Имеет сложности при координации различных задач

Чувствительно реагирует на критику

Работает больше, чем требуется

Нелегко находит контакт с внешним окружением

в условиях дефицита времени работает безошибочно

составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п. )

 

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые запол­няются всеми участниками процесса деловой оценки. «Оценочные листы» слу­жат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.

К группе комбинированных методов относят широко рас­пространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тес­ты и некоторые другие комбинации качественных и количест­венных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Примеры различных методов оценки приведены в таблице 16.

Таблица 16 - Основные методы оценки результативности труда руководителей и специалистов

Наименование метода	Краткая характеристика метода
Источнико-ведческий (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика
Интервью-ирование	Беседа с работниками в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке
Метод анкет и сравнительных анкет	Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты харак­тера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном слу­чае - оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством коллегами и подчиненными
Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью ключей
Экспертные оценки	Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника
Критичес-ий инцидент	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беседе, отношение к вину, женщинам и т.д.)
Деловая игра	Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель», и др.) и оценка способности работы в малой группе
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада
Ранжирования	Сравнение оцениваемых сотрудников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)
Программиро-ванный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов
Экзамен (зачет, защита бизнес-плана)	Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией

 

Продолжение таблицы 16

Самоотчет (выступление)	Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы или личных обязательств
Аттестация персонала	Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирование, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствие кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа ответов для определения потенциала работника
Управление по целям	Основан на оценке достижения работником целей, намеченных сов­местно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигну­тых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Использует­ся для оценки руководителей и специалистов.
Метод шкалы графического рейтинга	Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество рабо­ты, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу - от «отл.» до «неуд.». Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной чер­ты характера.
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэф­фективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффек­тивности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.
Описательный метод	Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работ­ника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графи­ческой шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандар­ты результативности труда.
Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок	Основан на использовании решающих ситуаций (5 - 6), из которых поведенческих установок выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оценива­емого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понят­ный работникам.
360-градусный метод оценки	Сотрудник оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы. Заполняется общая и особая для каждого уровня экспертов формы. Конфликтен.
Метод групповых дискуссий	Участие в обсуждении проблемы из 9-15 человек, обоснование своей точки зрения в группе. Дискуссия записывается на пленку и оценивается специалистами-менеджерами, стоящими выше на несколько уровней управления.

Вопросы для повторения и обсуждения

 

1. Что такое деловая оценка персонала? Какие виды или направления она включает в себя?

2. Каковы основные цели деловой оценки персонала?

3. Какие методы проведения оценки персонала вам известны?

4. Из каких этапов складывается процесс текущей периодической оценки персонала организации? Какие группы показателей выделяются в ее методике?

5. Приведите примеры критериев оценки результатов труда для разных должностей управленческих работников.

6. Дайте характеристику метода «управления по целям (задачам)».

7. Что представляет собой оценка деятельности подразделений управления персоналом?

8. Назовите основные группы показателей оценки деятельности кадровых служб. Дайте характеристику каждой из них.

9. Какие методы используются при оценке степени удовлетворенности работников?

10. Раскройте сущность и назовите виды и мотивы текучести кадров. Перечислите затраты, связанные с текучестью.

11. Назовите основные этапы процесса аттестации.

 

 

Задание 3.1. Ситуация - Оценка результативности труда руководителей и специалистов

Цель - приобретение практических навыков организации оценки персонала и определения основных направлений совершенствования технологии оценки персонала в организации.

 

Постановка задачи

 

1) Изучить теоретическую часть.

2) Оцените профессиональные и личные качества сотрудников отдела маркетинга.

3) Оцените уровень квалификации работников.

4) Оцените сложность выполняемых работ.

5) Оцените результаты труда.

6) Оформить результаты (таблица 23).

7) Дать комплексную оценку результатов труда и деловых ка­честв работников отдела маркетинга.

8) По итогам комплексной оценки разработать предложения по:

а) премированию лучших сотрудников;

б) изменению уровня должностного оклада;

в) должностному продвижению работников;

г) улучшению расстановки и рациональному использованию работников отдела;

д) повышению квалификации сотрудников отдела (выбору форм и методов работы).

 

Исходные данные. В отделе маркетинга крупного промышленного предприятия ра­ботает восемь человек. С целью повышения эффективности их тру­да, осуществления целенаправленной кадровой политики в облас­ти материального и морального стимулирования сотрудников, про­ведения аттестации, организации служебного продвижения и по­вышения квалификации предпринята оценка результатов труда и деловых качеств работников. Для этого используется интегральный (комплексный) коэффициент, который может быть получен путем объединения двух частных оценок. Первая определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития профессиональных и личных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители; вторая — показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С). Комплексная оценка Д определяется по формуле:

 

Д = П•К + P•C

 

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого элемента выражается в долях единицы.

Исходные данные для расчета комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников отдела маркетинга приведены в таблиц 17.

Таблица 17. Исходные данные для расчета комплексной оценки результатов труда работников

 

	№ п/п	Должность, Ф.И.О.	Степень достижения признаков, определяющих профессиональные и личные качества	Уро-вень обра-зова-ния	Стаж работы по спе-циаль­ности (лет)	Степень проявления признаков, опреде­ляющих результаты труда
признаки см табл. 18, 19		признаки см. табл. 22
1 2 3 4 5 6		1 2 3
1.	Начальник отдела Иванов Н.М.	1, 25 1, 25 1, 0 1, 25 1, 0 -	Выс-шее		1, 25 1, 0 1.25
2.	Главный специа- лист Ларин С. И.	1, 25 1, 25 1.25 1, 25 1, 0 1, 0	Вы-сшее		1, 0 1, 25 1, 25
	Ведущий специа-лист Воронина Л.В.	1, 25 1, 25 1, 0 1, 0 1, 25 1, 0	Выс-шее		1, 25 1.25 1.0
	Специалист 1 кате-гории Сушков Л.С	1, 25 1, 0 1, 25 1, 25 1.0 1, 25	Выс-шее		1, 0 1, 25 1.25
5.	Специалист 1 кате-гории Зимина А.М.	1.25 1.25 1, 0 1, 25 1, 0 1, 0	Выс-шее		1, 25 1, 0 1, 0
6.	Специалист 2 кате-горииСахарова З.К.	1, 0 1, 0 1, 25 0.75 1, 0 1, 0	Незак.высш		1, 0 1, 0 0, 75
7.	Специалист 2 кате-горииАлексеев.И.Н	1, 25 1, 25 1, 0 1, 0 1, 0 1.25	Незак.высше (IV курс)		1, 25 0, 75 1, 0
8.	Специалист 2 кате-гории Зуева С.В.	1, 0 1.0 0, 75 0, 75 1, 0 0, 75	Сред-нее спец.	2	1, 0 0, 75 1, 0

 

 

Методические указания

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: