Удовлетворённость полученным вознаграждением

31.Теория справедливости была сформулирована специалистами в 17 году 20 века. исходит из того что для достижения своих целей люди должны вступать в различные отношения, как с другими людьми так и с организациями. При этом люди что-то вкладывают: знания, эмоции, чувства, время и эти вложения называют вкладом, и что-то получают взамен и это называется отдачей.

При любых отношениях люди на подсознательном уровне ведут учёт полученных отдач и собственных вкладом.

Вклад> отдачи = недооценка

Вклад < отдачи = переоценка

Вклад = отдачи = справедливая оценка

2 мнения по вопросу учётов вкладов и отдач:

1.Человек сравнивает свои отношения с отношениями других людей, и на основе этого делает вывод о справедливости собственных отношений.

2.человек делает вывод о справедливости своих сегодняшних отношений, сравнивая их с теми субъектом которых он был раньше.

Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению внутренних переживаний. У большинства людей это проявляется, в том что в случае переоценки у них возникает чувство вины, а в случае недооценки чувство обиды.

Человек испытывающий чувство вины, как правило пытается увеличить свой вклад либо прекращает отношения.

Поведение человека испытывающего чувство обиды заключается в попытке восстановить справедливость следующим образом: опаздывает, увеличивает обеденный перерыв, пытается уменьшить свой вклад, увеличивает количество собственных заболеваний, пытается увеличить отдачу, прекращает отношения.

При реализации функции справедливости руководитель должен учитывать следующие факторы: доверие, руководитель долен знать потребности свои подчинённых и в отношении с ними исходить их слов Аристотеля: получить то чего ты не хочешь - это тоже самое, что не получить ничего, необходимо учитывать, что человек приходит на предприятие имея определённые надежды и если они не реализуются, то человек может испытывать чувство обиды на организацию и её руководство, людям свойственно коллекционировать недостатки других людей.

 

32. Авторитарный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

33. Цель деятельности - это желаемое состояние объекта управления через определенное время. От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала, чего на наших предприятиях зачастую не происходит из-за недостаточно развитой системы коммуникаций. Основная цель любого предприятия - это получение прибыли. Зачастую эта цель отождествляется с миссией, но в этом кроется огромный подвох для самой организации, так как в данном случае руководителю очень сложно выделить деятельность своей фирмы среди конкурентов и, как следствие, рассчитывать на долгое существование. В условиях рыночных отношений с учетом постоянных изменений положения самого предприятия, его конкурентов, посредников, покупателей, форм финансирования и состояния отрасли, в которой работает организация, обязательной целью менедж-

мента также является преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем. Цели устанавливаются на основе следующих прин-

ципов:

1) конкретности и измеримости;

2) достижимости и реальности. Недостижимые цели не поддаются мотивации, но и реализация легких целей плохо мотивируется, следовательно, цели должны соответствовать способностям работников;

3) наличия сроков исполнения;

4) эластичности целей, возможности их корректировки. Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях. Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными. Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д. Среднесрочные цели устанавливаются на срок

от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества. Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они мо-

гут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др.

После установления миссии и цели предприятие может приступать к дальнейшей деятельности.

34.Формирование миссии и целей организации в процессе стратегического планирования

Миссия корпорации - стратегический менеджмент начинается с формулировки миссии организации (профилирующего направления деятельности), которая кратко отражает общее стратегическое направление подразделений. Формирование миссии включает стратегические цели организации и границы, внутри которых разрабатываются стратегические направления корпорации, а так же конкретные стратегические проекты.

Цели и задачи корпорации:

является связующим звеном между стратегическим планированием и оперативным планированием. Руководство компании определяет конкретные задачи и цели, которые являются результатом выполнения мисси компании.

Виды задач:

1.производственные - имеют количественное выражение и являются измеримыми индикаторами успеха.

2. совершенствования - ориенир. на проекты

Ключевую роль в решении стратегических задач играет стратегическое планирование - это процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации.

Цели: определять наиболее эффективное направление деятельности организации, обеспечивать рост и процветание.

При осуществлении планирования упор делается на план и его реализацию. Это предполагает создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегическое формирование систем мотивации и организации труда, т.е. использование всех инструментов стратегического управления.

 

35.Целевое управление. Управление по целям — это процесс согласования целей внутри организации, таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации.

Термин «Управление по целям» впервые был введен и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге «Практика Управления».

Суть управления по целям заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов. В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения, в этом случае сотрудники более мотивированы на выполнение их обязанностей.

 

36.Стратегический менеджмент. Стратегический менеджмент представляет собой процесс, при котором руководители определяют долгосрочные перспективы развития организации, управления персоналом, формулируют конкретные задачи производственной деятельности, разрабатывают стратегии для достижения поставленных задач в контексте всех существующих внутренних и внешних условий, а также реализуют выбранный план действий.

Исходит из предпосылок:

1) наличие представления о будущих достижениях

2) основной источник проблем - вне организации

3) организация должна обладать возможностью своевременно распознавать проблемы и механизмом их решения.

В общем, стратегическое управление - 1) это деятельность, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях окружающей среды. 2) сфера деятельности по управлению, состоящая в реализации выбранных перспективных целей через изменения в организации, 3) процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие с окружающей средой, 4) область научных знаний.

Сущность стратегического управления:

1) Функциональная (управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определенных результатов).

2) Процессная - (управление рассматривается как действие по выявлению и разрешению проблем, т.е. процесс подготовки и принятия решений).

3) Элементная (управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов).

 

37. Эталонные стратегии развития. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия. Все многообразие стратегий, которые используют предприятия, является различными модификациями нескольких базовых, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Выделяют четыре базовые стратегии:

1. Ограниченный рост. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур: 1) стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т. п.; 2) стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта; 3) стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке.

3. Сокращение (стратегия последнего средства). Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации. Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокращения: 1) стратегия ликвидации – осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес; 2) стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время «сбора урожая» – распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат; 3) стратегия сокращения – заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, с тем чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

4. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

 

38. Под коммуникацией в человеческом обществе подразумевают общение (почти синоним во всех языках, кроме русского), обмен мыслями, знаниями, чувствами, схемами поведения и т.п.

Невербальное общение — это коммуникационное взаимодействие между индивидами без использования слов (передача информации или влияние друг на друга через образы, интонации, жесты, мимику, пантомимику, изменение мизансцены общения), то есть без речевых и языковых средств, представленных в прямой или какой-либо знаковой форме. Инструментом такого «общения» становится тело человека, обладающее широким диапазоном средств и способов передачи информации или обмена ею, которое включает в себя все формы самовыражения человека. Распространённое рабочее название, которое употребляется среди людей — невербалика или «язык тела». Психологи считают, что правильная интерпретация невербальных сигналов является важнейшим условием эффективного общения.

 

 

39. Конфликт — ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны. Конфликт — особое взаимодействие индивидов, групп, объединений, которое возникает при их несовместимых взглядах, позициях и интересах. Конфликт обладает как деструктивными, так и конструктивными функциями.

1) Внутри – личностные конфликты – конфликты между элементами структуры личности. выражаются в острых негативных переживаниях личности, порожденных ее противоречивыми стремлениями.

2) межличностные конфликты – столкновение между отдельными индивидами в процессе их социального и психологического взаимодействия.

3) конфликты между личностью и группой – это более многоплановые конфликты, которые кроме внутри – личностных и межличностных причин включают причины, обусловленные групповой организацией. Они возникают в том случае, когда одна из личностей занимает позицию, отличающуюся от позиций группы.

4) межгрупповые конфликты – наиболее частый вид конфликтов, который выражается в столкновении интересов различных групп. Причинами межгрупповых конфликтов могут быть: экономические, политические, национально-этнические и т. д.

5) международные – возникают между отдельными государствами или группами государств. Основой этих конфликтов являются противоречия интересов стран.

По направленности воздействия и распределения полномочий выделяют: 1) конфликты «по вертикали» (начальник – подчиненный); 2) конфликты «по горизонтали» (между коллегами).

По временным параметрам конфликты подразделяются на: 1) кратковременные; 2) быстротечные; 3) длительные.

По результативности конфликты делятся на: 1) конструктивные – конфликты, несущие положительные последствия (укрепление сотрудничества в группе, достижение какого-либо результата); 2) деструктивные – конфликты, несущие негативные последствия (распад группы, нецивилизованные формы взаимоотношений между людьми)

 

 

40. Виды конфликтов в организации По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты, ко вторым межличностные, между личностью и группой, межгрупповые. Внутриличностный конфликт обусловлен противоречием человека с самим собой. Чаще всего он порождается, когда человек сталкивается с несовпадением внешних требований и внутренних позиций и мотивации (неудовлетворенность трудом, невозможность реализации своего трудового потенциала), либо когда встает проблема выбора одного из нескольких возможных и желаемых вариантов (ролевой конфликт). Межличностный конфликт. Наиболее распространен, вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, ценностей или поведения (проблемы распределения ресурсов в коллективе, споры за вакантное рабочее место, несовпадение взглядов и др.). Для руководителя такие конфликты представляют наибольшую трудность. Конфликты между личностью и группой. Они в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. Тот, кто не воспринимает их, становится в оппозицию, рискует остаться в одиночестве и быть непризнанным коллективом. Межгрупповые конфликты, т. е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзами и администрацией. Такие конфликты обычно носят активный характер и вовлекают большое число сотрудников, что затрудняет их разрешение. В зависимости от организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты делятся на: – горизонтальные – между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальными и неформальными коллективами и т. п.; – вертикальные – между различными уровнями иерархии, их большинство, около 70–80 %; – смешанные, содержащие элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов. По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на: – деловые, связанные с официальной деятельностью человека, с выполнением деловых обязанностей; – личные, затрагивающие неофициальные отношения. По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на: – симметричные, с распределением поровну результатов конфликта; – ассиметричные, когда одни теряют или выигрывают значительно больше, чем другие. По степени проявления конфликты делятся на: – скрытые, обычно затрагивающие двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб; – открытые, находящиеся под контролем руководства, поэтому они менее опасны для организации. По характеру конфликты принято делить на: – объективные, связанные с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации, т. е. имеют деловую основу; – субъективные обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми. Они всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга. По своим последствиям конфликты бывают: – конструктивными, способствующими развитию организации. Однако любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный; – деструктивными, наносящими организации ущерб. Важно знать, что деление конфликтов на виды условно.

Структурные методы: 1. метод разъяснения требований заключается объяснении людям результатов, которые от них требуются. Наиболее эффективно используется при решении конфликтов в организации. Разъясняя каждому сотруднику и подразделению, какие результаты от них ожидаются, руководитель должен донести до подчиненных уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, систему полномочий и ответственности, а также чётко определить политику, процедуры и правила; 2. координационно-интеграционные методы – установление иерархии полномочий, упорядочивающий взаимодействия людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Установление принципа единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять. При возникновении разногласий по какому-либо вопросу между сотрудниками он решается руководителем и исчерпывается конфликт. Для решения конфликтной ситуации между подразделениями часто используется такой метод интеграции, как создание межфункциональных, целевых групп, межотдельских совещаний; 3. общеорганизационные комплексные цели – направление усилий всех участников на достижение общей цели. Совместное осуществление этих целей приводит к сплочению коллектива, предотвращает конфликты; 3. структура системы вознаграждений – используется как метод оказывания влияния на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, старающиеся подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Однако система вознаграждений не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

41. Сущность организационной культуры. Организационная культура - это система ценостей, символов, образцов поведения и убеждений, Возникающих внутри трудового коллектива в процессе совместной профессиональной деятельности. Формирование культуры организации происходит Под влиянием делового окружения, национально государственных и этнических факторов.

Культура находит отражение на всех ступенях работы организации и влияет на общение, логику мышления, восприятие и интерпретацию информации.

Организационная культура состоит: 1) из субкультур подразделений и отделов, сотрудники которых могут ее развивать, существовать параллельно или разрушать ее; 2) из субкультур направлений деятельности, Управления, которые выбраны данным предприятием.

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться: