Организация работы аппарата управления

Под аппаратом управления понимается организационная совокупность управленческого персонала, распределенного по подразделениям, службам, органам управления для реализации определенных функций управления.

Обеспечить четкую ритмичную работу аппарата управления можно только при условии правильного ее нормирования и планирования.

Нормирование управленческого труда заключается в установлении необходимых затрат рабочего времени на выполнении процессов управления.

С помощью нормирования управленческого труда устанавливается численность управленческих работников; рассчитывают трудоемкость управления и отдельных видов управленческих работ, определяют продолжительность их выполнения, оценивают эффективность труда управленческого персонала; проектируют организацию процессов управления.

Для нормирования управленческого труда применяют расчетные методы, основанные на использовании нормативов, и исследовательские методы, основанные на изучении и оценке организации и затрат труда. Нормы выражают конкретные значения нормируемых величин на конкретную работу, выполняемую в определенных, рациональных для данного случая условиях.

В сфере управленческого труда используют следующие нормы:

Нормы времени отражают затраты труда на выполнение определенной работы (операции) в единицах времени – человеко-часах, человеко-днях. Используются для нормирования машинописных документов, копирования, размножения документов, некоторых видов бухгалтерских, плановых работ и т.п.

Нормы управляемости (числа подчиненных) определяют количество работников (подразделений), которыми может успешно управлять один руководитель (орган управления) в соответствующих условиях. Используя для расчета числа руководителей (органов) управления, для установления рационального количества ступеней управления.

Нормы численности определяют количество работников, необходимых для выполнения всех функций по управлению строительной организацией (объединением, подразделением предприятия), а также для выполнения одной или нескольких функций, закрепленных за подразделениями аппарата управления в соответствующих организационно-технических условиях. Используются для нормирования общей численности аппарата управления строительной организации и отдельных подразделений аппарата управления.

Нормы обслуживания определяют количество работников, которое должен обслужить один работник в соответствующих условиях, например количество работающих, обслуживаемых одним кассиром.

Обеспечить четкую ритмичную работу аппарата управления можно только при условии правильного ее планирования. Особенно важно планировать работу руководителей, упорядоченность которой оказывает большое влияние на деятельность подчиненных. Основные задачи планирования: распределить рабочее время в соответствии с важностью работ и в связи с этим обеспечить условия для решения главных вопросов; увязать во времени работу, выполняемую руководителем и подчиненными, вышестоящими и нижестоящими органами управления; обеспечить равномерную загрузку управленческого персонала. Составление планов, отвечающих этим условиям, - важная задача.

Исходными материалами для планирования работы аппарата управления являются производственные планы, перечень функций с распределением по подразделениям, перечни и сроки разработки плановой и отчетной документации, типовые графики выполнения отдельных видов работ, план работы вышестоящих и общественных организаций.

При планировании работы аппарата управления учреждения, организации, их подразделений, а также отдельных работников целесообразно разрабатывать годовые и месячные планы работы. В планах должны быть указаны: работы и мероприятия, подлежащие выполнению, их объем, необходимые затраты времени, даты начала, окончания и представления результатов, ответственные за выполнения и исполнители.

Кроме того в план работы органов управления должны быть включены: разработка плановой и отчетной документации; проведение всех видов совещаний, конференций, семинаров и контрольных проверок подчиненных подразделений; проведение работы по подготовке и повышению квалификации управленческих кадров; мероприятия по укреплению дисциплины труда среди управленческого персонала; работа, связанная с развитием и совершенствованием систем управления, автоматизацией и механизацией процессов управления, внедрением передового опыта в управленческую деятельность.

Составление планов обычно начинается с работ, сроки выполнения которых регламентированы. К ним относятся, прежде всего, разработка плановых и отчетных документов, проведение оперативных совещаний.

Широкое распространение получило составление руководителями и специалистами индивидуальных планов и графиков работы. Основная задача такого плана – распределить рабочее время в соответствии с важностью выполняемых функций, выделить время для сосредоточенной работы над перспективными вопросами развития. исключить выполнение работ, не свойственных руководителю, и тем самым обеспечить рациональную загрузку подчиненных. В деятельности руководителя значительна доля работ, повторяющихся ежедневно (до 35%), ежемесячно и ежеквартально (еще до 25%), а нетиповые работы составляют в общем их объеме около 40%. Это дает возможность разрабатывать типовые, обычно недельные, графики работ. При составлении графика работы в первую очередь должны быть учтены такие составляющие режима, которые не могут быть изменены самим руководителем, например, совещания и приемы в вышестоящих организациях, время поступления корреспонденции. Затем учитывается работа, включаемая в обязанности руководителя, время выполнения которой часто менять нежелательно, например, прием по личным вопросам, прием представителей внешних организаций.

Кроме того в график включается вся остальная подлежащая выполнению работа руководителя: время подписи документов, посещение объектов, приема заместителей и руководителей служб, проведение совещаний и т.п. В графике рекомендуется предусмотреть резерв времени для выполнения неповторяющихся работ. Рекомендуется также четко регламентировать время не обеденный перерыв.

Эффективное использование рабочего времени руководителя невозможно в настоящее время без современных технических средств получения, переработки и хранения информации. Сюда относится телефонная связь, позволяющая вызвать абонента нажатием кнопки, радиотелефонная связь, устанавливаемая как в кабинете, так и в автомобиле, микрофоны и диктофоны, эпидиаскопы и диапроекторы, дисплей (экраны, связанные с ЭВМ), интернет и мобильная связь.

Важной является не только рациональная организация рабочего, но и свободного времени руководителей. Свободное время и его рациональное использование способствует развитию личности, формированию убеждений, расширению его кругозора, укреплению здоровья, уравновешиванию психического состояния.

Для эффективной работы аппарата управления существенное значение имеет создание необходимых условий для работы. Рабочая среда характеризуется: размещением сотрудников, организацией рабочих мест и санитарно-гигиеническими условиями труда.

Сотрудники аппарата управления в зависимости от конкретных условий размещаются в капитальных, временных или инвентарных передвижных помещениях. Руководители и специалисты низового звена, как правило, размещаются в передвижных инвентарных зданиях или в готовых помещениях строящихся зданий; аппарат управления строительной организацией – во временных сборно-разборных или капитальных зданиях. Помещения, предназначенные для размещения аппарата управления, должны обеспечивать нормальные условия для работы, удобное сообщение со строящимися объектами и местожительством персонала. Размещая органы управления в тех или иных помещениях, надо побеспокоиться об их адресации, вывесках, указателях. Невнимание к этим вопросам порождает много недоразумений и потерь времени на поиски.

Для непосредственного размещения аппарата управления используются кабинеты, комнаты и залы. Основной управленческий персонал обычно размещается в комнатах, однако имеется опыт использование для этих целей больших залов.

При размещении сотрудников в комнатах необходимо соблюдать ряд правил. Рабочие столы тех сотрудников, которые принимают наибольшее количество посетителей, должны располагаться ближе к входу, а рабочие столы остальных сотрудников устанавливаться в последовательности, соответствующей направлению движения обрабатываемых документов. Не рекомендуется располагать столы так, чтобы сотрудники были обращены лицом друг к другу, нежелательно также размещение сотрудников лицом к глухой стене.

Подразделение аппарата управления, которые работают с большим количеством посетителей (отдел кадров, касса, отдел снабжения), обычно располагают в нижних этажах и ближе к входу, а остальные подразделения располагают с учетом структуры и характера связей между ними.

При распределении помещений в капитальных зданиях и офисах следует размещать в первую очередь размещать наиболее крупные строительные организации отделы и службы, наиболее часто вступающие в деловые контакты, должен располагаться рядом.

Помещения, где сосредоточены ЭВМ, телетайп, складские помещения, помещения для посетителей следует изолировать от основных помещений.

Не маловажное значение в организации управленческого труда занимает рабочее место сотрудников. Рабочее место сотрудника состоит из мебели, средств оргтехники, канцелярии и других принадлежностей обеспечивающих работнику условия, необходимые для высокопроизводительного труда при минимальном нервном и физическом напряжении. Организация рабочего места включает его оснащение и планировку применительно к характеру выполненной работы. Разнообразие функций и видов деятельность работников аппарата управления требует специализации рабочих мест для руководителей различных уровней, секретарей, плановиков, экономистов и т.д.

На рабочем месте сотрудника аппарата управления можно выделить три зоны: работы; размещения и хранения оргтехники и информации; размещения посетителей. Для работы должна использоваться примыкающая к сиденью часть рабочего стола, а также столы – приставки, на которых в случае необходимости размещаются дисплеи, средства связи. Информация размещается в ящиках стола, в шкафах, подвесных полках, сейфах, картотеках. Для посетителей, работа с которыми ограничивается беседой, достаточно иметь стулья; если посетителям нужно вести записи, рассматривать документы, чертежи и т.п., необходимы столы-приставки. В кабинетах руководителей среднего и более высокого

уровней обычно ставят также столы для совещаний. В рабочей зоне стола должны размещаться только те документы и информационные материалы, которые необходимые для работы в данный момент. Остальные следует хранить в ящиках стола и других местах постоянного хранения. В ящиках стола целесообразно организовывать вертикальное хранение в жестких папках, имеющих сверху соответствующие надписи для быстрого поиска нужных материалов.

Сотрудники аппарата управления до 90% необходимой им информации получают при чтении, т.е с помощью органов зрения. Поэтому для нормальной работы важное значение имеют острота зрения и длительность ясного видения, которые зависят от уровня освещенности.

Наиболее эффективно естественное освящение по всей площади помещений, кроме того оно меняется в течении дня. Поэтому, как правило, используют комбинацию естественного и искусственного света, что не вредно для зрения.

Искусственное освящение может быть общим, местным и комбинированным. Рекомендуется поддерживать определенное соотношение между общим и местным освящением. Для общего освящения рекомендуется люминесцентные лампы, для местного освящения удобны специальные настольные лампы. Правильно организованное освещение должно обеспечивать достаточный уровень освещенности, равномерность освещения, расположение источников света с левой стороны, отсутствие слепящих бликов и ослепления отраженными лучами. Нередко даже хорошо организованное освящение снижается до 30% из-за неправильной эксплуатации осветительных приборов. Поэтому необходима периодическая отчистка осветительной арматуры и стекол от пыли и грязи, своевременная замена светильников, вышедших из строя.

Вредное воздействие на организм оказывает шум. Работа в шумных помещениях вызывает быстрое утомление и увеличение количества ошибок.

Источниками шума являются звуки, проникающие снаружи, шум от работающей оргтехники, громкие разговоры по телефону и при личном общении, хождения, хлопанье и скрип дверей, шум вентиляционных устройств, лифтов. Борьба с шумом может осуществляться путем ослабления шума в самом источнике, изоляции от него, использования звукопоглощающих покрытий. Шумную управленческую технику, громкие телефонные разговоры, беседы можно переносить в изолированные помещения. Поверхности стен и потолков в шумных помещениях покрывают звукопоглощающими материалами. Существенно снижают уровень шума шторы на окнах, цветы в помещениях.

На самочувствие, настроение, работоспособность большое влияние оказывает эстетичность рабочей среды, которая определяется художественно-цветовым оформлением рабочих и вспомогательных помещений, мебели, оргтехники, использованием декоративной зелени в помещениях и на примыкающих территориях, художественным оформлением средств информации, наглядной агитации и пропаганды, постоянным поддержанием чистоты и порядка.

Важное значение имеет выбор цвета окраски помещений и оборудования в соответствии с их назначением. Известно, что красный цвет возбуждает, оранжевый взбадривает, желтый оживляет, зеленый и сине-зеленый успокаивает, фиолетовый удручает. Для служебных помещений рекомендуются следующие цвета; белый, слоновой кости, светло- желтый, светло–голубой, салатный, светло-зеленый, светло-бежевый. Для помещений, где необходим постоянно высокий уровень внимания, целесообразны голубые и голубовато-зеленые тона.

Для высокопроизводительной и качественной работы необходим чистый, благоприятный по составу и параметрам микроклимата воздух. В закрытом помещении, где сосредоточено большое количество людей, воздух обеднен кислородом. Это вызывает ухудшение и снижение их работоспособности.

Микроклимат характеризуется температурой, влажностью и подвижностью воздуха. Комфортным для помещений, где расположен административно-управленческих персонал, считается микроклимат, характеризующийся относительной влажностью воздуха 40-60%, скоростью его движения – не более 0, 2 м/с и температурой в холодный и переходные периоды 20-23°С, а в теплый период – 22-25°С. Особенно неблагоприятно одновременное воздействие высокой температуры и влажности, низкой температуры и высокой влажностью и подвижности воздуха. Отрицательное воздействие высоких температур ослабляется при снижении влажности воздуха и увеличении его подвижности. Регулирование воздушной среды осуществляется с помощью систем отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха. В летнее время для ослабления неблагоприятного влияния высоких температур применяются настольные и подвесные вентиляторы, увеличивающее подвижность воздушной среды.

Для продуктивного умственного труда необходим рациональный режим труда и отдыха. Если работа протекает при постоянном напряжении, необходимо устанавливать перерывы для отдыха: при работе с большим напряжением внимания и зрения - по 5 мин через каждый час работы; при постоянной работе сидя – по 5-8 мин через каждые 2 ч работы.

Во время перерывов следует выполнять гимнастические упражнения, которые должны подбираться с учетом характера и условий работы, возраста и состояния здоровья работающих.

 

 

 

 

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

6.1. Понятия и определения

Стиль – это совокупность приемов, форм и методов осуществления какой-либо работы, деятельности, поведения. В теории управления этот термин используется для обозначения стиля управления, руководства, культуры управления и т.п.

Под стилем управления понимается совокупность характерных черт и приемов управленческой деятельности. Стиль управления проявляется в повседневной работе аппарата управления, в своеобразии средств, способов и приемов, которые используются для реализации функций управлении и образуют своеобразный почерк управления. Стиль управления оказывает большое влияние на эффективность управления и является важным резервом повышения эффективности производств.

Стиль управления рассматривают относительно органа управления (учреждения), руководителей (руководства), специалистов и технических исполнителей. Выделяют также общий и индивидуальный стиль. Общий стиль зависит главным образом от общественно-политического строя государства, а также традиций и нравов, сложившихся в обществе и в коллективе. Общий стиль присущ любому органу управления и любому работнику аппарата управления. Индивидуальный стиль характеризует работу конкретных органов управления, конкретных руководителей, сотрудников, обусловлен индивидуальными особенностями работников, уровнем образования, культуры, профессионального мастерства и других свойств конкретных управленцев.

Стиль управления может быть охарактеризован профессионально-организаторскими и нравственно-психологическими чертами.

Многолетняя международная практика делового общения выработала комплекс норм поведения, отражающий деловой или профессионально-организаторский стиль. Применительно к управлению это стиль, характеризующий отношения руководителей или органов управления с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей.

Профессионально-организаторские черты стиля – это деловитость в работе, научный подход, чувство нового, умение выделить перспективу, предприимчивость, высокая культура труда.

Деловитость означает умение принимать обоснованные решения в сложной и даже противоречивой обстановке, оперативность в работе, т.е. своевременное реагирования на происходящие изменения, распорядительность – умение быстро и четко отдавать распоряжения и контролировать их реализацию, способность расставлять людей по должности и рабочим местам с учетом их способностей и интересов и организовать их совместную работу.

Научный подход к управлению означает принятие управленческий решений на основе знания закономерностей управления и закономерностей, лежащих в основе того дела, которое является целью управления, точного знания фактов, характеризующих обстановку, исследовательского подхода к накопленному опыту.

В современных условиях решения задачи интенсификации производства, обеспечения высоких темпов развития требует от управленца умения правильно оценивать достижения науки и передового опыта и практически их реализовывать. Для него важно умение организовать научный поиск, эксперимент, эффективно применять методы программно-целевого планирования и управления.

Сложность производственных связей, быстрое изменение обстановки, определяющей условия производства, требует от управленца предприимчивости, т.е. способности находить выход из трудный ситуаций без нарушения этических, экономических и других норм.

Важной характеристикой стиля управления являются нравственно-психологические черты, поскольку они связаны, прежде всего, с деятельностью по управлению людьми.

К руководителям, управленческим работникам общество предъявляет повышенные нравственные требования, определяемые той высокой ролью, которую они выполняют на производстве.

Именно от руководителей и органов управления различных уровней трудящиеся ждут справедливых решений, правдивости.

Стиль руководства

 

Стиль руководства – это отношения между руководителями, специалистами аппарата управления и трудовым коллективом, которые бы способствовали полному использованию их совокупного интеллектуального потенциала в интересах производства.

Стиль руководства – относительно устойчивая, обладающая внутренним единством совокупность применяемых руководителем правил и приемов личной работы, а также особенностей его взаимоотношений с окружающими в процессе руководства. В стиле руководства проявляются все важнейшие качества личности руководителя: его социальная направленность, ценностные ориентации (степень ориентации на интересы общества и своего коллектива в целом, отношение к труду, к другим людям – к подчиненным как товарищам по коллективу, отношение к самому себе – требовательность к себе, самовзыскательность и пр.), моральные и волевые качества, способности (например, способность воздействовать, влиять на коллектив в нужном направлении, использовать продуктивные возможности коллектива и т.д.)

К составляющим стиля работы руководителя относятся: стремление к самообучению и самовыражению; стремление к справедливости и чести; способность упорно трудиться и развитое чувство ответственности; наличие организационных и административных навыков; сочетание духовной и физической силы; высокая профессиональная подготовка; правовой реализм и историческая объективность; чувство собственного достоинства и склонность к обучению других; способность быстрой адаптации к изменениям обстановки; способность к интегрированию разноречивых мнений; способность выходить за реалии привычных понятий и искать нестандартные решения.

Наиболее часто в учебной и научной литературе противопоставляют два стиля руководства – демократический (кооперативный) и директивный (командный, авторитарный).

Демократический стиль ориентирован на привлечение сотрудников к решению основных вопросов, принятие коллегиальных решений, распределение прав и обязанностей, способствующие развитию самостоятельности и инициативы подчиненных, расширение взаимного контроля.

В своей деятельности руководитель преимущественно использует методы убеждения и поощрения, развивает гласность во всех делах коллектива. Вместе с тем демократический стиль не противоречит принципу единоначалия, руководитель не снимает с себя ответственность за деятельность организации, именно он принимает окончательные решения и отвечает за их результаты и последствия. Демократический стиль дает наилучшие результаты в спокойной деловой обстановке.

Директивный стиль связан с повышением роли руководителя, который обычно сам решает все вопросы. При этом он может учитывать, а может и не учитывать мнение других членов коллектива. Заметна ярко выраженная система требовательности и контроля над деятельностью подчиненных, ограничивающая их инициативу и самостоятельность. Иногда это приводит к элементарно грубому обращению и запугиванию людей. Развивает в коллективе конфликтные ситуации, порождает взаимное недоверие.

Это стиль прямых приказов, распоряжений, не допускающих каких - либо возражений со стороны подчиненных. Вся работа проводится на основе требований неукоснительного выполнения подчиненными своих трудовых обязанностей. Этот стиль руководства оказывается эффективным в напряженных ситуациях, требующих быстрых и решительных действий, а также в отношении малоинициативных и недостаточно дисциплинированных сотрудников, имеющих невысокую квалификацию, при условии, если руководитель высоко компетентен, обладает достаточным опытом и знаниями.

В разные периоды, в зависимости от складывающихся условий и предъявляемых требований, формировались разные отношения к демократическому и директивному стилю руководства.

Изучая практику применения различных стилей руководства можно сделать обобщение их особенностей.

Директивный:

1) Ориентация на задачу;

2) Подчиненные регулярно и строго контролируются;

3) Главный акцент при оценке работы – ошибки и просчеты подчиненных, частые замечания, выговоры;

4) Считают себя незаменимым, решения принимаются единолично, не принимаются возражения и советы;

5) Общение с подчиненным только по производственным вопросам;

6) Высокая оперативность воздействия на подчиненных;

7) Подавление стремления сотрудников работать творчески, проявлять инициативу;

8) Частые увольнения сотрудников. Одни сотрудники стараются перенять стиль своего руководителя в отношениях с коллегами, другие заискивают перед начальством, третье стараются изолироваться от контактов внутри коллектива или впадают в депрессию.

Демократический:

1) Ориентирован на взаимодействие с людьми;

2) Поощряется самостоятельность, контролируется конечный результат работы;

3) Достижения подчиненных – главный акцент при оценке работы, используются поощрения и премии за достигнутые результаты;

4) Склонен к делегированию полномочий, решения принимаются в процессе общего обсуждения;

5) Постоянный контакт с подчиненными;

6) Низкая оперативность воздействия на подчиненных;

7) Стимулирование творчества, инициативы;

8) Психологический климат в коллективе способствует минимальному текучеству кадров, снятию агрессии в отношениях между сотрудниками.

Кроме перечисленных основных стилей руководства различают также:

Либеральный –его создают руководители, которые не вмешиваются в работу подчиненных. Свои решения руководитель облекает в форму рекомендаций, которым подчиненный может и не следовать, если находит более эффективный способ достижения поставленной цели. Либеральный стиль применим по отношению к самостоятельным, активным, инициативным, добросовестным, творческим работникам, в условиях, когда характер работы требует творчества, поиска оригинальных путей решения возникающих проблем, когда подчиненные (специалисты) по своей квалификации и уровню развития стоят на уровне или в чем-то выше своего руководителя, в противном случае организация и процесс деятельности могут стать неуправляемым и малоэффективным.

Бюрократический- известен своими формальными и непроизводительными методами. На практике он формируется зачастую слабым и нерешительным руководителем, уклоняющемся от ответственности. Иногда к формализму в работе приводят явные несоответствия организационной структуры запросам и задачам предприятия.

Прогрессивный – противоположен бюрократическому. Он прокладывает дорогу всему новому и полезному. Применение элементов прогрессивного стиля управления хорошо заметно в периоды реформирования, появления качественно новых подходов к организации деятельности предприятия. Прогрессивный стиль тяжело приживается на практике и встречает сопротивление в силу инерционности мышления людей, их расположенности к более привычным и удобным способам работы.

Волюнтаристский – игнорирует объективные закономерности общественного развития и отношения, складывающиеся в коллективе. Субъективные мнения и оценки одного становятся правилом для многих и уверенно ведут к потере ориентиров в работе.

В теории управления выделяются и другие реально присутствующие на практике стилей руководства. Достаточно многообразные приемы и способы руководства порождают и соответственное множество временно образуемых и уходящих из практики управления, непригодных или мало приемлемых статей. Среди них можно назвать: парадный, шумовой, пассивный, деятельный.

Корректировка стилей управления требуют не быстро меняющейся обстановки, а изменение общих условий деятельности организации. Стиль работы и управленческой деятельности любого руководителя подразделения напрямую зависит от господствующего в данный период времени стиля социальном управлении страны.

В жизни система мотивации труда и стиль руководства непосредственно связаны с такими моментами, как собственность, размеры и успех предприятия.

 

 

Типичные недостатки стилей

Наиболее распространенными недостатками стиля являются: бюрократизм, формализм, карьеризм, технократизм, консерватизм, недооценка важности перспективных вопросов, штурмовщина, волюнтаризм и другие.

Бюрократизм происходит от слова бюрократия(господство канцелярии), означающего отрыв органов управления от коллектива, главенство формы над содержанием деятельности, подчинение правил и задач функционирования организации лишь целям её сохранения и укрепления, возникновение привилегированного слоя, руководителей, оторванных от основной массы работников организации, готового объявить любого своего критика противником общих интересов или вовсе «убрать» его.

Формализм является одной из разновидностей бюрократизма, выражается чрезмерном преувеличении роли различных правил, регламентирующих управленческую деятельность. Роль правил в управленческой деятельности известна и необходимость соблюдения их не вызывает возражений. Однако управленческая деятельность настолько разнообразна, что все предусмотреть в правилах невозможно. Кроме того, надо различать букву и существо правил. Если все делать, придерживаясь буквы правил, эффективность работы снижется. Формалист спекулирует на строгом соблюдении правил, даже если это вытекает из существа дела, из поставленных целей. При этом внешнее он старается выглядеть дисциплинированным исполнительным работником.

Карьеризм является другой опасной формой бюрократизма. Среди карьеристов встречаются немало квалифицированных, знающих свое дело специалистов, которые в состоянии принимать правильные решения. Но они осознанно отдают предпочтения интересам карьеры, личного престижа, личной выгоды перед интересами дела. Карьерист ориентируется не на служение делу, обществу, коллективу, а на служение лицам, от которых зависит его служебное положение, уровень оплаты и получение других благ. Поэтому карьерист подхалимничает и приспосабливается к наиболее влиятельным лицам и стремиться окружить себя себе подобными, которые бы способствовали его продвижению.

Технократизм заключается в том, что при решении возникающих проблем техническим и технологическим факторам отдается приоритет перед социальными, экономическими и психологическими факторами. Объективной основной технократизма является огромная роль техники и технологии в производстве. Однако технократы забывают, что самая прогрессивная техника не дает ожидаемого результата, если приводящие её в движение люди плохо воспитаны и недостаточно обучены, экономически и морально не заинтересованы в результате своего труда, если они работают в условиях ненормального морально-психологического климата и т.п. Руководители технократического типа, как правило недооценивают роль управления для развития и функционирования техники. Между тем технический прогресс, организация использования техники зависит прежде всего от управления этими процессами. Многие недостатки, связанны с заметными внедрениями передовой техники и технологии, обусловлены именно недостатками в управлении научно-техническим прогрессом.

Консерватизм означает приверженность к сложившимся формам и методам работы, стремление их сохранить, противодействие прогрессивным тенденциям развития, внедрению передовых достижений. Очевидные успехи научно технического и социального прогресса подрывают позиции консерватизма. Прослыть консерватором теперь никто не желает. Почвой для консерватизма являются стереотипность человеческого мышления и стабильность стереотипов, а также те трудности, которые неизбежно возникают при внедрении нового, риск снижений показателей работы, возможность неудач и недостатки хозяйственного механизма. Поэтому консерватор, внешне ратуя за прогресс, стремится занять позицию выжидания, затяжек и проволочек, отодвигая внедрение достижений научно-технического прогресса до «лучших времен».

Недооценка важности перспективных и переоценка роли оперативных вопросов относится к часто встречающимся недостаткам стиля управления. Предпосылкой этого является очевидность, острота и срочность решений оперативных вопросов. Оперативные вопросы властно требуют быстрого решения. О них докладывают, настаивают на их немедленном решении, иначе возникают простои, перерывы в производстве и т.д. Перспективные же вопросы, как правило, не требуют срочного решения, их реализация отдалена во времени, поэтому теряется их острота, о них в суматохе текучки забывают или решают наспех без тщательной проработки и с большим опозданием. Руководитель, не занимающейся перспективой, вопросами развития, обычно ссылается на перегрузку текущими делами. Но подлинная причина его перегрузки как раз и заключается в том, что своевременно и обстоятельно не были решены перспективные вопросы, а также в том, что он неправильно распределил обязанности в аппарате управления, слишком много оперативных вопросов замкнул на себя.

С недооценкой важности перспективных вопросов связан и такой недостаток стиля, как штурмовщина, которая часто порождается тем, что своевременно не решаются перспективные вопросы, упускается время и затем руководитель, стараясь выполнять план любой ценой, организует штурм. На объекте сосредотачивается большое количество людей, техники, материалов, отвлекаемых с других объектов. Работы ведутся, не считаясь с затратами, техническими и технологическими нормами, трудовым законодательством. В итоге производительность труда падает, качество строительства снижается, срываются планы работ по другим объектам, при завершении которых приходится организовывать новые штурмы. Штурмовщина наносит огромный ущерб народному хозяйству.

Волюнтаризм как недостаток стиля состоит в том, что руководитель при принятии решений опирается не на закономерности и реально складывающиеся объективные условия, не на опыт и знания специалистов, а на свои субъективные представления о проблемах и условиях их реализации, на свою волю и предоставленную ему власть. Решения руководителя волюнтаристского типа изобилуют ошибками, снижающими эффективность производства.

К другим недостаткам стиля относится чрезмерное уклонение в сторону излишнего демократизма, что выражается в увлечении заседаниями, совещаниями; очковтирательство и «показуха», когда стремятся с помощью манипуляций с цифрами создать впечатление видимости благополучия, скрыть имеющиеся недостатки; протекционизм и семейственность в работе с кадрами.

Имеющиеся извращения в стиле руководства обусловлены многими причинами. Это и несовершенство в целом хозяйственного механизма, и старые стереотипы, и незнание многими руководителями научных основ управления, и низкий уровень культуры управленческой деятельности, и ограниченность взглядов собственников, и отсутствие у них социальной ответственности и, наконец, засилье чиновников и проверяющих.

В нынешних условиях развития производства и в целом общества востребованы руководители лишенные многих из указанных недостатков. Это особенно следует иметь в виду руководителям, ориентированным на будущее.

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Весин В. Р. Корпоративное управление: учебник. М. НИЦ ИНФРА – М -2014 - 272 с.

2. Стратегическое управление: учебник / Н.К. Ларионов и др. М.: Дашков и К°. 2014 – 235 с.

3. Романова М.В. Управление проектами: учебное пособие – М.: Н. Д. Форум «ИНФРА – М» - 2014 – 256 с.

4. Небритов Б.Н. Организация производства на предприятии строительства: учебное пособие. – Ростов н/Д: Рост. гос. строит. ун-т. 2013. – 148с.

5. Балдин К. В. Управленческие решения: учебник – М. Дашков и К°. 2012 – 496.

6. Хадонов З.М. Организация, планирование и управление строительным производством. ЧастьII. Планирование и управление строительным производством: учебное пособие. – М. Издательство АСВ. 2009 – 320.

 

[1] Правила подготовки к сдаче-приемке и вводу

⇐ Предыдущая1234567

Поделиться: