Человеческие ресурсы. Бихевиористские (поведенческие) науки.

В первую очередь работы Майо Маслоу и Мак-Грегора. По­скольку в новой теории управления качеством акцент делается на удовлетво­рении потребностей, то важно знать, какой характер носят эти потребности.

Заслуга Маслоу в том, что он не только выявил эти потребности, но и создал их иерархическую последовательность, проранжировав их в таком: физиологические потребности, по­требности в безопасности, в общении, в признании и уважении и, наконец, потребности в самоактуализации (самореализации).

Теория Маслоу позволила по-новому взглянуть не только на потребите­ля, но и на рабочего, давая возможность изменить систему управления фирмой

Мак-Грегором было предложено две противоположные теории: " теория А" и " теория Y'.

" Теория А" Мак-Грегора заключается в следующем.

1.Средний человек инертен, не любит работать, поэтому нужно заставлять большинство людей работать, угрожать наказанием,

2.Вознаграждением для человека является сам факт достижения цели.

3.Средний человек честолюбив, ищет ответственности и принимает ее.

4.Человек обла­дает изобретательностью и творческим мышлением. Интеллектуальные возможности среднего человека обычно использу­ются неполностью.

Всеобщему Управлению Качеством импонируют " теория Y" Мак-Грегора и теория Маслоу, базирующиеся на системных подходах.

5.Средний человек желает избежать ответ­ственности, он не честолюбив, стремится к безопасности.

В то же время в соответствии с " теорией У Мак-Грегора:

1. Прилагать максимум физических и умственных усилий для выполнения работы также естественно для человека, как играть или отдыхать. Сред­ний человек не может не любить работу.

2.Наличие внешнего контроля и угроза наказания не означают, что уси­лия работающего человека будут направлены к нужной цели.

Системные подходы (рациональный подход) предусматривают:

1.Компанию, организованную с учетом внутренних и внешних особен­ностей (контингента), составляющими которых являются: технологии; окру­жающая среда; сектор рынка; культура и мастерство.

2.Увеличение роли организационных моделей для соответствия компа­нии особенностям рынка: функциональные модели; дивизионные модели; мат­ричные модели; холдинговые модели.

Теория случайностей берет начало (с позиций Всеобщего Управления Качеством) от стати­стического управления качеством, появление которого, безусловно, обязано А. Вальтеру Шухарту (1891-1967 гг.)

Шухарт (1891-1967 гг.) – создал контрольные карты

Харольд Ф. Додж (1893-1976 гг.), а позже Харри Ж. Ромиг (1900-1989 гг.) и Абрахам Уолд (1902-1950 гг.) – усовер­шенствовали методы статистической обработки и анализа экспериментальных данных.

У. Вейбулла (1887-1979 гг.) - вопросы оценки качества готовой продукции и вероят­ности появления бракованных изделий.

Не менее важную роль в оценке результатов эксперимента сыграли работы английского ученого Рональда А. Фи­шера (1880-1962 гг.), и в частности предложенный им критерий для оценки выборочных дисперсий.

Теория управления качеством и TQM. Важную роль в становлении теории управления качеством сыграли американские ученые Деминг и Джозеф М. Джуран (1904-1993 гг.). Особую роль в обеспечении качества они отводили руковод­ству высшего звена (руководителям финансов, маркетинга, производства, про­дажи).

Благодаря Джурану контроль качества стал инструментом управления. Именно он дал определение качеству как «пригодность для пользователя». Философия качества и методы его обеспечения, разработанные Демингом и Джураном, являются основополагающими в теории Всеобщего Управления Качеством.

Исикава начал в 50-х годах кампанию по обучению всех руководителей высшего звена фирм методам статистического контроля каче­ства, которые в дальнейшем были доработаны и получили название " семь ин­струментов контроля качества".

Наряду с всеобщим управлением качеством существует понятие всеоб­щего контроля качества (Total Quality Control — TQC), предложенное д-ром Фейгенбаумом в 1951 г.

Под всеобщим контролем качества Фейгенбаум понимает такую систе­му, которая позволяет решать проблему качества продукции и ее цены в зави­симости от выгоды потребителей, производителей и людей, реализующих вы­пущенную продукцию (дестрибьютеров), по мере улучшения жизненного уровня населения.

Под руководством Каору Исикавы в 50-е годы JUSE (Японский Союз ученых и инженеров) основал глобальную программу, посвященную понима­нию принципов качества, а также развитию широкой национальной культуры качества.

Японцы сумели разработать систему создания и усовершенствования продукта в соответствии с требованием и приоритетом рынка, достигнув впослед­ствии значительных улучшений качества, затрат времени и стоимости продукта — ключевых факторов удовлетворения потребителя и успеха компании, на ко­торых базируется TQM.

Японцы говорят: " Все нужно делать хорошо с первого раза". Делать хорошо — подразумевается делать все в соответствии со стандартами. Эту задачу и помогает производителю решить Всеобщее Управление Качеством.

Философия Деминга

Философия менеджмента Деминга основана на всеобъемлющей концепции качества и понимании природы изменчивости, связанной со статис­тическим управлением процессами. Она также связана и с третьим компонентом - «ме­неджмент на основе плодотворного сотрудничества».

Философия Деминга, как и все современные подходы к качеству, концентрируется на потребителе, говоря, о качестве в терминах «удовлетво­рения потребителя при минимально возможных затратах».

Также Деминг часто говорит о необходимости быть впереди потреби­теля.

Для лучшего понимания 14 пунктов философии качества Деминга необходимо использовать «Треугольник Джойнера» (все – одна команда + научный подход = одержимость качеством)

Научный подход призывает нас к принятию решений и формированию политики на основе доброкачественной информации, а не только на основе самоощущений Все – одна команда – работа на основе сотрудничества.

Одержимость качеством – качество на первом месте.

Постоянство цели

Поставьте перед собой цель и будьте тверды в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долго­временные цели и потребности для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обес­печения людей работой.

Новая философия

Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более мириться с принятым уровнем задержек, дефектов в материалах и брака в работе. Чтобы остано­вить продолжающийся упадок экономики, нужно преобразование запад­ного стиля менеджмента.

Покончите с зависимостью от массового контроля

Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как спосо­бе достижения качества, прежде всего путем так называемого «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества, как в процессе производства, так и при закупках.

Покончите с практикой закупок по самой низкой цене

Покончите с практикой оценки и выбора поставщиков лишь на основе цены на их продукцию. Наряду с ценой требуйте подтверждений качества продукта. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смогли статисти­чески подтвердить его качество.

Улучшайте каждый процесс

Непрерывно улучшайте все процессы планирования, производства и оказания услуг. Выискивайте проблемы, чтобы совершенс­твовать все виды деятельности в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки.

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров

Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех сотрудников, включая руководителей, с тем что­бы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии и методах обслуживания, постоянно требуются но­вые навыки и умения.

Учредите лидерство

Задавшись целью помочь сотрудникам выполнять работу как можно лучше, введите в практику лидерство. Руководители всех уровней долж­ны отвечать не за голые цифры, а за качество, улучшение которого автоматически приводит к повышению производительности.

Изгоняйте страхи

Поощряйте двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов и враждебности внутри ор­ганизации, с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продук­тивно на благо компании.

Разрушьте барьеры

Разрушьте барьеры между подразделениями, службами и отделениями.

Люди из различных функциональных подразделений — исследователи, производственники, представители коммерческих и адми­нистративных служб — должны работать в командах с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: