Декомпозиция целей по принципу SMART

Цели генерального директора = цели компании

Цели руководителей отделов = целям отделов

Проверка целей на принцип SMART:

S- Specific- специфицные для организации/ подразделения/ сотрудника

M - Measurable - измеримые

A- Achievable – достижимые, реалистичные

R - Result-oriented- ориентированные на результат, не на усилия

T- Tim-bosed – должны быть установлены сроки выполнения целей

Преимущества внедрения системы управления по целям:

1. Позволяет максимально полно и гибко использовать трудовые ресурсы компании.

2. Позволяет оперативно оценивать эффективность деятельности компании, подразделений и отдельных сотрудников с точки зрения достижения ими бизнес-целей на данный период.

3. Позволяет научить руководителей разных уровней правильно ставить цели своим подчиненных и систематично контролировать их достижение.

4. Позволяет иметь объективную основу для системы премирования.

5. Премиальная система компании становится абсолютно понятной для сотрудников и руководства.

6. Премиальная система становится динамичной, гибкой, позволяет руководителю оперативно вносить коррективы при изменении бизнес целей, без изменения механизма премирования.

 

Формирование целей деятельности участника программы проводится в карте целей работника (таблицы 45-47).

В зависимости от стратегии компании различают разные KPI (см. банк KPI - http: //www.kpilib.ru). Например:

1. Финансовые цели, показатели

2. Клиентские показатели

- удовлетворенность внутреннего клиента

- удовлетворенность внешнего клиента

- CSI –индекс удовлетворенности клиента (таблица 43)

3. Ключевые функции (в соответствии с описанием должности)

4. Проектные (работа в проектах)

- Выполнение в срок

- Качество выполняемого проекта (отсутствие претензий, утвержденный документ)

 

Таблица 43. Расчет CSI – индекс удовлетворенности клиента
( должность - директор по персоналу)

Критерии	Вес	Оценка	Результат (вес× оценку)
Профессионализм	0, 4
Своевременность предоставления услуг	0, 25		0, 5
Эмпатия	0, 25
Конфиденциальность	0, 1		0, 4
Итоги:	1, 0		3, 9

 

Оценка результатов деятельности участника программы и расчет суммы вознаграждения за достижение поставленных целей может осуществляться различными методами:

1 способ. Весь персонал организации разделяется на группы:

А – топ-менеджеры, руководители ключевых подразделений

В – руководители и профессионалы, которые создают основной бизнес-результат

С – руководители поддерживающих, оказывающих услуги подразделений

Д – сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании

Можно разбить из каких- то своих соображений в зависимости от специфики компании.

Устанавливаются сроки достижения целей, например:

Для А – 1 год, полгода

В – ежемесячно

С – 1 раз в квартал

Разрабатывается матрица премирования – таблица 44.

 

Таблица 44. Матрица премирования для всех категорий должностей

Категории премиро-вания	Значение показателя результативности, %
					Более 100
А
В
С

 

Результат достижения целей в таблице 45-47 определяется следующим образом:

- если показатель необходимо увеличивать, то:

Результат = Факт/план × вес

Например, по таблице 45 результат достижения цели «Выполнение плана выпуска продукции» = 5000/5000 × 40 = 40 %

- если показатель должен снижаться, то:

Результат = План/Факт × вес

Например, по таблице 45 результат выполнения цели «Выполнение норматива по браку» = 10/8× 20 = 25

 

Таблица 45. Матрица целей начальника цеха (1 способ оценки достижения целей)

3-5 основных целей	KPI	Вес %	План	Факт	Результат %
Выполнение плана выпуска продукции	Объем производства, тыс. руб.
Выполнение плана по ассортименту	Доли позиции ассортимента, %
Выполнение норматива по браку	Брак, % от выпуска
Сохранение уровня затрат	Матер-технич. затраты, тыс. руб.				11, 2
Результативность 106, 2

 

Премия за достижение целей начальника цеха (категория А) по матрице премирования (таблица 44) равна 110 % к окладу.

 

Таблица 46. Матрица целей генерального директора

3-5 основных целей	KPI	Вес, %	План	Факт	Результат
Увеличение доли рынка	Доля рынка, %			4, 5
Увеличение объема продаж	Выручка от реализации, руб.
Рост валовой прибыли	Валовая прибыль руб.
Результативность 93

 

Таблица 47. Матрица целей руководителя отдела продаж

3-5 основных целей	KPI	Вес, %	План	Факт	Результат
Увеличить долю рынка	Кол-во новых клиентов
Увеличение объема продаж	Выручка от реализации
Рост маржинальной прибыли	Маржинальная прибыль
Результативность 96

 

2 способ оценки достижения целей.

Устанавливаются уровни достижения целей:

1 - недопустимый - 0% к окладу

2 - низкий -10 % к окладу

3- плановый -30 % к окладу

4- уровень победы (лидерства) – 50 %

 

Таблица 45. Матрица целей начальника цеха (2 способ оценки достижения целей)

3-5 основных целей	KPI	Вес %	План	Факт	Результат (уровень)
Выполнение плана выпуска продукции	Объем производства, тыс. руб.
Выполнение плана по ассортименту	Доли позиции ассортимента, %
Выполнение норматива по браку	Брак, % от выпуска
Сохранение уровня затрат	Матер-технич. затраты, тыс. руб.

 

Премия начальника цеха (оклад 60 тыс. д.е.) равна:

- за достижение цели «Выполнение плана выпуска продукции»- 0, 3 × 60000 × 0, 4 = 7200 д.е.

- за достижение цели «Выполнения плана по ассортименту» –

0, 3 × 60000 × 0, 3 = 5400 д.е.

- за достижение цели «Выполнение норматива по браку»-

0, 5 × 60000 × 0, 2 = 6000 д.е.

- за достижение цели «Сохранение уровня затрат»-

0, 5 × 60000 × 0, 1 = 3000 д.е

Итого: 21600 д.е.

 

Задание 4.3.1. Делова игра «Разработка «Карты целей» и расчет суммы вознаграждения за достижение поставленных целей

Цель - приобретение практических навыков разработки программы «Управления по целям».

 

Описание хода деловой игры

 

6. Группа разбивается на подгруппы по 2-3 человека.

7. Каждая подгруппа выбирает 2-3 вакантных должности.

2. Каждая подгруппа самостоятельно решает поставленные задачи, распределяя обязанности между своими членами.

3. Оформление отчета о работе.

4. Каждая подгруппа выступает перед всеми членами группы.

5. Обсуждаются итоги работы подгрупп.

Постановка задачи

1. Повторить теоретические основы технологии управления по целям.

2. Разработать карты целей по выбранным должностям.

3. Рассчитать сумму премии за достижение поставленных целей двумя способами.

 

ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ ПАКЕТА СОЦИАЛЬНЫХ ЛЬГОТ

 

Существует несколько подходов к формированию пакета социальных льгот, предоставляемому работнику:

1. Количество и характер льгот устанавливаются в зависимости от заслуг работника: чем выше его должность и продолжительнее стаж работы, тем большим количеством разнообразных льгот он пользуется. Работники компании делятся на категории, за которыми закрепляется определенный пакет льгот.

2. Льготы, которые входят в социальный пакет, ранжируются, то есть разделяются на основные и дополнительные. При этом основные льготы предоставляются всем сотрудникам, а дополнительными могут пользоваться лишь некоторые категории сотрудников, топ-менеджеры или сотрудники, проработавшие в компании более пяти лет.

3. Разрабатываются в соответствии с иерархией компании:

1 пакет- для рабочих;

2 пакет- для линейных руководителей;

3 пакет – для руководителей среднего звена;

4 пакет- для топ-менеджеров.

4. Разрабатываются в соответствии с системой грейдов - чем выше грейд, тем больше набор льгот.

5. Разрабатываются по принципу «кафетерия». В конце года кадровая служба определяет потребности сотрудников в льготах путем анкетирования. По результатам, льготы ранжируются и формируется «кафе» (3 пакета льгот на одинаковую сумму, но с разными наполнениями). Каждый сотрудник выбирает тот пакет, который больше всего ему подходит.

6. Разрабатываются по принцип шведского стола. Исходя из анкетирования, выбираются льготы, которые пользуются наибольшим спросом. Работник самостоятельно в пределах установленной суммы выбирает из списка льготы, которые наиболее важны для него в текущем году.

7. Монитаризация льгот (замена льгот денежной компенсацией)

При реализации 5 и 6 принципов удовлетворенность персонала от нематериального стимулирования будет значительно выше, нежели при навязанном сверху перечне льгот и привилегий.

Удовлетворяются различные потребности сотрудников и увеличивается воспринимаемая ими ценность компенсационного пакета.

 

Задание 4.4.1. Делова игра «Разработка системы социальных льгот»

Цель - приобретение практических навыков разработки системы льгот.

Описание хода деловой игры

 

1. Группа разбивается на подгруппы по 10-12 человека.

2. Каждая подгруппа самостоятельно решает поставленные задачи, распределяя обязанности между своими членами.

3. Оформление отчета о работе.

4. Каждая подгруппа выступает перед всеми членами группы.

5. Обсуждаются итоги работы подгрупп.

Постановка задачи

1. Повторение теоретических основ технологии формирования пакета социальных льгот.

2. Каждый член группы самостоятельно разрабатывает список льгот, которые бы были наиболее важны для него в текущем году.

3. Каждая группа разрабатывает систему льгот по принципам «шведского стола» и «кафетерия».

 

МЕТОДИЧЕЧКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫПОЛНЕИЮ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ ДЛЯ СТУДЕНТОВ ЗАОЧНОЙ ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ

В процессе изучения дисциплины студент должен выполнить одну контрольную работу. Контрольная работа должна быть представлена на проверку не позднее чем за 10 дней до начала сессии. Она состоит из текстовой части, включающей 2 вопроса и 2 задачи. Номера вопросов и задач контрольной работы выбираются по последней цифре номера зачетной книжки. Например, последняя цифра номера зачетной книжки 3, то студент выполняет контрольную работу, включающую вопросы и задачи № 3 и 13 по таблице 46.

К выполнению контрольной работы необходимо приступить после ознакомления с соответствующим разделом программы курса. При выполнении работы необходимо использовать материалы предприятия, где работает студент, периодические издания, а также новые официальные материалы и данные органов статистики. В конце работы приводится список использованной литературы. Цитаты, фактический и статический материалы должны иметь ссылки на источник (их нужно давать в конце страницы). Ссылки и список литературы должны быть оформлены в соответствии с действующими стандартами.

Контрольная работа должна быть выполнена на листах формата А4 по стандарту ЯГТУ. Объем работы должен составлять 12-15 страниц формата А4. Работа, условно списанная с какого-либо учебного пособия или иной литературы, не зачитывается и возвращается на доработку. Работа должна быть тщательно оформлена. Для замечаний рецензента необходимо оставлять широкие поля, вопросы должны быть переписаны в соответствии с заданием. Работа должна быть датирована и подписана студентом. Если контрольная работа не зачтена, то ее необходимо выполнить повторно и представить на рецензирование вместе с ранее выполненной работой. Если возникнут затруднения при выполнении контрольной работы или изучении курса, необходимо обратиться к консультанту.

 

Таблица 46. Номера вопросов и задач контрольной работы

Последняя цифра номера зачетной книжки	Номера контрольных вопросов	Номера задач
	1, 11	1, 11
	2, 12	2, 12
	3, 13	3, 13
	4, 14	4, 14
	5, 15	5, 15
	6, 16	6, 16
	7, 17	7, 17
	8, 18	8, 18
	9, 19	9, 19
	10, 20	10, 20

 

Вопросы для контрольных работ

1. Кадровый менеджмент на разных стадиях развития организации. Подходы к управлению персоналом.

2. Организационное проектирование и оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами. Функции и права подразделений по управлению человеческими ресурсами.

3. Разработка кадровой политики предприятия.

4. Планирование потребностей в персонале. 5. Разработка политики предприятия в области найма и отбора претендентов на вакантные должности. 6. Технология проектирования систем мотивации и стимулирования труда. 7. Нематериальное и материальное стимулирование. Выбор нематериальных стимулов и возможности индивидуального подхода. 8. Система грейдов: представление о системе, технология оценки и ранжирования должностей

9. Кадровое планирование в организации (сущность, цели, задачи, стратегические и оперативные планы работы с персоналом, определение потребности в персонале, процесс планирования персонала в российских организациях).

10. Деловая оценка персонала. Сущность и анализ методов оценки управленческого персонала.

11. Организация управления профориентацией и адаптацией персонала.

12. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижения.

13. Формирование и развитие кадрового резерва.

14. Компетентностный подход в управлении человеческими ресурсами

15. Программа «Управления по целям» (система KPI «Ключевые показатели эффективности») как метод управления персоналом.

16. Управление дисциплинарными отношениями. Оценка уровня трудовой дисциплины.

17. Оценка деятельности подразделений по управлению персоналом.

18. Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации.

19. Развитие и укрепление командных отношений.

20. Вовлечение работников. Аспекты управления персоналом в условиях «бережливого производства»

 

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: