каждыйиз них, независимо друг от друга, выполняет вариант «1» заданного вопроса. Затем эксперты собираются вместе и публично обсуждают вариант «1» каждого. После этого эксперты работают отдельно, каждый вырабатывает вариант «2» прогноза, затем снова собираются. И так далее, пока не появится вариант n, который не содержит принципиальных разногласий экспертов.

Метод сценария – сценарий – это описание будущего, в котором излагается возможный ход событий и степень его вероятности. В сценарии определяются основные факторы, которые должны быть приняты во внимание. В нем показывается каким образом указанные факторы могут повлиять на предполагаемые события. Обычно составляется несколько альтернативных вариантов сценария. Обычно составляется несколько альтернативных вариантов сценария: эвристический метод - линейные методы. Психологические методы.

По продолжительности прогнозы краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

19. Планирование -это процесс заблаговременного принятия решении о том, что делать, для чего, когда, какими силами, кто ответственный.

Планирование зависит от цели организации и стоящих перед ней задач. Прогноз развития предприятия и отрасли в целом имеют важное значение.

Существует несколько видов планов: стратегические, текущие, тактические, оперативные и проекты.

Стратегический план содержит: реализацию общей политики предприятия, генеральное планирование деятельности, приоритеты, распределение ресурсов. ( обхватывает от 5 лет и более)

Текущие планы: тактические - отображают развитие предприятия на 1 год, оперативные - составляются на 1 месяц исходят из тактического плана.

Проект - это план по реализации единичной деятельности.

Современные подходы к планированию.

1.Управление по цели.

2.Специальная группа планирования - несколько линейных менеджеров объединённых для разработки стратегии планов. Они несут полную ответственность за процесс планирования в компании.

3.Децентрализация планирования- распределение специальных плановиков по подразделениям с целью оказания последним помощи в составлении собственных планов.

4.Новая парадигма планирования. Включает в себя 4-ре составляющих: принятия каждым работником линии организации, амбициозность в постановлении целей, создание среды для сотрудников.

 

Стимулирование и его виды.

Стимулирование - это совокупность действий менеджера, которые побуждают персонал к качественному труду.

Виды стимулирования:

1. материальное/не материальное

2.индивидуальное/коллективное

3. Материальное/нематериальное

4. Социальное - льготы, участие в управлении, условия для карьерного роста.

5.Психологическое - комфорт

6.Творческое - возможность творческого раскрытия

7.Морильное - доска почёта, передача вымпелов

 

23. Мотиваци я-внутреннее стремление работника к качественному труду. Мотивационные теории:

1.Содержательные. (А.Маслоу " теории потребности" Мак Клелланд) Основаны на идентификации внутренних побуждений. Связаны с изучением потребностей человека и их учёт в процессе стимулирования другой деятельности.

2.Отношений. (Мак Грегор, Этгар Шенна, Оучи " теория Z" )Механизм стимулирования персонала определён отношениям руководителя к природе человека, к его потребностям и устремлениям.

3.Процессуальные. (Врум " Теория ожидания", " теория справедливостиРезультат восприятия человеком окружающего мира и его ожиданий, связанных с определённой ситуацией и возможных последствий. В основе этих теорий лежит исследование трудового поведения работника.

24. Теория потребностей А. Маслоу. Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но также полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий: 1. Физиологические: голод, жажда, половое влечение и т. д. 2. Потребности в безопасности: комфорт, постоянство условий жизни. 3. Социальные: социальные связи, общение, привязанность, забота о другом и внимание к себе, совместная деятельность. 4. Престижные: самоуважение, уважение со стороны других, признание, достижение успеха и высокой оценки, служебный рост. 5. Духовные: познание, самоактуализация, самовыражение, самоидентификация. Наиболее подробно его идеи изложены в книге 1954 года «Мотивация и Личность»

25.Теория потребностей Д. МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Люди с потребностью власти—это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения пробле-мы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

 

26.Теория мотивации Герцберга. Теория базируется на потребностях человека. Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.

1.Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) — административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.

2.факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям. Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

 

27.Теория X и Y МакГрегора. Дугласом МакГрегором были предложены теория «X» и теория «Y», рассматривающие мотивацию человека с двух противоположных сторон. Теория «X» допускает, что большинство людей не заинтересованы в ответственности и что люди работают либо только из-за денег либо из страха перед некими угрозами. Однако, создав теорию «X», МакГрегор пришел к выводу, что такое понимание человеческой природы не соответствует действительности, а менеджмент, построенных на этом подходе не отвечает современным потребностям. Таким образом, была создана теория «Y», основным постулатом которой является то, что люди не ленивы и не безответственны. Эта теория доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации. Следует особо подчеркнуть, что теория «X» и теория «Y» не являются взаимоисключающими противоположностями. Наоборот, их автор считает; что большинство людей имеет потенциал для того, чтобы быть зрелым и сознательным, таким образом, существует разница между позициями и поведением. Теории «X» и «Y» описывают позиции и склонности людей. Руководителю следует придерживаться теории «Y», но также следует помнить и о теории «X», так как с некоторым людьми необходимо некоторое время обращаться согласно теории «X», чтобы помочь им самореализоваться и перейти в категорию «Y».

 

28.Концепции Э.Шейна. Эти концепции не столько помогают решить проблему мотивации персонала, сколько осознать ей сложность.

1. Концепция рационального экономического человека: 1.люди мотивируются в первую очередь экономическими побуждениями, они буду делать то, что даёт им большую экономическую выгоду. 2.т.к экономические побуждения находятся под контролем организации, то люди пассивны, а организация должна руководить ими, контролировать и мотивировать. 3. поскольку человеческие чувства иррациональны, то стоит воспрепятствовать их проникновению в сферу рационального учёта собственных интересов. 4.Организация должна создаваться так, чтобы она могла контролировать и нейтрализовать чувства людей.

2.Концепция социального человека: 1.Люди мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность только через свои отношения с людьми. 2.Удовлетворённость человек должен искать в соц. взаимоотношениях на работе. 3.люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей чем к побуждению и мерам контроля исходящим от руководства. 4.люди будут более отзывчивы к распоряжению руководителя, если он сможет удовлетворять их соц нужды и их желания быть понятыми.

3.Концепция сложного человека: 1.люди склонны к изменчивости. 2.в процессе своей трудовой деятельности люди способны преобретать новые стимулы мотивирующие их поведение. 3.мотивы поведения людей в разных организациях - различны 4.В разное время люди могут по-разному реагировать на одни и те же методы управления

Теория z Оучи. 1981г.

1.Руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т.е он должен не только обеспечивать сотруднику з/п, но и заботиться о качестве его жизни.

2.работник предприятия заинтересован в его будущем не меньше чем руководитель поэтому привлечение работника к групповому процессу принятия решений прямая обязанность руководителя

3.свою заинтересованность в сотруднике предприниматель должен демонстрировать путём пожизненного найма и путём предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий вид деятельности за счёт ротации кадров.

 

30.Теория ожиданий В.Врума " работа и мотивация" 1964.

1.зависимость между прилагаемыми усилиями и качеством выполненной работы определяется рядом обстоятельств: 1.способностями сотрудника т.е руководитель должен быть уверен в том что сотрудник может выполнить порученную им работу с требуемым качеством 2. чёткостью поставленной задачи т.е сотрудник должен понимать, что от него требуют. 3.наличие необходимых ресурсов.

Таким образом согласно теории Врума для человека важно знать, что его усилия не пропали даром и принимаясь за какую-либо работу человек всегда оценивает вероятность её выполнения с требуемым качеством. Эта оценка происходит на основе предшествующего опыта, который может быть положительным или отрицательным. Положительный опыт повышает мотивацию я, а отрицательный - понижает.

2.Зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием:

Внутренние вознаграждения: самоуважение, чувство достижения, чувство познания нового, чувство внесения важного вклада в работу, чувство выполнения чего-то нужного

Внешние вознаграждения: з\п, положение в организации, дополнительные льготы, положение за пределами организации, благоприятные условия работы, разнообразие работы, похвала, продвижение по службе, свободное время

Внутренние наказания: усталость

Внешние наказания: штрафы, соц порицания

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие

рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы

Требования к управл. решению

Принимаемое менеджером управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

-быть научно обоснованным, компетентным;

-приниматься на основе достоверной, полной и своевременной информации с анализом и оценкой возможных альтернатив;

-быть непротиворечивым;

-иметь ясную направленность и адресность;

-отличаться своевременностью и быстродействием;

-обладать точностью и ясностью;

-быть контролируемым;

-иметь комплексный характер;

-обладать полномочностью;

-быть экономичным и эффективным.

При разработке управленческого решения очень важно правильно выбрать критерии – показатели, характеризующие варианты решений и используемые для оценки и выбора.

 

Очень важно при этом определить вес (значимость) критерия – количественное выражение относительной важности каждого используемого для оценки и выбора критерия в сравнении с остальными критериями.

 

Действенность принимаемого менеджером управленческого решения существенно зависит от правильного выбора степени участия подчиненных в принятии и осуществлении решения. При этом возможно как полное неучастие подчиненных (решение принимается менеджером единолично), так и совместная с менеджером выработка и принятие решения (коллективное решение).

 

Основные факторы выбора степени участия – квалификация подчиненных, их добросовестность и ответственность.

 

В системе принятия управленческих решений выделяют управленческую операцию и управленческую процедуру.

 

Управленческая процедура – комплекс взаимосвязанных в определенном порядке управленческих операций и документов, направленных на достижение фиксированной цели (рис. 6.3).

 

Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и других аспектов управления привели к необходимости разработки специальных методов, облегчающих обоснование и выбор управленческих решений в условиях неопределенности.

 

Для устранения неопределенности, причиной которой является наличие многих критериев, используют опыт, интуицию лица, принимающего решения.

 

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации решения, в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации решения неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

 

Методы экспертных оценок

Сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов. Получаемое в результате обработки обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы. Комплексное использование интуиции (неосознанного мышления), логического мышления и количественных оценок с их формальной обработкой позволяет получить эффективное решение проблемы.

При выполнении своей роли в процессе управления эксперты производят две основные функции: формируют объекты (альтернативные ситуации, цели, решения и т. п.) и производят измерение их характеристик (вероятности свершения событий, коэффициенты значимости целей, предпочтения решений и т. п.).

Формирование объектов осуществляется экспертами на основе логического мышления и интуиции. При этом большую роль играют знания и опыт эксперта.

Измерение характеристик объектов требует от экспертов знания теории измерений.

Характерными особенностями метода экспертных оценок как научного инструмента решения сложных неформализуемых проблем являются, во-первых, научно обоснованная организация проведения всех этапов экспертизы, обеспечивающая наибольшую эффективность работы на каждом из этапов, и, во- вторых, применение количественных методов как при организации экспертизы, так и при оценке суждений экспертов и формальной групповой обработке результатов. Эти две особенности отличают метод экспертных оценок от обычной давно известной экспертизы, широко применяемой в различных сферах человеческой деятельности.

Экспертные коллективные оценки широко использовались в государственном масштабе для решения сложных проблем управления народным хозяйством уже в первые годы Советской власти. В 1918 году при Высшем совете народного хозяйства был создан Совет экспертов, задачей которого являлось решение наиболее сложных проблем реорганизации народного хозяйства страны. При составлении пятилетних планов развития народного хозяйства страны систематически использовались экспертные оценки широкого круга специалистов.

В настоящее время в нашей стране и за рубежом метод экспертных оценок широко применяется для решения важных проблем различного характера. В различных отраслях, объединениях и на предприятиях действуют постоянные или временные экспертные комиссии, формирующие решения по различным сложным неформализуемым проблемам.

Все множество плохо формализуемых проблем условно можно разделить на два класса. К первому классу относятся проблемы, в отношении которых имеется достаточный информационный потенциал, позволяющий успешно решать эти проблемы. Основные трудности в решении проблем первого класса при экспертной оценке заключаются в реализации существующего информационного потенциала путем подбора экспертов, построения рациональных процедур опроса и применения оптимальных методов обработки его результатов. При этом методы опроса и обработки основываются на использовании принципа «хорошего» измерителя. Данный принцип означает, что выполняются следующие гипотезы:

1) эксперт является хранилищем большого объема рационально обработанной информации, и поэтому он может рассматриваться как качественный источник информации;

2) групповое мнение экспертов близко к истинному решению проблемы.

Если эти гипотезы верны, то для построения процедур опроса и алгоритмов обработки можно использовать результаты теории измерений и математической статистики.

Ко второму классу относятся проблемы, в отношении которых информационный потенциал знаний недостаточен для уверенности в справедливости указанных гипотез. При решении проблем из этого класса экспертов уже нельзя рассматривать как «хороших измерителей». Поэтому необходимо очень осторожно проводить обработку результатов экспертизы. Применение методов осреднения, справедливых для «хороших измерителей», в данном случае может привести к большим ошибкам. Например, мнение одного эксперта, сильно отличающееся от мнений остальных экспертов, может оказаться правильным. В связи с этим для проблем второго класса в основном должна применяться качественная обработка.

Область применения метода экспертных оценок весьма широка. Перечислим типовые задачи, решаемые методом экспертных оценок:

1) составление перечня возможных событий в различных областях за определенный промежуток времени;

2) определение наиболее вероятных интервалов времени свершения совокупности событий;

3) определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности;

4) определение альтернативных (вариантов решения задачи с оценкой их предпочтения;

12345Следующая ⇒

Поделиться: