Роль финансового анализа в диагностике кризисного состояния

Управление предприятием в условиях кризиса (общий кризис экономики или кризис отдельной отрасли и предприятия) является предметом заботы не только его руководителей и собственников, а множества взаимодействующих с ним предприятий и организаций. Кризисное управление по своей природе – управление, возлагающее дополнительные риски на множество экономических структур, без участия которых предприятие не может выжить. В первую очередь – это коммерческие банки, обслуживающие предприятие.

До последнего времени коммерческие банки были более всех вовлечены в финансовый анализ предприятий – своих клиентов и были, в известной мере, вершителями их судеб. И за банками – основными регуляторами денежных потоков – сохранится ведущая роль в финансовом анализе предприятий на всех стадиях их жизни, от рождения до ликвидации.

Банк осуществляет расчетное и кассовое обслуживание предприятий. В этом случае ему необходимо знать о каждом обслуживаемом предприятии:

· среднюю величину денежных средств, ожидаемых на счетах предприятия;

· вероятные отклонения величины денежных средств;

· ожидаемое количество сделок в единицу времени.

Эти данные позволяют банкам предопределить минимальные и средние денежные средства, которым он может располагать, и объем работы по обслуживанию клиента. Анализ баланса предприятия за несколько периодов позволяет получить представление об остатках денежных средств на счетах предприятия. Для получения других данных необходим анализ первичной бухгалтерской отчетности.

Банку может потребоваться принять решение о выдаче краткосрочного кредита потребителю. При решении вопроса о кредитовании под оборот необходимо оценить абсолютную ликвидность баланса предприятия и другие показатели покрытия. При выдаче кредита под конкретную сделку необходимо определить ее надежность и эффективность.

Методы, глубина анализа состояния клиента банка, его заемщика могут варьироваться в зависимости от намечаемой цели анализа. Такими целями могут быть:

· предварительный материал для переговоров с потенциальным клиентом, заемщиком;

· помощь заемщику, например в выборе вариантов инвестиций;

· плановый анализ состояния клиентской сети банка и ее тенденции;

· решение об участии в сложных проектах покупки или продажи предприятий, их санации.

Аналогично должны быть предусмотрены цели анализа, если его делают, например, собственники предприятия или вышестоящие органы, налоговые службы, фондовые биржи, потенциальные покупатели данного предприятия.

Специфические аналитические задачи возникают в связи с введением института банкротства в России. У собственников предприятия, его кредиторов – финансовых и коммерческих, прокуратуры и Федерального управления по банкротству с введением в действие Закона о банкротстве и сопутствующих нормативных документов появился новый инструмент регулирования судеб предприятий.

Оценка текущей и перспективной платежеспособности предприятия, затрат, необходимых для поддержки предприятия, его санации внутренних резервов, могущих обеспечивать успешное внешнее управление; оценка общего финансового положения – вот те задачи, которые придется решать на различных стадиях внесудебной или судебной процедуры банкротства.

Финансовый анализ может выявить резервы, а также ошибки руководителей или даже преднамеренные искажения отчетности. [9]

 

1. 3. 2 Стратегическое планирование

Поиск путей выхода из кризиса связан с устранением причин, способствующих его возникновению, а процесс планирования этого выхода можно разделить на две основные стадии:

· разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисное стратегическое планирование);

· определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины и т. п.

Именно позволяет устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости внешней среды функционирования фирмы, сосредоточить внимание на главных задачах выхода из кризиса с минимальными потерями.

В процессе антикризисного стратегического планирования разрабатываются стратегии выхода организации из экономического кризиса.

Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Оно имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Осуществление запланированных оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных со стратегическими целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Модель антикризисного стратегического управления предприятием представлена на рисунке 1. 4.

Рис. 1. 4 Модель антикризисного стратегического управления предприятием

 

Процесс антикризисного стратегического планирования, первого этапа стратегического управления, начинается с определения текущей миссии организации. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности фирмы при различных воздействиях на нее со стороны внешней среды и определенных характеристиках ее внутренней природы и организации.

Следующим, не менее важным, этапом стратегического антикризисного планирования является анализ среды бизнеса и выяснения причин экономического кризиса деятельности предприятия. Правильность выбора стратегий выхода из кризиса и устранение его причин и последствий зависит от точности и комплексности диагностики состояния предприятия. На этом этапе фирма проводит исследования внешней и внутренней среды бизнеса, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, проводит оценку реального положения фирмы, выясняет причины кризисного состояния.

На следующем этапе проводится стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между ними. За тем при помощи методов стратегического анализа и планирования формулируются стратегические альтернативы выхода предприятия из экономического кризиса.

Очередной этап связан с выбором одной из альтернативных стратегий и ее проработкой. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс оперативного планирования.

Следующие этапы стратегического управления связаны с реализацией планов и контролем результатов.

В целом процесс стратегического антикризисного управления представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к составлению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к пересмотру миссии) связью, важнейшим этапом которого является стратегическое планирование. [9]

 

Реструктуризация

Вывод промышленности из финансового кризиса через ее реструктуризацию – еще один из способов преодоления финансового кризиса. ЕЕ предприятия могут осуществлять во многом по собственной инициативе в порядке рыночной адаптации и выработки новых правил и моделей экономического поведения. [22]

Однако резервы чисто эволюционного приспособления в данном случае ограничены, поскольку речь идет о качественных ( революционных) сдвигах в институциональных и организационно-управленческих структурах. Здесь решающее слово должно сказать государство, поддерживая инициативные процессы с низу. Но главная его цель – утверждение новой, рыночной управленческой культуры, ее институтов и инфраструктуры.

Государственная активность в указанном направлении могла бы развиваться в следующих направлениях:

1. Освоение и внедрение достижений лучших образцов зарубежной управленческой практики, стимулирование управленческих инноваций в российской промышленности;

2. Проведение активной государственной политики импорта передовых технологий в Россию, обеспечение защиты отечественных открытий и изобретений;

3. Для предотвращения монополизма в научно-технической сфере – внедрение новых идей, открытий, изобретений не на одном, а на нескольких предприятиях с помощью соответствующих направлений лицензионной работы;

4. Обеспечение необходимых правовых и экономических условий для межотраслевой интеграции промышленных предприятий, вертикальной интеграции – предприятий и венчурных фирм;

5. Инициирование создания инновационных фондов на государственной, муниципальной и частной основе, способных оказывать реальную поддержку пионерным научным исследованиям и разработкам;

6. Создание соответствующей информационной среды, поощрение патриотизма в средствах массовой информации и рекламном бизнесе в отношении отечественных производителей и товаров.

Для реструктуризации предприятий решающая роль отводится организационно-управленческим преобразованиям. Есть два пути в этой области. Первый, известный по опыту западных корпораций, - это так называемые дезинвестиции, когда в рамках корпораций происходит поиск наиболее гибких и приспособленных к ситуации организационно-управленческих структур, децентрализация производства и управления, поиск новых прибыльных сфер хозяйствования и рыночных ниш. Возникают новые сочетания крупных, средних и малых форм, складываются специфические формы контрактных отношений. Это в конечном счете дает новые импульсы производству и рыночной активности. Такой путь вполне приемлем для крупной отечественной индустрии, ФПГ.

Другой путь, по которому пошли многие российские предприятия, - стихийная хаотическая коммерциализация, распадение единых производственных и имущественных комплексов на ряд коммерческих сообществ, акционерных структур, арендаторов имущества. Это вынужденная реакция на необходимость выживания в непривычной и агрессивной рыночной среде. Она позволяет поддерживать структуру на плову, сохранять персонал. Но чем сильнее будут предприятия тяготеть к этому варианту, тем менее будут вписываться в общемировые тенденции и, следовательно, неизбежно отставание. [6]

При решении задачи реструктуризации предприятия важное значение имеет процедура установления целей. Она заключается в четком формулировании и определении методов и средств достижения поставленных целей в виде конкретных планов, задач и критериев оценки.

Выявленные проблемы предприятия позволяют установить ряд целей, главная из которых, то есть цель первого уровня – функциональная выживаемость предприятия (рис. 1. 5). Иначе говоря, при сохранении способности выполнять свои функции, доходы фирмы должны покрывать переменные издержки и, по возможности, накладные расходы. Покрытие последних расходов позволяет сохранить потенциал фирмы для ее дальнейшего роста при преодолении кризисной ситуации. Причины кризиса достаточно типичны для всей промышленности России – резкое снижение платежеспособности заказчиков, сужение существующих рынков сбыта.

Причем кризис затронул заказчиков предприятия в разной степени. Одни из них сохранили платежеспособность и обслуживающие их подразделения получают хорошую прибыль и перекачивают ее через независимые структуры. В данном случае целью более низкого уровня является сохранение контроля головных структур предприятия над прибыльными подразделениями.

Некоторые клиенты не имеют средств в настоящее время, но в будущем будут закупать продукцию и услуги предприятия. необходимо сохранить работоспособность перспективных подразделений, централизованно обеспечивая их заказами или выплачивая деньги за вынужденный простой. Таким образом, следующая цель второго уровня – сохранение работоспособности перспективных подразделений.

Если часть клиентуры необратимо утрачена, то обслуживающие ее подразделения нужно расформировать или перепрофилировать. Третья цель – сокращение неперспективных подразделений.

Рис. 1. 5 Цели реструктуризации фирмы.

 

Для достижения данных целей собственно и необходимо изменение организационной структуры предприятия, причем наиболее сложной задачей является приведение существующей актуальной структуры (рис. 1. 6) к конгломеративной (рис. 1. 7).

На рисунке 1. 6 в виде окружности представлена вся деятельность предприятия. Ближе к центру, условно, располагаются функции, требующие большей степени централизованного управления – планирование, перераспределение ресурсов, бухгалтерия и т. д. Чем дальше от центра – тем меньше может быть влияние головных структур предприятия, эти функции связаны с производством товаров и услуг. В виде секторов изображены отдельные тематические подразделения, часть из которых имеет дочерние фирмы, формально не связанные с материнским предприятием (представлены малыми окружностями). Штриховка на рисунках 1. 6 и 1. 7 показывает области централизованно выполняемых функций, отсутствие штриховки означает децентрализацию.

Рис. 1. 6 Актуальная структура предприятия.

Рис. 1. 7 Структура конгломеративного предприятия.

 

После реструктуризации предприятие должно соответствовать структуре, представленной на рисунке 1. 7. На предприятии образуются тематические подразделения трех типов. Деятельность подразделений первого типа полностью контролируется материнским предприятием (заштрихованные сектора окружности). Для того, чтобы привести к этой форме подразделения, обладающие неформальными дочерними структурами, требуется жесткое административное воздействие на его руководителя. Дочернее предприятие ликвидируется, его функции передаются материнскому. Эта ситуация чревата конфликтами, но, возможно в ряде случаев это окажется единственным реальным выходом.

В подразделениях второго типа часть функций выполняют головные подразделения материнского предприятия, которое при этом должно быть связано с материнскими формальными отношениями учредительства, собственности и т. п. Так как очевидно, что без ресурсов материнского предприятия дочернее функционировать не сможет, то в качестве вложения в уставный капитал при создании дочернего АО могут выступать как материальные, так и нематериальные активы. При этом без дополнительных затрат материнское предприятие приобретает формальный (пакет акций) и реальный (централизованная бухгалтерия) контроль за дочерним, что приводит к восстановлению нормальной управляемости системы. Данный подход может оказаться хорошим выходом из не совсем корректной исходной ситуации.

Подразделений третьего типа в реальности не существует. Данное направление деятельности полностью передается дочерней фирме, а соответствующее подразделение материнского предприятия ликвидируется. Дочерняя фирма может выступать только арендатором помещений и оборудования. Контроль за этим видом бизнеса утрачивается, но и прекращается утечка ресурсов из головного предприятия.

Существование актуальных структур рассмотренного типа негативно отражается на экономическом положении предприятий любых форм собственности и при выявлении данной проблемы необходимо провести реструктуризацию в кратчайшие сроки. [1]

Реструктуризация является одним из реальных путей выхода из кризиса и для крупных предприятий. Здесь существует несколько вариантов реструктуризации. Это:

· передача прав собственности на неиспользуемые основные фонды;

· продажа неиспользуемых основных фондов малому предприятию;

· передача малому предприятию части основных фондов на основании договора аренды;

· проведение взаимозачетов между крупной структурой, предприятиями-кредиторами и региональным бюджетом;

· вычленение каких-либо подразделений из общей структуры в самостоятельные предприятия;

· дробление крупных предприятий на ряд мелких.

В результате проведения реструктуризации крупных предприятий возможно достижение сразу двух целей – развитие малого производства и выхода из кризиса крупных российских производителей.

Реструктуризация крупных предприятий создаст, можно надеяться, необходимые предпосылки для притока и повышения эффективности капиталовложений, что исключительно важно при ограниченности источников и объемов инвестирования. [19]

 

Система банкротства

В настоящее время одной из самых острейших проблем является финансовый кризис предприятий. В этой связи особое значение приобретает вопрос об экономических и правовых механизмах банкротства и санации несостоятельных предприятий, отрегулировании процедуры банкротства. [6]

Сегодня многие российские предприятия, 80 % из которых попадают под формальные критерии банкротства, разработали программы финансового оздоровления и выхода из кризиса. Необходимыми условиями преодоления кризиса являются:

1. наличие лидера, занимающего рынок, умеющего предвидеть его динамику. В отличии от «классического» менеджера, умеющего планировать, контролировать и управлять финансами, производством и так далее, лидер преобразует и обновляет, предвидит возможности, которые не видят другие. Лидер формирует стратегию и команду, ее реализующую, высвобождая энергию творчества работников, заинтересованных и воодушевленных лидером, его примером, они делают все возможное и невозможное;

2. выработанная стратегия, программа выхода из кризиса, должна быть не декларацией, которую многие работники и не видели, и не слышали, и не понимают. Она должна стать шансом для каждого, стать сущностью предприятия через подбор нужных людей, реализаторов.

3. новая оргструктура должна отражать стратегию выхода из кризиса и комплектоваться способными, независимыми специалистами, в конкретную работу которых лидер не вмешивается. Он отслеживает процесс через систему управленческого учета.

4. делегирование полномочий, в рамках которого работники разворачивают мероприятия антикризисной программы, чем обеспечивается отдача на вложенные ресурсы.

5. децентрализация, при которой каждое подразделение, центр финансовой ответственности, вносит свой существенный вклад в результаты реализации программы за счет многофункционального командного подхода.

6. анализ, сегментирование и моделирование рынка, позиционирование товара.

7. выбор приоритетов распределения средств с учетом интересов предприятия в целом и оценка последствий принимаемых решений. [14]

Ранние признаки банкротства, которые выявляются непосредственно:

А) задержки с предоставлением отчетности. Они свидетельствуют о возможно плохой работе финансовых служб предприятия;

Б) резкие изменения в структуре баланса и отчета о финансовых результатах.

Нежелательными являются резкие изменения любых статей баланса в любом направлении. Однако особую тревогу должны вызывать:

· резкое уменьшение денег на счетах (кстати, и увеличение денег может свидетельствовать о невозможности дальнейших капиталовложений);

· увеличение дебиторской задолженности (резкое снижение также свидетельствует о затруднениях со сбытом, если сопровождается ростом запасов готовой продукции);

· старение дебиторской задолженности;

· разбалансирование дебиторской и кредиторской задолженности;

· увеличение кредиторской задолженности (неблагоприятным может оказаться и резкое увеличение объемов продаж, так как в этом случае банкротство может наступить в результате последующего разбалансирования долгов, если последует непродуманное увеличение закупок, капитальных затрат; кроме того, рост объемов продаж может свидетельствовать о сбросе продукции перед ликвидацией предприятия);

В) конфликты на предприятии, увольнение кого-либо из руководства, резкое увеличение числа принимаемых решений и т. д.

Банкротство проходит 3 отделимыми друг от друга стадиями.

На первой стадии происходит скрытое снижение цены предприятия. на этой стадии руководство часто прибегает к косметическим мерам (продолжает выплачивать акционерам высокие дивиденды, увеличивая заемный капитал, продавая часть активов), чтобы снять подозрения вкладчиков и банков.

На второй стадии начинаются трудности с наличностью. Руководители склонны уже к авантюрным способам зарабатывания денег.

Если не принимаются меры, то банкротство становится юридически очевидным. Предприятие не может своевременно оплачивать долги.

К первоочередным «пожарным» мерам можно отнести:

· смена руководства, если банкротство произошло по внутренним причинам;

· изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления, централизация контрольно-плановых функций;

· установление жесткого контроля затрат;

· изменение культуры работы (переподготовка персонала, психологическая переориентация);

· сокращение номенклатуры продукции и услуг;

· усиленный маркетинг.

Одновременно необходимо разрабатывать стратегические меры. Внешними признаками несостоятельности предприятий является приостановление его текущих платежей, если предприятие не обеспечивает или заведомо не способно обеспечивать выполнение требования кредиторов в течении трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения.

В новом Законе РФ от 01. 03. 98 г. несостоятельность (банкротство) трактуется как признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

Таким образом, определяющую роль для признания арбитражным судом факта банкротства предприятия играют экономические аспекты его деятельности; поэтому при возбуждении в арбитражном суде производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия необходимо проведение анализа его экономического и финансового состояния.

Подзаконными актами и инструктивно-методическими материалами Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) РФ был установлен порядок проведения такого анализа и выработаны критериальное признаки неудовлетворительной структуры баланса, к числу которых отнесены коэффициент текущей ликвидности (Кл), коэффициент обеспеченности собственными средствами (Косс) и коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности (К вп/(уп)).

Их расчет производится по следующим формулам:

 

Оборотные средства в запасах, затратах и прочих активах определяются итогом раздела II «Актива баланса» (стр. 290). Наиболее срочные обязательства рассчитываются вычитанием из итога раздела VI «Пассива баланса» (стр. 690) доходов будущих периодов (стр. 640), фондов потребления (стр. 650) и резервов предстоящих расходов и платежей (стр. 660). Собственные оборотные средства определяются как разность итогов по разделу IV «Пассива баланса» (стр. 490) и раздела I «Актива баланса» (стр. 190).

Коэффициент текущей ликвидности (Кл) характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия (установленный норматив Кл ≥ 2).

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (Косс) характеризует наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости, и показывает долю собственных оборотных средств в общей их сумме (установленный норматив Косс ≥ 0, 1).

Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности (Квп(уп)) показывает наличие реальной возможности у предприятия восстановить либо утратить свою платежеспособность в течение определенного периода (установленный норматив (Квп(уп) ≥ 1). [8]

Для более точной оценки финансового состояния можно воспользоваться коэффициентом, рассчитываемым при помощи «z-счета» Е. Альтмана:

 

 

Вероятность банкротства может быть определена по таблице1. 1. [45]

Таблица 1. 1

Определение вероятности банкротства

 

z-счет	Вероятность банкротства
1, 8 и менее от 1, 81 до 2, 7 от 2, 8 до 2, 9 3, 0 и выше	Очень высокая Высокая Возможная Очень низкая

 

 

Международный опыт показывает возможность проведения комплекса экономико-правовых мероприятий (с общим названием – санация – оздоровление) на фирмах, предприятиях, испытывающих не только серьезные трудности, но и финансовое банкротство. В Российской Федерации с 1 марта 1993 г. вступил в силу Закон «О несостоятельности (банкротстве) предприятий». В соответствии с Законом в целях улучшения экономического, финансового положения на некоторых предприятиях может проводиться комплекс мероприятий, которые комплектуются в реорганизационные процедуры, когда собственникам предприятия-банкрота, кредиторами предприятию оказывается помощь финансового или иного характера. Такие процедуры называются санацией, оздоровлением, внешним управлением предприятием-банкротом.

Санация позволяет предотвратить полное банкротство и ликвидацию предприятия путем:

· восстановления финансовой устойчивости фирмы, предприятия;

· пополнение собственных оборотных средств за счет оказываемой заинтересованности лицами помощи.

Мероприятия, включаемые в бизнес-план санации, должны учитывать отраслевые особенности предприятия. Санация в зависимости от комплекса и направленности мероприятий может быть: экономической, структурной, финансовой, технологической, экспортно-импортной, юридической, маркетинговой и др.

К структурной санации могут быть отнесены следующие мероприятия: выделение филиалов, организация и открытие дочерних фирм, выделение с баланса предприятия некоторых объектов и др. К экономической санации: освоение новой продукции, консервация отдельных производств; сокращение общезаводских, цеховых накладных расходов, организация и внедрение контроллинга и другими мероприятиями. Маркетинговая санация может включать: создание системы маркетингового управления с определением –затрат, реализации и результатов; разработка контрактов и другое. Техническая санация: замена технологического оборудования; внедрение ноу-хау; экономия энергоносителей в соответствии с имеющимся перечнем мероприятий. Технологическая санация: внедрение новых элементов в технологическом процессе; внедрение новых видов материалов. Экспортно-импортная санация: участие в международных ярмарках и другое. Мотивационная санация: создание системы участия работающих в прибылях; выделение руководителями определяющих структурных подразделений предприятия пакетов, акций и так далее. Налоговая санация: ликвидация обязательств перед бюджетом, по внебюджетным фондам, перед пенсионным фондом, по социальному страхованию, перед фондом занятости и другие мероприятия. [34]

В законе от 01. 03. 98 г. санация предусмотрена как досудебная процедура для предупреждения банкротства и доказательства ее возможности необходимости проводится не в суде, а перед кредиторами. Наиболее «мягкой» и экономически целесообразной в условиях современной российской экономики является процедура внешнего управления имуществом предприятия-должника, учитывая, что она призвана решать двуединую задачу – удовлетворение требований кредиторов и продолжение функционирования предприятия. [4]

Успех внешнего управления во многом зависит от следующих организационно-экономических предпосылок:

· понимания со стороны предприятия-должника необходимости проведения реорганизационных процедур;

· грамотного финансового менеджмента со стороны внешнего управляющего и наличия производства финансовых структур, оказывающих ему собственную поддержку;

· наличия на предприятии «команды» единомышленников, готовых поддерживать действия внешнего управляющего;

· существования платежеспособного спроса на традиционную или альтернативную конкурентоспособную продукцию;

· наличия у предприятия стратегии развития;

· наличия у предприятия имущества в размерах, достаточных для продажи части для удовлетворения требований кредиторов без нарушения целостности производственно-технологического комплекса.

Внешнее управление вводится на срок 12 месяцев и может быть продлено на 6 месяцев. При введении внешнего управления производятся следующие процедуры: отстранение руководителя, передача документов и реквизитов внешнему управляющему, снятие принятых мер по обеспечению требований кредиторов; могут быть наложены аресты на имущество должника; вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам.

План внешнего управления разрабатывается внешним управляющим и представляется собранию кредиторов не позднее чем через 1 месяц после назначения внешнего управляющего.

Внешний управляющий может осуществлять следующие меры по восстановлению платежной способности должника:

· перепрофилирование производства;

· закрытие нерентабельных производств;

· ликвидация дебиторской задолженности;

· продажа части имущества должника;

· исполнение обязательств должника собственником имущества должника – унитарного предприятия или третьим лицом;

· продажа предприятия (бизнеса должника);

· иные способы восстановления платежеспособности должника.

План проведения внешнего управления, утвержденный собранием кредиторов и доведенный до сведения арбитражного суда не является догмой и требует соответствующих корректировок при возникновении новых, не учтенных ранее обстоятельств. Изменения и дополнения к нему обосновываются с экономических позиций, в соответствующие разделы планы вносятся коррективы, которые обсуждаются и утверждаются собранием кредиторов.

По результатам внешнего управления за 15 дней до истечения его срока внешний управляющий представляет собранию кредиторов свой отчет. К нему прилагается:

· бухгалтерский баланс;

· счет прибылей и убытков;

· отчет о движении денежных средств;

· расшифровка дебиторской задолженности;

· реестр требований кредиторов.

Отчет утверждается в арбитражном суде. Если кредиторы обращаются с решением о прекращении внешнего управления и переходят к расчетам, то отчет утверждается. После утверждения отчета производство по делу о банкротстве прекращается. [8]

 

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: