Совершенствование социально-психологической структуры коллектива ОАО «Амурский банк»

Одной из составных частей эффективного управления учреждением является процесс совершенствования социально-психологического климата коллектива. Поэтому в данном случае очень важно подходить к данной проблеме с научной точки зрения.

В данной работе предлагается дерево целей комплексного исследования социально-психологической структуры АК СБ РФ ОАО «Амурский банк»:

(Ц - О) - производство социальной информации для разработки и совершенствования социальной политики и выявление, решения социально-производственных проблем;

(Ц - 1) - производство информации о деятельности коллектива в основных сферах социально-психологической деятельности коллектива (СПДК) (труд, быт, досуг, семья, отношения в коллективе, общение, мотивы поведения, удовлетворенность работой);

(Ц – 1.1.) – состояние динамики в каждой сфере;

(Ц – 1.2.) – регуляторы поведения;

(Ц – 1.3.) – описание и параметры всех видов деятельности (активности) личности, группы коллектива;

(Ц – 2.) – описания явных и латентных САДК, образ жизни коллектива;

(Ц – 2.1.) – иерархия проблем;

(Ц – 2.2.) – структура проблем;

(Ц- 2.3.) – факторы, зависящие от учреждения;

(Ц – 3) – разработка социальной технологии;

(Ц – 3.1) – методы социальной технологии;

(Ц – 3.2) – целевые программы.

Показатели сферы СПДК:

человек – рабочее место:

удовлетворенность трудом,

удовлетворенность профессиональным ростом,

удовлетворенность отношением с начальником.

2. психофизическое состояние:

работоспособность,

развитие личности.

3. человек – группа:

структура группы,

социально-психологический климат группы,

динамика группы.

4.Человек-коллектив:

экономические показатели,

социальная значимость труда,

вовлеченность работника в дела учреждения.

Оценку социально-психологической структуры коллектива проведем на примере отдела ресурсов и ценных бумаг АК СБ РФ ОАО «Амурский банк»:

Характеристика формальной структуры отдела:

персонал – 9 человек,

руководитель – 1 человек,

работники – 8 человек.

Возраст: до 30 лет – 3; 30-40 лет – 4; более 40 лет – 1.

Пол: мужчины – 11%; женщины – 89%.

Стаж совместной работы: мене 4 лет – 3; более 4 лет – 6.

Начальник отдела – 49 лет, стаж в должности – 12 лет, образование высшее.

Ведущий специалист – возраст – 35 лет, стаж в должности 5 лет, образование высшее.

Рис. 3.2 Структура отдела

 

 

Для изучения коллектива необходимо использовать:

· стратометрический метод,

· социометрический метод.

Методом опроса определяем индекс ЦОЕ (ценностно-ориентационного единства), он составляет 0, 87, что показывает значительную степень корреляции ценностей и целей коллектива.

Целями коллектива являются:

· занятие лидирующих позиций в отделе,

· создание климата доброжелательности и взаимопонимания,

· уважение друг к другу.

· Значимыми ценностями в общении являются:

· уважение,

· открытость,

· ответственность,

· порядочность,

· безотказность в случае необходимой помощи.

Оценка собственной группы ее членами совпадают с эталонами – «хорошая группа».

В таблице 3.1 представлена стратометрическая оценка руководителей.

Таблица 3.1

Стратометрическая оценка руководителей

 

	Профессионализм, компетентность	Справедливость, умение руководить	Чуткость, уважение, внимание
Начальник отдела		4, 9	4, 37
Ведущий специалист (высшей категории)		4, 12	4, 92

 

Начальник отдела характеризуется как лидер-организатор.

Ведущий специалист – лидер-коммуникатор.

Социометрический анализ позволил получить следующие результаты:

1. Социограмма методом опроса (5 вопросов по основным сферам отношений):

· кому подчиняться,

· с кем работать,

· с кем дружить,

· с кем отдыхать,

· кто рядом в критической ситуации.

Определялись «связи» в группе, выявлялись лидеры, статусные члены, изгон, итоговые данные отображены на социограмме на рисунке 3.3 и таблице 3.1.

Анализ социограммы показывает:

Лидеры – начальник отдела, ведущий специалист,

Статусные члены – специалист 1 (1 категории), специалист 2 (2 категории), специалист 3 (2 категории), специалист 4 (2 категории), более 5 обратных связей, изгоев нет.

Рис. 3.3 Социограмма

 

 

В целях дальнейшего изучения структуры и определения ее параметров необходимо построить социограмму, для этого методом опроса (с кем вы хотите работать в отделе, список членов отдела и ответы: да - +; безразлично – 0; нет -).

Далее получаем необходимые данные и заполняем матрицу, представленную в таблице 3.2.

Таблица 3.1

Матрица

 

Кто выбирает

Количество полученных выборов

Количество возможных выборов

Кп+

Кп0

Кп-

К++

К--

Нач.отдела

+

+

+

+

+

+

+

+

-

-

Вед.спец.

+

+

+

+

+

+

+

+

-

-

Спец.1(1кат.)

+

+

+

+

+

+

+

+

-

Спец.2(1кат.)

+

+

+

+

+

-

Спец.3(1кат.)

+

+

+

+

+

-

Спец.1(2кат.)

+

+

-

-

-

Спец.2(2кат.)

+

+

+

+

-

Спец.3(2кат.)

+

+

+

+

+

-

Спец.4(2кат.)

+

-

+

+

К+

Ск++

К0

-

К-

-

-

-

-

Ск—

 

Определяем следующие индексы:

· потребность в общении,

· статус,

· совместимость,

· групповое единство,

· групповую разобщенность,

· сплоченность.

Ипотр.в общ = (К+ - К-) / (Н – 1) * 100;

Истатуса = = (Кп+ - Кп-) / (Н – 1) * 100;

Исовмест = (К++ - К--) / (Н – 1) * 100;

Игр.единство = (СК++ / Н (Н – 1)) * 100;

Игр.разобщенности = (СК-- / Н (Н – 1)) * 100;

Исплоченности = Игр.единство – Игр.разобщенности.

Полученные данные сведем в таблицу 3.2.

Таблица 3.2

Индексы

 

	Ип	Ис	Исов	Иге	Игр	Исил
Начальник отдела	87, 5	87, 5		59, 9		59, 9
Ведущий специалист	75, 0	87, 5	100, 0
Спец.1(1кат.)	62, 5	62, 5	75, 0
Спец.2(1кат.)	50, 0	62, 5	62, 5
Спец.3(1кат.)	62, 5	62, 5	62, 5
Спец.1(2кат.)	25, 0	25, 0	-12, 5
Спец.2(2кат.)	62, 5	25, 0	50, 0
Спец.3(2кат.)	62, 5	62, 5	62, 5
Спец.4(2кат.)	37, 5	37, 5	25, 0

 

Расчеты позволяют сделать следующие выводы:

1. Наибольшая потребность в общении:

начальник отдела, ведущий специалист, специалист 1 (1 категория), специалист 3 (1 категория), специалист 2 (2 категория), специалист 3 (2 категория).

2. Наименьший:

специалист 1 (2 категория), специалист 4 (2 категория).

3. Наибольший статус:

начальник отдела, ведущий специалист.

4. Высокий статус:

специалист 1 (1 категория), специалист 2 (1 категория), специалист 3 (1 категория), специалист 3 (2 категория).

5. Низкий статус:

специалист 1 (2 категория), специалист 2 (2 категория), специалист 4 (2 категория).

6. Наибольшая совместимость:

начальник отдела, ведущий специалист, специалист 1 (1 категория).

7. Наименьший:

специалист 1 (2 категория), специалист 2 (2 категория), специалист 4 (2 категория).

Следовательно, в целях повышения штатности, необходимо решить проблему специалиста 1 (2 категория), который по данным социометрии, претендует на отношения с начальником больше, чем по отношению с группой.

Сопоставим результаты социограммы и социометрии, получаем общую картину структуры производства:

· формальный руководитель – является неформальным лидером;

· достаточно тесные связи в коллективе;

· связующим звеном является руководитель;

· целесообразно решить проблему отношения специалист 1 (2 категория) и членов коллектива.

Таким образом, можно утверждать, что данная методика социально-психологической оценки трудового коллектива позволяет определить:

· ценности и цели коллектива, их коррекцию с политикой учреждения.

· сплоченность группы.

· ролевой анализ коллектива.

· эмоциональные отношения в коллективе.

· роли лидеров.

· ведущее звено структуры.

Целесообразно использовать данную методику в процессе динамики коллектива, сравнение результатов позволит делать выводы о действенности и необходимости воздействия внешних переменных.

Данные предложения: по разработке кадровой политики учреждения; созданию системы управления карьерой руководителей; оценки социально-психологической структуры коллектива, необходимо применять в практической деятельности АК СБ РФ ОАО «Амурский банк», так как:

· они не требуют значительных экономических расходов,

· обоснованы и использованы на основе исследования системы управления кадрами АК СБ РФ ОАО «Амурский банк». Отсутствие данных направлений негативно сказывается на социально-психологическом климате коллектива банка и приводит, зачастую, к росту текучести кадров и неудовлетворенности работой.

реализация предложений позволит:

-повысить стимулирование руководителей;

-иметь «портрет» руководителя;

-иметь «портрет» коллектива;

-формировать коллектив на основе единых норм и требований;

-руководителям, сосредоточиться на вопросах руководства учреждением в большей степени, чем на решении производственных задач, которыми будут самостоятельно заниматься специалисты.

Использование предложений позволит первоначально получить социальный эффект:

· удовлетворенность работой;

· возможность делать карьеру;

· удовлетворенность отношением с начальником и в группе.

Таким образом, если будет скорректирован «климат» в коллективе это будет сказываться на морально-психологическом состоянии работников, а также обеспечить положительное воздействие на производственные показатели, такие как:

· качество;

· надежность,

· своевременность,

· инициатива и рационализаторство и т. п.

 

Заключение

Осознание значения реализации эффективной кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами организации кредитно-финансовой сферы сегодня просто необходимы, поскольку эффективность работы всей организации зависит от качества работы всех сотрудников.

Данная работа позволила убедиться в том, что для успешного решения стоящих перед банком проблем необходимо разработать эффективную политику кадровой работы, позволяющую в полной мере использовать имеющиеся в учреждении трудовые ресурсы.

Кадровая политика должна осуществляться в следующих областях:

· политика занятости;

· политика обучения;

· политика оплаты труда;

· политика производственных отношений;

· политика благосостояния.

Только сбалансированная работа по всем вышеизложенным направлениям позволит создать условия для мотивации более высокой производительности труда персонала и удовлетворенности работой.

Изучение социальной литературы и опыта аналогичных организаций по исследуемой проблеме позволили определить, что кадровой политике за рубежом отводится должное внимание. Выпущено очень большое количество книг и учебных пособий, обобщающих теоретические знания и практический опыт по кадровой политике банковских учреждений в частности и всех организаций в целом. Зарубежные авторы доказывают, что общий процесс управления организацией эффективен лишь в том случае, если в этот процесс интегрирована кадровая политика.

В данной дипломной работе кадровая политика рассматривалась как одна из составляющих причин эффективной работы банка в целом. Целью дипломной работы явился анализ существующей кадровой политики финансово-кредитного учреждения и разработка мероприятий ее совершенствования.

Для реализации целей и задач была изучена кадровая политика АК СБ РФ ОАО «Амурский банк». Были проанализированы все положительные и отрицательные стороны.

В ходе работы были применены следующие методы исследования:

· аналитический.

· экспертный.

· системный анализ.

· опытный листок.

· функционально-стоимостной анализ.

Изучение сущности кадровой политики позволило сделать следующие выводы:

В настоящее время главной целью системы управления трудовыми ресурсами является обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Современная социально-экономическая и политическая ситуация в России заставляет многих руководителей пересмотреть свои приоритеты в управлении трудовыми ресурсами организации. Поэтому осознание необходимости использования научного подхода к управлению людскими ресурсами позволит руководству разработать четкую кадровую политику, которая будет способствовать более эффективному использованию кадрового потенциала организации.

В изучении проблем кадровой политики учитывались особенности кредитно-финансовых учреждений. То, что банк – это интеллектуальный центр, в котором люди занимаются экономикой и совершаемые операции являются интеллектуальным трудом. Поэтому в ходе работы учитывались следующие факторы:

· в банковской системе появились довольно сложные банковские инструменты, оперирование которыми предъявляет более жесткие требования и квалификации кадров;

· при наличии общих внешних факторов – решающим фактором становится квалифицированное управление банком;

· проблемы, стоящие в области банковского персонала неизбежно сказываются на обслуживании клиентов;

· в банковской сфере очень важно определить стратегические цели;

· реализация принципа в работе банка «все для клиента» и т. п.

С учетом всего вышеизложенного и должна формироваться кадровая политика финансово-кредитных учреждений.

Исследования кадровой политики АК СБ РФ ОАО «Амурский банк» показали, что администрацией банка учитываются далеко не все факторы при работе с кадрами. Наиболее эффективно кадровая политика осуществляется в области политики обучения и политики оплаты труда. Политика занятости нуждается в детальной доработке осуществляемых мероприятий. А политика производственных отношений и политика благосостояния фактически вообще не учитывается при работе с кадрами. В итоге вся кадровая политика банка нуждается в ряде преобразований.

В качестве рекомендаций в целях повышения эффективности кадровой политики были предложены следующие:

· предложения по развитию управления карьерой руководителей АК СБ РФ ОАО «Амурский банк»;

· методика изучения социально-психологической структуры банка.

Данные рекомендации помогут АК СБ РФ ОАО «Амурский банк» сформировать эффективную кадровую политику, способствующую повышению качества работы персонала и как следствие, улучшению работы всего банка. Внедрение данных рекомендаций не требует больших финансовых вложений, зато обернется для АК СБ РФ ОАО «Амурский банк» увеличением производительности, улучшением качества работы, повышением прибыли, а также ускорит процесс достижения целей банковского учреждения.

В данной работе предложен ряд статистических методов выявления резервов улучшения использования кадров АК СБ РФ ОАО «Амурский банк». Данная методика успешно применяется в аналогичных учреждениях на западе страны. Следовательно, АК СБ РФ ОАО «Амурский банку» также следует ею воспользоваться.

В целом работа доказывает необходимость научного подхода к формированию кадровой политики. Администрация банка отметила положительны образом предложенные рекомендации и решила заняться их реализацией уже в 2000 г.

Все вышеизложенное наглядно демонстрирует значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что кадровая политика банковских учреждений нуждается в дальнейшем изучении и создании новых научных подходов к разработке мероприятий в работе с кадрами организации.

 

Библиографический список

1. Закон о банках РФ - №548 от 31.07.1998.

2. Закон о финансовых учреждениях. - №550. От 4.03.1998г

3. Закон о банках и банковской деятельности. - №395-1 от 2.12. 1990.

4. О лицензировании отдельных видов деятельности: Постановление Правительства РФ от 24.12.97 г. №1418.

5. Аскерин И.В. Управление банком. – М.: Финансы и статистика, 1996.

6. Барновский И.С. Фондовый портфель. – М.: ЮНИТИ, 1997.

7. Банровский К.К., Вахрушина О.Н. Банковское дело. – М.: Ефрат, 1997.

8. Доллан Э. Жд. Деньги, банковское дело и кредитно-денежная политика. – СПб: ИНИ, 1993.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. –СПб.: Дело, 1996.

10. Грейсон Д. Американский менеджмент XXI века. – М.: Экономика, 1996.

11. Гувер Дж. Финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1995.

12. Ислантьев Г.С., Селина А.В. Кадры предприятия. – М.: Экономика, 1991.

13. Котлер Ф. Основы маркетинга. – СПб.: АО Коруна, 1994.

14. Краткий словарь управляющего. – М.: Политиздат, 1992.

15. Кряков Н.З. Менеджмент. – СПб.: АО Коруна, 1997.

16. Кэмпбэлл Р. Макконелл, Стенли Л. Брю. Экономикс. – Таллин.: Республика, 1993.

17. Лакейн А. Искусство успевать. – М.: Техшкола, 1996.

18. Освальд Р. Управляющий финансами. Типология. – Львов: Конэко, 1985.

19. Словарь финансового предприятия. – М.: Юрайт, 1996.

20. Старр М. Управление предприятием. – М.: Прогресс, 1988.

21. Хейне П. Экономический образ мышления – М.: Юнити, 1998.

22. Холлтт К. Уилсон. Основы управления кадрами фирмы. – М.: Финансы и статистика, 1995.

23. Цевали К., Ингрушвили Д. Особенности и проблемы формирования персонала. – Тбилиси: Крузнево, 1990.

24. Черин И.Н. Теория и практика управления. – М.: Дело, 1996.

25. Чурниковский С.К., Книппер Н.Н., Амина К.Д. Менеджмент организаций. - М.: Финансы и статистика, 1993.

26. Шендер Дж. И. Маркетинг в банках Европы. – М.: Перспектива, 1997.

27. Яковлев Т.Т. Управление банками. – М.: Экономика, 1998.

28. Янушевский Н.Б. Коммерческий банк: управление и операции. - М.: Финансы и статистика, 1993.

29. Ястреб С.Д. Теория и практика: коммерческие банки. – М.: Дело, 1998.

30. Должностные инструкции сотрудников ОАО «Амурский банк».

31. Финансовые отчеты банка.

32. Штатное расписание банка.

⇐ Предыдущая123456789

Поделиться: